Fúze, akvizice a společné podniky

Co se případné dopady spojení United a Continental Airlines spojení bude mít na levné letenky a levné dovolené balíčky se teprve ukáže.

Dvě letecké společnosti budou i nadále působit samostatně až do poloviny roku 2012.

Toto je aktualizace na tom, kde se věci mají, protože Spojené Continental Holding převzala obě společnosti loni v říjnu:

• Stánky na 83 letištích začala umožňuje cestujícím odbavit se na lety na jedné letecké 18. května.
• United staré logo na letiště Chicago O'Hare byl nahrazen názvem United se symbolem zeměkoule Continental. Tato změna probíhá na všech letištích.
• Nabízí trenér Spojených míst s větší prostor pro něž poplatky prémii. "Economy Plus" místa se neočekává, že budou prodávat na letadla Continental až do začátku roku 2012.
• Organizace spojených oznámila, že udrží United tři třídy služeb pro mezinárodní lety a Continental dvě třídy služby nejméně několik příštích let.
• Letecká společnost doufá, že nabízí kombinaci rezervační systém (založený na současném systému Continental), v březnu 2012.
• Časté letáky může spojit své United a Continental účtů a kombinovat kilometrů.
• Cestovatelé mohou vyzkoušet lety, obdrží místo úkoly a kontrolovat stav letu na jeden United nebo Continental internetových stránkách bez ohledu na letecké společnosti, letí.
• Obě společnosti začaly nabízet stejnou nabídku pro nákupy na palubě jídlo trenérem od 1. května, i když nabídky pro business třídu stále liší.
• Zavazadla poplatky, změny letu, v pohotovostním režimu požadavky a nakládání s nezletilých bez doprovodu jsou nyní identické mezi dvěma leteckými společnostmi.

O AUTOROVI

www.cheapfares.com zaměstnanci si psaní a sdílení článků cestovní zprávy, že jejich zapojení a věříme, ostatní budou zajímavé.

Fráze fúze a akvizice (zkráceně M & A) se odkazuje na stránku podnikové strategie, podnikových financí a managementu se zabývá nákupem, prodejem a kombinací různých společností, které mohou pomoci, finance, nebo pomoci rostoucí společností v daném odvětví rostou rychleji, aniž by musel vytvořit další podnikatelský subjekt.

Získávání
Akvizice, (dále jen "cílová") jinou. Konsolidace je, když dvě společnosti spojí dohromady a vytvoří novou společnost úplně. Pořízení mohou být soukromé nebo veřejné, podle toho, zda nabývaného nebo sloučení společnosti je nebo není uveden na veřejných trzích. Nabytí, mohou být přátelský nebo nepřátelský. Zda koupě je vnímán jako přátelský nebo nepřátelský závisí na tom, jak je to sdělí a přijatých cílové společnosti správní rada zaměstnanců, ředitelů a akcionářů. Je zcela běžné, i když pro M & A se zabývají komunikací se uskuteční v tzv. "důvěrnosti bubliny", kdy jsou informační toky omezeny z důvodu důvěrnosti dohod (Harwood, 2005). V případě, přátelské transakce společností spolupracovat při jednáních, v případě nepřátelského řešení, cíl převzetí nechce být koupen nebo cílové představenstvo nemá žádné předchozí znalosti této nabídky. Nepřátelské akvizice může, a často, pak přátelský ke konci, jak acquiror zajišťuje schválení transakce z představenstva nabývaného podniku. To obvykle vyžaduje zlepšení podmínek nabídky. Akvizice obvykle se odkazuje na koupi menší firmu a větší. Někdy však bude menší firmy získat manažerskou kontrolu větší nebo delší zavedené společnosti a mít své jméno na nový subjekt. Toto je známé jako zpětné převzetí. Dalším typem akvizice je reverzní fúze, dohodu, která umožní soukromé společnosti se veřejně obchodovaných v krátkém časovém období. Reverzní fúze nastane, když soukromá společnost, která má silné perspektivy a touží získat financování koupí veřejně obchodovaných společností shell, obvykle jeden s žádným obchodním majetku a omezené. Dosažení úspěchu akvizice se ukázala být velmi obtížné, a různé studie ukázaly, že 50% akvizic bylo neúspěšné. Akvizičního procesu je velmi složité, s mnoha dimenzemi ovlivňuje jeho výsledek. Tam je také různé stavby užívané pro zajištění kontroly nad aktivy společnosti, které mají různé daňové a právní důsledky:

* Kupující koupí akcií, a proto řízení, cílové společnosti zakoupení. Vlastnictví kontrolu nad společností pak vyjadřuje skutečnou kontrolu nad aktivy společnosti, ale protože firma získala neporušená ve své činnosti, tato forma obchodu s sebou nese veškeré závazky vzniklé ve které business přes jeho minulosti a všechny rizika, že společnost čelí v komerčním prostředí.
* Kupující kupuje majetek cílové společnosti. V hotovosti cíle obdrží od prodávají-off se vrací do svých akcionářů dividend nebo s likvidací. Tento typ transakce listů cílové společnosti jako prázdná skořápka, v případě, že kupující kupuje z celého majetku. Kupující často struktur transakce nákupu aktiv na "cherry-pick" aktiva, která chce a nechat se aktiva a pasiva, že to tak není. To může být důležité zejména tehdy, předvídatelné závazky mohou zahrnovat budoucnosti nekvantifikované odškodné, jako jsou ty, které by mohly vzniknout ze soudních sporů na vadné výrobky, zaměstnaneckých výhod nebo ukončení, nebo poškození životního prostředí. Nevýhodou této konstrukce je daň, která řadě zemí, zejména mimo území Spojených států, uložit na převody jednotlivých aktiv, zatímco akciemi lze často strukturu jako věcné výměny nebo jiná opatření, které jsou osvobozeny od daně nebo daňové neutrální , a to jak na kupujícího a prodávajícího akcionáře.

Pojmy "rozdělení", "spin-off" a "spin-out" se někdy používá k označení situace, kdy jedna společnost se rozdělí na dvě, vytváří druhá společnost samostatně na burze cenných papírů.
Rozdíl mezi fúzí a akvizic

I když je často používán jako synonyma, podmínky fúzí a akvizic znamenat nepatrně odlišné věci. Když jedna společnost přebírá další a jasně etabluje jako nový majitel, je koupě tzv. akvizice. Z právního hlediska cílové společnosti přestane existovat, kupující, "vlaštovky", obchodní a kupující akcie nadále obchodovat.

V čistém slova smyslu, o spojení se stane, když dvě firmy se dohodly, že jít dál jako samostatná nová společnost, spíše než zůstat samostatně vlastněny a provozovány. Tento typ akce je přesněji označuje jako "sloučení se rovná". Firmy jsou často o stejné velikosti. Akcie obou společností se vzdal a nové akciové společnosti se vydává na svém místě. Například v roce 1999 sloučením Glaxo Wellcome a SmithKline Beecham, obě firmy přestaly existovat, když oni se spojili, a nová společnost GlaxoSmithKline, byla vytvořena.

V praxi, nicméně, aktuální fúze rovná se velice často neděje. Obvykle se jedna společnost koupit jinou a jako součást dohody řečeno, prostě dovolit získala firma prohlásit, že akce je sloučení se rovná, i když je to technicky akvizice. Být vyplatil často nese negativní konotace, tedy tím, že popisuje řešení eufemisticky jako sloučení, obchod výrobci a top manažerů snažit, aby převzetí chutnější. Příklad tohoto by byl převzetí Chrysler Daimler-Benz v roce 1999, která byla široce odkazoval se na jako sloučení v té době.

Nákup dohoda bude nazýván sloučením, když oba ředitelé se shodují, že spojí je v nejlepším zájmu obou svých společností. Ale když dohoda je nepřátelský (to je, když cílová společnost nechce být zakoupeny) je vždy považován za akvizici.

Oceňování podniku

Pět nejčastějších způsobů, jak zhodnotit podnikání

* Oceňování aktiv,
* Historický zisk ocenění
* Budoucí udržitelný zisk ocenění
* Relativní ocenění (srovnatelné firmy a srovnatelných transakcích),
* Diskontovaných peněžních toků (DCF) ocenění

Professionals, která ocenit podniky obecně nepoužívají jen jeden z těchto metod ale kombinace některých z nich, stejně jako možná další, které nejsou uvedeny výše, s cílem získat přesnější hodnoty. Informace obsažené v rozvaze nebo výkazu zisku a ztráty je dosaženo jedním ze tří účetních opatření: Poznámka pro čtenáře, prověrce či audit.

Přesné oceňování podniku je jedním z nejdůležitějších aspektů M & A je ocenění jako jsou tyto, budou mít zásadní vliv na cenu, že podnik bude prodána. Nejčastěji se tato informace je vyjádřena v dopise ze stanoviska hodnot (LOV), pokud je obchodní se oceňují pro zajímavost zájmu. Existují i ​​další, podrobnější způsoby vyjádření hodnoty podniku. I když tyto zprávy zpravidla podrobnější a drahý, jako je velikost společnosti zvyšuje, toto není vždy případ, jak tam je mnoho složitých průmyslových odvětvích, které vyžadují větší pozornost detailům, bez ohledu na velikost.

Financování M & A

Fúze jsou obecně odlišit od akvizice jednak způsob, jakým jsou financovány, a jednak relativní velikost společnosti. Různé způsoby financování, M & A řešení existuje:

Peníze

Platba v hotovosti. Takové transakce se obvykle nazývají akvizice a ne proto, že fúze akcionáři cílové společnosti, jsou z obrazu a cíl je pod (nepřímé) řízení uchazeče akcionářů.

Skladem

Platba v nástupnické společnosti akcie, vydané akcionářům zanikající společnosti v daném poměru úměrná druhé ocenění.

Specialista M & A poradenských firem

I když v současné době většina M & A poradenství poskytuje full-service investiční banky, v posledních letech došlo k nárůstu důležitost odborných M & A poradci, kteří mají pouze M & A poradenství (a ne finanční). Tyto společnosti jsou někdy označovány jako přechod společnosti, pomoc podnikům často označované jako "společnosti v přechodu." Chcete-li provést tyto služby v USA, musí poradce být licencovaným makléřem prodejce, a podle SEC (FINRA) nařízení. Více informací o M & A poradenských firem je uveden na firemní poradenství.

Motivy M & A

Dominantním důvodem použity k vysvětlení M & A aktivity, které firmy hledají získání lepších finančních výsledků. Následující obrazy jsou považovány za zlepšení finanční výkonnosti:

* Úspor z rozsahu: Toto se odkazuje na skutečnost, že nově vzniklá společnost může často snížit fixní náklady tím, že odstraní duplicitní oddělení nebo operací, snížení nákladů společnosti ve vztahu k stejným příjmů, a tím zvýšení ziskové marže.
* Ekonomika rozsah: Jedná se o účinnost spojován především s poptávkou na straně změn, jako je zvýšení či snížení rozsahu marketingu a distribuce, různých druhů produktů.
* Zvýšené příjmy a podíl na trhu: Předpokládá se, že kupující bude absorbovat hlavním konkurentem, a tím zvýšit svou tržní sílu (tím, že zachytí větší podíl na trhu), nastavení cen.
* Cross-selling: Například banky nákup makléř pak prodat své bankovní produkty na makléř zákazníků, zatímco zprostředkovatel se mohou přihlásit do banky, brokerské účty pro klienty. Nebo může výrobce nabývat a prodávat doplňkové produkty.
* Synergy: Například, manažerské ekonomiky jako je zvýšená možnost manažerského zaměření. Dalším příkladem je nákup ekonomiky v důsledku zvýšené velikost objednávky a přidružených hromadně kupovat slevy.
* Daně: zisková firma může koupit ztrátu výrobce k použití cílové ztrátu ve svůj prospěch tím, že sníží jejich daňové povinnosti. Ve Spojených státech a dalších zemích, pravidla, omezení možnosti ziskových společností, na "shop" pro firmy, ztrátu, omezuje daňové motivem nástupnické společnosti. Strategie daňové minimalizace patří nákup majetku nesplácených společnosti a snížení daňové povinnosti za současného Tanner-White PLLC problémových plán navrácení majetku.
* Geografickými nebo jinými diverzifikace: Toto je určen pro vyhlazení hospodářské výsledky společnosti, které dlouhodobě vyhlazuje ceny akcií společnosti, což konzervativní investoři větší důvěru v investování do společnosti. Nicméně, toto není vždy přinést hodnotu pro akcionáře (viz níže).
* Výměna surovin: zdroje jsou nerovnoměrně rozložena firem (Barney, 1991) a interakce cíle a získání zdrojů, firma může vytvořit hodnotu buď prostřednictvím překonání informační asymetrie, nebo kombinací vzácných zdrojů.
* Vertikální integrace: Vertikální integrace nastane, když před a za firmu merge (nebo jeden získá další). Existuje několik důvodů, proč se tak stalo. Jedním z důvodů je internalizovat externality problém. Typickým příkladem je takové externality je dvojí marginalizace. Dvoulůžkový marginalizaci nastane, když obě navazujících firmy monopolní moc, každá firma snižuje výstup z konkurenceschopné úrovni, aby monopol na úrovni, vytvářet dva nosnosti ztráty. Spojením vertikálně integrované společnosti je možné shromáždit přitěžující ztráty nastavením dolní firmy výstup na konkurenceschopnou úroveň. To zvyšuje zisky a spotřebitelský přebytek. Spojení, které vytváří vertikálně integrované společnosti může být ziskový.
* Absorpční podobných podniků s jednotným řízením: podobné portfolio investováno do dvou různých podílových fondů (Ahsan Raza Khan, 2009) a to Spojených fondu peněžního trhu a Spojenými růst a příjmy fondu vedlo k vedení absorbovat Spojených fondu peněžního trhu k růstu a příjmů spojených fondu.

Nicméně, v průměru a po nejvíce obyčejně studoval proměnných, získání finančních firem výkon není pozitivně měnit v závislosti na jejich akviziční činnosti. Proto, další motivy pro fúze a akvizice, které se nemusí hodnoty pro akcionáře patří:

* Diverzifikace: I když to může být zajištění společnosti proti poklesu v jednotlivých odvětví se nepodaří přinést hodnotu, protože je možné, aby jednotlivé akcionáře k dosažení stejného zajištění prostřednictvím diverzifikace svých portfolií za mnohem nižší cenu než ty spojené s fúzí. (Ve své knize jeden až na Wall Street, Peter Lynch památně nazval to "diworseification".)
* Manažer aroganci: správce přehnané sebedůvěry o očekávaných synergií z M & A, který vede k přeplatku na cílové společnosti.
Říše budování: Manažeři mají větší společnosti a řízení, a proto více síly.
* Manažer na náhradu škody: V minulosti, některé týmy výkonný management měl jejich výplatu na základě celkové výši zisku společnosti, místo zisku na akcii, což by tým perverzní pobídku k nákupu podniků ke zvýšení celkového zisku, zatímco snížení zisku na akcii (což poškozuje vlastníky společnosti, akcionáři), i když některé empirické studie ukazují, že vyrovnání je vázáno na zisku, než jen pouhé zisku společnosti.

Vliv na řízení

Studie zveřejněná v červenci / srpnu 2008 Vydání časopisu Journal of obchodní strategie vyplývá, že fúze a akvizice zničit kontinuitu vedení v horní cílových společností řídících týmů nejméně deset let po dohodě. Studie zjistila, že cíl společnosti, ztrácí 21 procent z jejich vedoucích pracovníků každý rok po dobu nejméně 10 let po nabytí. - Více než dvojnásobek obratu zkušenosti s non-sloučených podniků [6] Je-li podniky získaných a získání společností se překrývají, pak takový obrat se očekává, jinými slovy, může existovat pouze jeden CEO, CFO a podobně najednou.

Krátkodobé faktory

Jedním z hlavních faktorů, které krátkodobě vyvolal ve Velké fúzí hnutí byla snaha udržet vysoké ceny. To je, s mnoha podniků na trhu, dodávky výrobku je stále vysoká. Během paniky roku 1893 poklesla poptávka. Když poptávka po dobré padá, o čemž svědčí klasické nabídky a poptávky model, ceny jsou tlačeny dolů. Aby se tomu zabránilo poklesu cen, firmy zjistil, že je výhodnější domluvit a manipulovat s dodávkami proti jakékoliv změny v poptávce k dobru. Tento typ spolupráce vedla k rozšíření horizontální integrace mezi firmami éry. Zaměřené na masovou produkci firmy mohou snížit jednotkové náklady na mnohem nižší rychlost. Tyto firmy jsou obvykle kapitálově náročné a měla vysoké fixní náklady. Protože nové stroje byly většinou financovány prostřednictvím dluhopisů, úroky z dluhopisů byly vysoké následovala panika roku 1893, ale žádná firma byla ochotna akceptovat snížení množství během tohoto období.

Dlouhodobé faktory

V dlouhodobém horizontu, kvůli snaze udržet náklady na nízké úrovni, to bylo výhodné pro firmy sloučit a snížit jejich náklady na dopravu tak výrobu a přepravu z jednoho místa a ne různá místa různých firem jako v minulosti. To vedlo k přepravě přímo na trhu, z tohoto jednoho místa. Kromě toho, technologické změny před spojením pohybu společností zvýšení efektivní velikost zařízení s kapitálově náročné montážní linky což umožní úspory z rozsahu. Tak zdokonalené technologie a dopravu byly předchůdci na Velkou fúzí hnutí. Z části kvůli konkurenci jak je uvedeno výše, a částečně kvůli vládě, ale mnoho z nich zpočátku úspěšné fúze nakonec demontována. Vláda Spojených států schválil zákon v roce 1890 Sherman, nastavení pravidel na stanovení cen a monopolů. Spouštění v 1890s s takovými případy jako USA proti Addyston trubek a oceli Co soudu napadl velké společnosti pro strategizing s ostatními nebo v rámci své vlastní společnosti s cílem maximalizovat zisk. Stanovení cen s konkurencí vytvořil větší motivace pro firmy sjednotit a spojit pod jedním jménem, ​​aby nebyla konkurence a už technicky cen.

Zdroj: Wikipedia, včetně Více

Reverzní fúze jsou považovány za sen mnoha zakladatelů společnosti a těšíme se na den, kdy mohou jejich nadějný mladý společnost přivítala do arény veřejného kapitálového trhu jako veřejně obchodovaných společností.

Nicméně, existují různé metody, které mohou využít soukromého podnikání apelovat na kapitálové trhy a přilákat kapitál. Nejběžnější je IPO (veřejné nabídky). IPO je, když již blízko držené původně soukromá společnost nabízí k prodeji své akcie investorům obecně.

Když se těsně držel soukromého podnikání návštěv požadavky potřebné k tomu reverzní fúze - někdy říká reverzní převzetí - s veřejnou shell společnost, to je jako prostředek pro vstup na kapitálové trhy rychle a snad dávat soukromé společnosti, ředitele strategie odchodu.

Ve výše uvedeném příkladu je veřejně obchodovatelná společnost označuje jako "shell", protože vše, co zbylo z původní společnosti je firemní organizace a obchodní schopnosti.

Ve veřejných fúzí shell obrátit akcionáři soukromých společností kontrolu nákupu shell společnosti, sloučením s privátní firmou. Akcionáři soukromých podniků se největší část zásob pro veřejnoprávní korporace shell, čímž je dosaženo kontroly jejího představenstva.

Samozřejmě, specifika týkající se zpětného spojení je mnoho, a možná i přehled o charakteru veřejného spojení shell vzad je téma, které by mělo být otevření se zkušeným advokátem cenných papírů s hlubokou znalostí všech platných Komise pro cenné papíry (SEC) pravidla.

Při uvažování o reverzní fúze se společností shell množství položek, je třeba reagovat. Klíčové pojmy ve středu pozornosti, jako například: AIM burze, REIT tvorbu, ukládání registračních prohlášeních, SB-1 a SB-2, pravidlo 15c211, tvůrci trhu, veřejné float, fúze a akvizice (M & A), formuláři S-8 parku pro firmy Zakladatelé a ředitelé, akreditované investory, SEC účetních postupů, strategické plánování, investiční bankovnictví, NASD makléř / prodejci a Komise pro cenné papíry (SEC).

Nejlepší bude veřejnost Je třeba vyžádat si před uvažuje reverzní fúze, protože mnoho ředitelů jsou nezkušení a nejsou vědomi úskalí bude veřejnosti prostřednictvím veřejné sloučení shell zpět.

Některé z výhod z přijetí soukromá společnost veřejnosti pomocí reverzní fúze jsou lepší způsoby, jak získat kapitál, protože více zdrojů kapitalizace jsou mnohem větší ve srovnání, co soukromá firma může přitahovat. Navíc, pokud je dostatečně vysoký zájem investorské veřejnosti, investiční výhled na společnosti se zvyšuje může poskytnout sekundární trh pro akcie společnosti problém. Společnost může také vést manažeři nabídkou akciových opcí. Výsledná veřejná cenných papírů společnosti lze také použít jako měna k získání jiných podniků (fúze a akvizice).

Četné odměny při soukromé firmy veřejné daleko offset alternativní zbývající soukromé obavy. Cachet spojené s veřejně obchodované společnosti je výhoda, nadřazené příležitosti pro získávání kapitálu pro růst a expanzi jsou ideální důvody pro to stát se veřejně obchodovatelnou společností. Reverzní fúze s veřejnými shell společnosti místo mezi mnoho způsobů, jak se společnost veřejnost.

Franklin A. Roberson je reverzní fúze a finanční odborník s dlouholetou zkušeností v oblasti podnikového sektoru finančních služeb, získat více informací o panu Roberson a reverzní fúze.

Na střih a tah na dnešním obchodním světě, zdá se, že fúze a akvizice jsou na denním pořádku. Poslední velká jména se zmínil jako o možném spojení jsou kanály, čtyři a pět. Sloučení se díval na jako alternativa k finanční výpomoc churavějící CH4 s penězi z BBC.

Příběh však vyvolává zajímavé, o fúzích a akvizicích , a to je to, že často se konají ze správných důvodů, ne jako někteří lidé věří, čistě, jak se zbavit konkurence a monopol na konkrétním trhu.

Fúze a akvizice jsou pestré minulosti, přinejmenším. Mužem z ulice, které jsou vnímány jako jeden velký kluky ze světa podnikání šikana nejlepší cestě stát se větší než ostatní, nebo jen, prosté a jednoduché, snaha o nadměrné bohatství. Sony je sloučení s Columbia a Tri-Star Pictures je jedna taková událost, která dává proces špatné jméno. Nakonec Sony odepsala $ 2.7m vyřešit všechny problémy se zákonem.

Ale pro každý případ, kdy se zdá obrovské sumy peněz, které byly zbytečně ztracené, nebo je případ, kdy pořízení skutečně funguje. Partnerství mezi BMW a Rolls Royce byl prospěšný pro obě strany a AOL akvizici Time Warner má znamenat, že v dlouhodobém horizontu Time Warner se podařilo některé zvláště špatné počasí, bouřky, aniž by zmizela úplně.

Takže co to všechno znamená? Co se jedná?

Existují jemné rozdíly v oblasti fúzí a akvizic . Akvizice, která je známá také jako převzetí, se koná, když jeden koupila jinou společností. Existují dva druhy získávání a to je zmatek mezi dvěma, které má často za následek špatné tisku, že tento proces je často daný.

Nepřátelské převzetí se koná, když firma nechce být převzaty. Je to tento druh fúze, že lidé si pamatuji, jak je to často typ příběhu, který dělá papíry a přijímá nejvíce v médiích. Nepřátelské převzetí dojít z různých důvodů, ale peníze a soutěže jsou obvykle v centru rozhodnutí. Větší společnost může cítit ohrožena potenciál menší firmy podílet se na určitém trhu. V takovém případě by se větší společnosti považovat za pomocí své síly s cílem zastrašit a nespravedlivě ovládat trh.

Přátelské převzetí zahrnuje více procesu jednání a většinu času je prospěšné pro obě strany. Menší firmy by mohlo být, ale snaží se cenné přírodní zdroje a talent, které by mohly být využity jinde. V tomto případě velká společnost může pomoct tím, že koupí menší firmy. Tento proces je často také začal menší firmy. Velmi často se dostaly do bodu, kdy mohou jít s žádnou další nástroje, které mají k dispozici a musí se podílet na rozšiřování a pohnout se kupředu. Někdy je jediný způsob, jak dostat tuto pomoc je přes fázi získala větší subjekt ve stejné oblasti podnikání .

Fúze se mírně liší od akvizice v tom, že se jedná o kombinaci dvou nebo více společností, aby vytvořily zcela novou společnost. Díky akvizici zúčastněných společností zůstat i jejich jména, nebo zmizí. Při fúzi zúčastněné strany se objeví pod novým praporem s novou identitu a jméno. I když fúze mají lepší pověst, než akvizice stále existuje prostor pro zneužívání a na ně lidé dívají na těsně orgány určit, jaký dopad budou mít na trhu.

Takže na první pohled to CH4 a pět spojení se zdá být zajímavý návrh, jeden pomáhá druhým ven vzhledem k těžké časy pro televizní společnosti. Nicméně jsem si jistý, že to bude pečlivě podíval před rozhodnutí. Jen čas ukáže.

Pokud nejste světové šéfkuchaře, je nutné sledovat recept s cílem vytvořit kulinářské dílo. Just as it is difficult to cook without a recipe it is impossible to diplomatically handle mergers without a plan. Mergers and acquisitions require business leaders to pay careful attention to the details for a seamless fusion.

Yet people often get overlooked and they are much more than a detail. Like a recipe provides a chef with a list of ingredients that has already anticipated how the ingredients interact, employee assessments provide managers with a recipe for employees that can be useful intelligence for such times.

The post-merger phase requires adjustments and every angle of the businesses must be inspected. People are not typically excited about the idea of change. Therefore, it is crucial that managers view the post-merger phase as an adjustment period for their employees. Assessments can ease the struggle of the adjustment phase by:

- Identifying employee's strengths and areas to develop
- Identifying which employees would make an effective team
- Identifying each employees aptitude for change and communication style

When managers can easily identify these elements, they can then cater their management style to the needs of their employees. By communicating to the needs of their employees managers alleviate the potential for reduced productivity.

Assessments can identify employee's strengths and weaknesses. Just as ingredients rely on other ingredients to taste good, some employees require extra coaching to me more productive. Managers should be willing to coach their employees; the difficulty lies in identifying which employees require coaching. Once employees are assessed, their managers then have the ability to identify where an employee naturally excels, and where an employee requires development.

If you know your employee's strengths and weaknesses post-merger, you can determine job descriptions, positions, and teams. Mergers are an opportunity to discover the talent that has been available, as well as new talent from another company, and how they can be combined to create an even more productive business.

The next aspect is to identify which employees would make an effective team. You wouldn't randomly mix two ingredients together in hopes that the end result is edible, and the same idea should be applied when building teams. The concept of being re-grouped can be difficult for employees, but with the help of assessments managers can place people based on their behaviors and personalities in order to make productive and enjoyable teams.

Managers should remember that grouping people based on their similarities is not always the best plan. Just because people are similar does not mean they will be productive on the same team.

The key to building successful teams is to create balance between team members. Assessments identify a person's natural behavioral tendencies and attitudes. Managers should review each employee's assessment, and then group the employees based on their results. Each team should have a member that is strong where another member needs development. This will ensure that all of the necessary details have been taken into consideration, and that groupthink will not ruin a team's efforts.

The post-merger phase can be stressful for employees. Too much change at once can feel overwhelming, which can lower morale and productivity. Assessments will indicate how employees cope with change. Some employees will require more in-depth communication than others, and some will require more coaching in order to successfully transition into their new role. Assessments will reveal the needs of employees, and make it easier for managers to attend to those needs.

Mergers do not have to be as stressful as one might think. Assessments are the recipe for a fortuitous merger. They give managers the tools and understanding necessary to transition employees into new roles, while developing them at the same time. Employee assessments, coaching, and engagement make for a recipe that will result in a thriving business, and will enable managers to create work environments that benefit the employees and the company.

Mnoho z nejlepších firem na světě, rostou přes akvizice jako součást svého strategického plánu. Firmy používají akvizice rozšířit svou pozici na stávajících trzích a pustit se do nových. Akvizice se neliší pak nějaký jiný strategický plán, plán práce a pracovní plán. Podívejme se na následující jako vodítko, pokud chcete sledovat osvědčené a efektivní strategii růstu vaší firmy prostřednictvím akvizic:

Vypracovat kritéria

Před provedením jakékoli dotazy na potenciální akvizice kandidátů, vytvořit si soubor kritérií, které vám umožní zaměřit se čas a energii k typu kandidátů, které bude nejlépe vyhovovat vašim cílům. Podívejte se na následující: druh podnikání, minimální (a možné maximum) tržby, minimální mzdy, zeměpisné poloze, geografické pokrytí let založena, po spojení řízení v místě, možnost přemístění podnikání, obrat kolem situace (pokud se podíváme na základě výkonných společností je to možné akvizice), kapitálových požadavků na další růst podniku a produktu a / nebo servisní linku doplňkem vašeho stávajícího podnikání.

Finanční zdroje

Před provedením jakékoli rozhovory, zjistit vaše finanční prostředky na získání potenciálního kandidáta. Máte peníze a svěřeným kapitálem na straně, nebo snadno přístupné, nebo si budete muset přezkoumat každou zabývat případ od případu? Rychlost financování může určovat úspěšnost akvizice.

Požadované počáteční informace

Firmy se v době, zdráhá prozradit informace. Předem určit potřebné informace, které potřebujete učinit informované rozhodnutí. Zabývat pouze společnosti ochotné splnit Vaše požadavky, realistické, jejich reakce a schopnost poskytovat informace, které potřebujete také je indikátorem toho, jak vážné je prodávající.

Komunikace

(by either party) hinders success. Dobrá komunikace mezi oběma stranami transakce se pohybuje vpřed, špatná komunikace (jedna ze stran) brání úspěchu. Před implementací plánu na růst prostřednictvím akvizic, tvoří interní dohodu týmu. Stanovit, kdo je kontaktní osoby budou při vyhledávání a prohlížení získávání kontaktů. Přehled jejich povinností tak, že máte silný tok informací a následné odpovědnosti. Aby jedna osoba z klíčových rozhraní s akvizicí kandidáty by měly spravovat údaje o vaší interakci s podnikatelskou, která je v úvahu. Tyto věci jsou nezbytné mít pevné komunikační plán, na místě tak, aby byly vhodné kandidáty získání zpracovány v nejvíce efektivní a profesionální možným způsobem. Jak komunikace je řešen mezi oběma společnostmi je důležitý, často prodává společnost je sledují ostatní kupující, efektivní a profesionální zpracování vámi (jako potenciální kupující prodejci business) může zvýšit vaše šance na úspěch.

Po spojení integrační plán

Zjistěte, co budete dělat s obchodním poté, co jste si koupili to, což je stejně důležité jako nalezení obchodních koupit. Plán bude muset být upravena a přizpůsobena specifickým získávání kandidátů, ale mají šablonu na práci z vám umožní integrovat akvizice plynuleji a využívat nabytý majetek, technologie a techniky pro růst obou firem. Bez plánu, nebo šablony je nutné identifikovat a řídit integraci za pochodu a sídlo své kalhoty. Od akvizice může představovat značné investice zdrojů kapitálu a čas - to je ve vašem nejlepším zájmu, aby se integrace jít tak hladce, jak je to možné.

Akvizičního týmu

Jak bylo uvedeno výše, kterým se zabývají vaše tým je velmi důležitý z komunikačního hlediska. V průběhu celého procesu vzniknou otázky, které mohou být mimo váš obor, jsou interní a externí členy týmu na oblasti, ve kterých si nejste zdatní. Členové týmu se mohou skládat nejen z vás a vaše vnitřní správy, ale i zahraničních odborníků se zkušenostmi v oblasti potřebují. Mohou pomoci v plánu růst prostřednictvím akvizic, řízení vyhledávání, koordinovat úsilí týmu, kryt věci, které nejsou ve vaší oblasti odborných znalostí a pomoci celý proces bude efektivnější a produktivnější.

Over-eating or bingeing is detrimental to one's health. Similarly, over-acquisition can cause corporate indigestion such as over-leveraging, post merger integration difficulties, cultural misfits etc. You are what you eat.

While fast growth through acquisition is a thrilling experience in running businesses, it also holds much more risks than meets the eye. When the company is in trouble, some CEOs also go on a shopping spree's acquisition. It is more glamorous and exciting than trying to fix mundane turnaround issues back in the office. It takes shareholders' attention away from the domestic problems and impressed them with expansionary programs. Rapid acquisition done in haste with inadequate homework, wrong timing, egoistic reasons and impatience for success can result in calamity.

Harvard don, Michael Porter studied the success rate of 33 highly regarded companies over a 36-year period of acquisition. His data revealed that over half of the unrelated acquisitions were later divested.

Research by McKinsey & Company found a failure rate of 61% in acquisition programmes, with failure defined as not earning a sufficient return on the funds invested. Sometimes these failures are due to the fact that the merger or acquisition was a mismatch in the first place, with small odds for success.

A high percentage of merger difficulties and failures are the result of defective management. Target companies are strategically sought and stalked, but then the follow-up acts are poorly orchestrated. Often people in both firms will be seriously troubled about how the acquisition may affect their personal careers. A good part of the merger/acquisition planning should be aimed at deciding how these concerns will be addressed. For instance, Novell's merger with WordPerfect caused people in both organizations to experience dismay and the combined company teetered subsequently on the brink of disaster.

After buying WordPerfect for US$855 million, Novell sold it to Corel less than two years later for only US$115 million. Media companies faced similar problems of acquisition binge. The conventional wisdom in the industry that spur such manoeuvre was to grow the business by acquisition. Sony Corporation (Japan) was a case in point of being one of the first to venture aggressively into music and films. The same course of action was adopted by Vivendi Universal (French), Bertelsmann (German) and AOL Time Warner (US). It was believed that a product could be developed, then marketed through a wide range of in-house channels, from compact disks, DVDs, Web sites and even theme parks. This led to a proliferation of businesses requiring different skills and expertise, resulting in the failures of these acquisition ventures.

In their haste to capitalize on the boom years, many companies reckoned that the fastest way to beat the competition was to join in. After all, if you cannot beat it, join it. Thus goes the acquisition spiral. With each new acquisition, it is assumed that revenues automatically jumped up, while margins presumably stayed within acceptable ranges, especially if the deal is accomplished through stock swaps. The growing company acquires not just the market share but the expertise as well. Everything seems to augur well especially from the stock market as long as the company grows and numbers are good. However, therein lies the fundamental flaw with the growth-by-acquisition strategy.

This is what Herb Greenberg of Fortune magazine commented of the US corporate scene: “As with any addiction, the growth-by-bulk acquisition approach necessitates increasing doses of the drug to preserve the high. The only way to keep revenues growing fast enough for Wall Street is to buy ever more companies.” Once the growth curve halts and the stock price plummets to an extent that initiates a vicious downward spiral. The company loses its leveraging ability when capitalization decreases and interest expense increases to service the loan financing for acquisition. In the bid to reduce costs, the company starts trimming corners at the expense of quality, customers, and employees.

Therefore, the adage still holds true, 'Do not bite more than you can chew'. It can become toxic for the company if they go into acquisition binge.

No risk, no reward is one of the oldest adages in business. This formulation of strategic risk was first expressed in written form by the Greek scholar Herodotus in 450 BC

In the realm of corporate mergers and acquisitions, the challenge for many companies is to obtain a highly desirable product or technology while risking as little capital as possible.

While growth through Merger and Acquisition continues to be a highly popular strategy – in 2006 there was a record $3.6 trillion in Merger and Acquisition activity, according to Thompson Financial – many CEOs and CFOs remain wary about making deals. In a recent survey of large corporation executives by Accenture, 45 percent reported their most recent Merger and Acquisition deal had failed to deliver all of the expected results.
One solution to traditional outright purchases is the hybrid Merger and Acquisition model. It is becoming increasingly popular.

In a hybrid Merger and Acquisition deal, a large public corporation takes a stake (typically 10 percent to 50 percent) in a smaller company (public or private). Generally, this equity infusion comes with a call option, a right to purchase the entire company at a later date at contracted valuation metrics.

The hybrid model has been successfully implemented by Cisco Systems, which began using it more than a decade ago. Between 1993 and 2007, Cisco made 119 acquisitions, many of them in start-ups or small companies with limited track records.
There are three key benefits for the equity parent in the hybrid model:

Diversified investments minimize overall risk.

Access to new technologies and products is obtained at minimal cost.

Managed resources are not dissipated.

For example, a corporation willing to spend $250 million could invest it in an outright purchase of one established company or take a dozen $5 million to $25 million stakes in start-up companies.
In the consumer products sector, we can look to Dean Foods, the leading US provider of fluid milk and dairy products, for an example of a very successful hybrid acquisition.

Supermarket shoppers know Dean Foods through its many local brands , including Borden, Pet, Country Fresh, Meadow Gold and Horizon organic.

One of Dean's most successful acquisitions was White Wave, an organic foods company. It was founded in 1976 by Steve Demos, an organic foods pioneer. He introduced Silk soy milk in 1996, just as the organic foods boom was beginning. In 1999, Dean Foods purchased a 25 percent stake for $5 million. Helped by Dean's “smart money,” product sales soared to more than $250 million in 2004, when Dean purchased the remaining 75 percent of White Wave for $224 million.

Dean, acting in the Cisco tradition, left entrepreneur Demos and his management team in place and let the company operate with great autonomy. The result was a win-win outcome. By 2005, Dean Foods had more than $10.8 billion in revenue and was bigger than Kellogg and HJ Heinz.

With successes like this, it may seem surprising we don't see more hybrid deals. The reality is the hybrid concept faces points of resistance on both the seller and buyer side. These include entrepreneurs who are attracted by the glamour of venture capital, and CEOs and CFOs in large corporations who continue to equate ownership with control.

Obtaining an investment from a venture capital firm has great allure to entrepreneurs. Many first-time entrepreneurs believe that getting VC money signifies they have made it to the “big leagues.” What they often overlook are the long odds.

According to Jim Casparie, founder and CEO of the Venture Alliance, the odds of a first-time entrepreneur obtaining venture funding are less than 3 percent. He reports that in 2005, out of 125,000 interested parties making pitches to VC firms, just 2,939 received funding. The average amount worked out to $7.4 million.
When an entrepreneur does catch the eye of a VC firm, he may face punishing valuations, high expenses, and time-consuming reviews by multiple parties.

On the buyer side, resistance to hybrid mergers comes from the traditional culture found in many corporations that equates “ownership” with 100 percent control and a centralized, top-down decision-making process.

However, more and more corporations are coming to understand that in the accelerated world of 21st-century business competition, it is critical to diversify product development by investing in multiple projects. They are also seeing the advantage of fostering an entrepreneurial spirit within the larger corporate structure to improve motivation and boost creative thinking.

A hybrid acquisition can provide a corporation with an efficient vehicle for learning about new products and technologies. It can also serve as a platform for additional acquisitions.

C-level corporate executives, however, must understand that dealing with entrepreneurs requires a special mindset. Many founders are fiercely proud of their company and protective of its products, and they want to maintain a high degree of control.

When both sides understand the benefits of hybrid acquisitions, highly rewarding synergies can take place. As we see more and more hybrid acquisitions pay off, the concept will no longer seem daring but instead will become a basic part of many corporate Merger and Acquisition strategies.

Úvod

A merger occurs when one company is legally absorbed into another and the surviving company takes over all of the assets and liabilities of the absorbed company. There cannot be any separate transfer of assets or liabilities to other third parties and a certificate of merger must be filed in the state where the new business will incorporate. The absorbed company shareholders are not “bought out” and therefore the merger is, in essence, treated as a stock transaction for federal tax purposes. The shareholders of both of the merged companies exchange their original stock for new stock in the surviving company. The company's board of directors and shareholders must approve the merger.

Acquisitions can occur in two ways:

• Buy the assets of the company
• Buy the company's shares from the stockholders

Under the acquisition scenario, the shareholders of the company being bought can, in most instances, take their money and “ride off into the sunset.” The terms of the payment can be either in cash or stock of the purchase (which is as good as cash for publicly traded companies). The acquisition is different from a merger in that the selling shareholders do not own stock in a new, combined enterprise. The buyer can select targeted assets or liabilities to take and others to discard which the seller must accomodate. For example, the buyer does not have to assume the debt of the company being bought–although in most cases they do.

In mergers and acquisitions, tax and net income considerations of both the buyer and seller are a major factor in determining how the deal is ultimately structured. The selling shareholders participating in acquisition of asset deals may have to pay significant taxes on gains unless the transaction is structured in a way that allows the taxes to be deferred. Types of tax deferrable transactions include statutory mergers, stock-for-stock swaps, and stock-for-equity swaps. If the purchase price paid for the assets exceeds its fair market value, the excess payment is treated as goodwill under current accounting rules. The goodwill is then amortized over a period of generally 5 to 7 years and the annual amortization amount is taken as a charge against the buyer's net income. Consequently, if a buyer's shareholders are very focused on net income growth, purchasing assets in excess of fair market value presents an obstacle. In addition, the goodwill expense is not deductible for federal tax purposes (unlike other items such as depreciation).

One way to bypass the goodwill amortization issue is to structure the transaction as a “pooling of interest.” The table below shows the difference between the purchase and pooling structure.

Minority vs. Majority Equity Position

The percentage equity ownership that a buyer takes in a target company can have material effect on its reported financial statements. The nature of the impact varies according to the following:

• less than 20% ownership
• greater than 20% ownership, but less than 50%
• greater than 50% ownership

At the less than 20% equity ownership level , the buying company is not required to consolidate any portion of the revenue or net income of the selling company to its financial statements. This can be a very important consideration if the selling company is expected to experience losses at once and in the near future as it grows its business. The buying company does not need to dilute its earnings because of its obligation to consolidate its share of the losses since its investment is a relatively small minority. As an example, NYNEX recently invested $3 million, for less than 10 percent equity position, in VDONet Corp., a maker of compression technology equipment for transmitting video over the internet. NYNEX's goal is to have a competitive edge in multimedia services over standard phone lines.

However, there is an exception to this rule. If the buying company, as a condition of its investment, has significant veto power over key business decisions made by the selling company, then they are deemed to have operating control and would act more like a majority investor.

If the acquirer has an equity interest between 20% and 50% , they are required to consolidate their share of profits or losses from the target company regardless of whether they have veto rights over key operating plans. Most buyers who take this level of equity ownership usually structure the deal to give them a path to control at a later date. This can be the right of first refusal to buy additional equity or a guaranteed future majority share at an agreed upon price or method to calculate the price.

An equity position of greater than 50% most often means the buyer has control of the day-to-day running of the business and, therefore, will consolidate the total revenue of the target company to its financial statements as well as its portion of profits and losses. However, as discussed above, if the minority shareholder(s) are given veto rights that clearly prevent the majority shareholder from exercising full control over the operations of the business, then revenue consolidation is disallowed but the percentage of earnings is not.

Merger and acquisition transaction types are normally executed in one of the following formats:

• statutory merger
• exchange of stock for stock
• purchase of assets for stock
• purchase of stock for cash
• purchase of assets for cash

Statutory Merger

A statutory merger involves two companies merging their businesses and generally the shareholders receive payment in stock. The deal is non-taxable and can be done as either a purchase or a pooling of interest. Recently, NYNEX and Bell Atlantic, two regional telephone companies merged their businesses into one enterprise that kept the Bell Atlantic brand name after the merger. Consequently, N's shareholders exchanged their original shares in that company for shares in the new Bell Atlantic company. The combination is expected to be treated as a tax-free transaction.

Exchange of Stock for Stock

Exchange of stock for stock deals occur when the selling shareholders sell their company to the buyer and receive shares in the buyer's company as the security for payment. The transaction is usually non-taxable and can be done as a purchase or pooling of interest. For example, Cabletron Systems, a maker of computer networking equipment, agreed to purchase Network Express, a provider of high-speed computer network switches, for $116 million in stock. Cabletron Systems will exchange 0.1388 of its common shares for each of Network Express' 10.7 million shares outstanding.

Purchase of Assets for Stock

In this type of transaction, an asset or a group of assets (such as selected plants and machinery) and not the entire company of the seller is purchased. In some cases, only the corporate shell of the seller remains which can be liquidated at a later date. The currency used to fund the purchase is stock of the buyer's company. This transaction is also non-taxable and can be treated as a purchase or pooling of interest. In May 1996, Ronald Perelman's New World Communications Group, Inc. sold two TV stations to NBC for $425 million. If NBC, a unit of General Electric Co., paid for the stations with stock, then that deal would be an example of a purchase of assets for stock transaction.

Purchase of Stock for Cash

This type of transaction is fairly common and occurs when the shareholders sell their stock for cash to a buyer. The buyer will then have majority or full control depending on the number of shareholders who sell. This type of deal is taxable to the shareholders of the selling company if they realize a gain from selling their shares. This type of transaction is treated as a purchase only and pooling of interest benefits does not come into play. After months of wrangling over price, the US oil giant Mobil Oil acquired the Australian oil and gas producer, Ampolex Ltd., for $1.4 billion in cash.

Purchase of Assets for Cash

This transaction is similar to a purchase of assets for stock, except that the assets are paid for with cash and not stock. This transaction is also taxable to the selling shareholders and can only be done as a purchase and not a pooling of interest.

Fúze jsou-li společnost a další rozhodl spojit.

Akvizice je situace, kdy firma kupuje společnost B.

Aliance jsou společnosti, které spolupracují na dosažení cíle společně. Cíle jsou in, aby se zabránilo compeitition na trh nebo do konkurovat ostatním firmám.

Joint Venture je subjekt vytvořené mezi dvěma nebo více stranami provádět hospodářské činnosti spolu. Strany se dohodly na vytvoření nového subjektu oběma přispívá vlastního kapitálu, a oni pak podíl na příjmech, výdajích a řízení podniku. Tento podnik je možné na jeden konkrétní projekt nebo pouze pokračující obchodní vztah, jako je Sony Ericsson podniku společného.

Příklad akvizice (převzetí):
Procter & Gamble převzetí Gillette

Příklad spojení:
AT & T a BellSouth Corporation

Příklad společného podniku:
Sony Ericsson

Mnozí začínající zjistí, že spolupracuje s větší a známější firmy mohou pomoci jim prorazit na trhu s rychlejší a méně nákladné zajištění financování, než by jinak byly k dispozici.

V minulosti, společné podniky zaměřené na zastoupení firem v různých zemích nebo v zeměpisných oblastech. V posledních desetiletích, fenomén společných podniků na předem určené činnosti, stala se více převládající. Aliance může dát společnosti relativní výhodu ve velikosti a schopnost učit se pole rychleji, nebo poskytnout doplněk do oblastí, ve kterých chybí (například spojenectví mezi startup s výhodou v oblasti vývoje a výroby Společnost se osvědčené marketingové dovednosti). Je-li společný podnik provádí ve formálním způsobem, a kterým se stanoví samostatný právní subjekt na to (také známý jako společný podnik), to je podobný charakter jako částečnou akvizicí v úvahu za akcie. Důvodem je, že transakce vytváří subjekt, který kombinuje relativní výhody obou stran a jejich vazby futures spolu, alespoň s ohledem na danou oblast.

Aliance jsou nákladné, a to nejen kvůli hotovosti opouštějící společnosti rukou, ale spíše kvůli výnosy, z nichž by mohl být zamítnut. Za prvé, společné podniky zahrnují investice manažerských zdrojů v čase, kterým se podnik, jeho řízení a řešení případných konfliktů zájmů mezi partnery na fungování podniku. I v případě, správné nastavení smluv, motivační programy, a různé převodní ceny od partnerů do společného podniku vyřešit většinu konfliktů, téměř žádný společný podnik podaří zcela předejít střetu mezi příslušnými stranami.

Kromě toho mohou vytvářet aliance nepřímých nákladů tím, že blokuje možnost spolupráce s konkurenčními společnostmi, tak možná dokonce popírání společnost různé možnosti financování. Například by mohlo alianci se společností Ericsson v oblasti mobilních komunikací se snížila pravděpodobnost smluv s Nokia, a tím společnost v nebezpečí, že pokud Ericsson je oslabena, takže se všechny společnosti, které na něm závisí.

Společné podniky mohou vystavit společnosti svým partnerům a unikátní technologie, která je někdy odhalila své partnerské společnosti, které by později se stal konkurentem, nebo může využít ovoce podnik nebo know-how lépe než při spuštění sám. Kromě toho mohou strategičtí partneři často vede společnost ve směrech, které slouží partnerské společnosti lépe než oni společnosti samotné.

Podle mého názoru jsem se najít "Joint Venture" je přinejmenším riskantní. Když dva nebo více podniků se spojí, mohou zaměstnanci přijdou o práci a vyhlídky / zákazníky mohou být ztraceny. V oblasti získávání, musí dodržovat pravidla nákupu odběratele (řízení a tak dále). V alianci, by všechny ostatní společnosti / podniku, které nejsou v alianci trpí. Zatímco v Joint Venture, dvě nebo více stran zavazují ekonomické aktivity dohromady. Podívejte se na Sony Ericsson na to, jak to dělají tak dobře teď!