Fusioner, opkøb og joint ventures er så løst bruges i erhvervslivet leksikon, at det kun naturligt, at der er en høj grad af forvirring. Før foreslå en ramme for at vælge mellem de tre modeller, er det meget vigtigt, at konceptualiseringer af disse terminologier er klare.

Fusion: En fusion henviser til en proces, hvor to virksomheder bliver en ved at komme sammen. I et sådant tilfælde. Ingen virksomhed hersker over den anden Normalt ledelsen af ​​begge selskaber deler kontrol af den resulterende virksomheden og navne på begge selskaber er bevaret for den resulterende virksomheder. Der er mange højt profilerede eksempler på fusioner - AOL Time Warner, GlaxoSmithKline (den anden største farmaceutiske firma i verden efter Pfizer), Hero Honda (den førende motorcykel mærke i Indien), Sony Ericsson (den tredje største producent af mobiltelefoner i verden) og mange andre. I hvert af disse tilfælde var navnene på begge selskaber bevares med henblik på at udnytte den egenkapital af begge mærker. Derfor er simpelthen at putte, fusioner skabe en ny organisation ud af to eller flere organisationer af mere eller mindre lige statur, samle alle ressourcer.

Acquisition: Opkøb på den anden side refererer til processer, hvor en virksomhed køber det andet selskab. I en sådan situation at købe virksomheden absorberer den købte virksomheden i den eksisterende virksomhed. Opkøb kan udføres enten at udelukke konkurrencen ved at absorbere den konkurrerende virksomhed eller at udvide virksomhedens portefølje ved at bevare det erhvervede selskab som en uafhængig enhed under den overordnede virksomhedsledelse. Sidstnævnte sag er kernen i mange konglomerater. News Corp Inc købte MySpace, det førende online-networking site med omkring 100 millioner registrerede brugere, ikke for at fusionere det med de andre nyheder virksomheder, men at udvide virksomhedens portefølje. På den anden side Vodafone Group plc, verdens største mobile kommunikationsnet selskab med en markedsværdi på DKK 86 milliarder (US $ 169 milliarder eller 1.160 milliarder yuan) har for nylig købt en 67% af aktierne i Essar Hutchison (en af ​​Indiens førende mobiltelefon-netværket) til USD 19 milliarder (130 milliarder yuan). Formålet med denne overtagelse var at komme ind på meget lukrative indiske mobiltelefon markedet. Med dette opkøb, blev Indiens Vodafones næststørste marked efter USA. Som det fremgår af mange eksempler nævnt før, fusioner og overtagelser (M & A) tjener tre overordnede formål: M & A kan tjene som markedsadgang strategi, som en corporate portefølje ekspansion og som et konkurrencedygtigt forsvar mekanisme

Joint Venture: Joint Venture er en tilgang, hvor to eller flere virksomheder aftaler at samle deres ressourcer sammen for at danne en samlet styrke på markedet. I modsætning til en fusion, et joint venture indebærer ikke fremkomsten af en ny samlet enhed. Hver deltager i joint venture bevarer deres individuelle enhed, men vælger at konkurrere mod konkurrenter som en samlet virksomhed kraft. Joint venture er en meget populær form af et joint venture. For nylig, verdens største detailhandelskæde Wal-Mart indgået et joint venture med indiske Bharti virksomheder at få en tå fat i det boomende indiske detailmarkedet. Dette skridt var den eneste måde, Wal-Mart kunne få ind på det indiske marked, som lovmæssige begrænsninger forbyder et fuldt ejede udenlandske detailkæde at operere i det indiske marked. Som sådan var dette joint venture et marked ind strategi for Wal-Mart. Overvej et andet eksempel - Costa Coffee, det førende kaffemærke hele Storbritannien og Vesteuropa. Dette helt ind på det kinesiske marked for nylig med et joint venture med Yueda Group med base i Jiangsu provinsen i Kina. Dette var ikke på grund af eventuelle forskriftsmæssige begrænsninger, men mere på grund af dens behov for at lære om en fremmed markedet og få en fod hold. Derfor joint ventures er faktisk en meget almindelig post strategi for virksomheder. Denne fremgangsmåde har sine egne fordele og ulemper. Den åbenlyse fordel er, at selskaber, der deltager markeder gennem JVs ville nyde godt af den lokale viden om den lokale virksomhed. Den indlysende ulempe er, at virksomhederne ind på nye markeder kan tages for en tur, hvis joint ventures ikke er aftalt omhyggeligt. Som sådan, defineret simpelthen Joint Ventures er mindre risikabel end opkøb , fordi de er omsætningspapirer, co-operative og lettere at gå væk fra. De bringer to virksomheder sammen med fælles interesser, men forskellige styrker arbejdet med bestemte projekter, der giver fordele til begge.

Afgørende faktorer

Når konsekvenserne bliver forstået, vil virksomhederne nødt til at overveje tre vigtige faktorer, der påvirker udvælgelsen blandt de tiltag, som vil give en strategisk kontekst for virksomheder til at vurdere de tre tilgange.

1.Level af konkurrence på markedet Et af de grundlæggende årsager til, at virksomheder engagere sig i enten M & A eller et joint venture er at klare konkurrencen i ethvert marked. Virksomheder verden over har til at komme til at tro, at konsolideringen med en markedsandel ville give dem mulighed for i rimeligt forhold tilstedeværelse på markedet og magt at gøre krav på førerposition. Yderligere, med enorme pres på virksomhederne til at reducere omkostningerne og efterfølgende overskud, tilbyder opkøb en kanal til at øge omfanget og udnytte den blotte størrelse af den resulterende organisationen. Som sådan, afhængigt af hvor konkurrencepræget markedet er i en bestemt sektor, vil virksomhederne nødt til at vælge mellem de tre muligheder. Luftfartsindustrien i USA er en af ​​de mest konkurrencedygtige industrier. Som sådan har virksomheder tyet til intens købet som konsolidering reducerer omkostningerne, øge belægningsprocent, og forbedrer den underliggende lønsomhed. Tværtimod er forbrugerelektronik en branche, hvor det på grund af højt specialiserede arbejdets art, virksomheder foretrækker samarbejde eller joint ventures. Derfor er en Samsung arbejder med Sony, en Sony arbejder med Ericsson, Intel arbejder med IBM og så videre. Disse strategiske joint ventures give virksomhederne mulighed for at udnytte hinandens kernekompetencer.

2.Barriers adgangsbarrierer M & A er normalt tyet til enten for at øge omfanget eller skære omkostninger og joint ventures er foretrukket at komme ind på nye markeder eller segmenter. Som sådan, er en af ​​de vigtige faktorer, som bør overvejes niveauet af barrierer til stede for at komme ind på et nyt marked. Nogle markeder er kendetegnet ved høje adgangsbarrierer, såsom lovgivningsmæssige begrænsninger, etablerede konkurrenter, meget volatile markeder, der retfærdiggør ikke den første indrejse investeringer og så videre. I sådanne tilfælde er joint ventures den foretrukne løsning, da de tillader virksomheder at udnytte den eksisterende viden og ressourcer gennem samarbejde. På den anden side, hvor adgangsbarriererne er lave, kan virksomheder få en meget stærk fod hold i markedet enten gennem fusioner eller gennem opkøb.

3.Synergies og ressourcer Sammen med de to foregående faktorer, synergier og ressourcer er lige så vigtigt for at afgøre blandt de tre valgmuligheder til rådighed for virksomheder. Fusioner og joint ventures mellem virksomheder har vist sig at arbejde effektivt, hvis der er en høj grad af synergi mellem virksomheder, der kommer sammen. Synergier kan være i virksomhedskulturen, produktportefølje, strategiske mål, og supply chain eller logistiske systemer. Når sådanne synergier eksisterer, kan virksomhederne produktivt gennemføre formålet med en fusion eller et joint venture. Tilsvarende for et opkøb mulighed, er en vigtig faktor tilgængeligheden af ​​finansielle ressourcer. Som opkøb finde sted til priser langt højere end den bogførte værdi af de overtagne selskaber, bør erhverve virksomheder har eller har adgang til betydelige ressourcer.

Konklusion

Fusioner, opkøb og joint ventures alle er lige stærke virksomhedernes vækst strategier for virksomheder. Udvælgelsen af ​​en enkelt metode afhænger af både interne og eksterne faktorer. I betragtning af de mange succeser og fiaskoer både opleves af virksomheder på verdensplan, ville det være tilrådeligt for virksomheder først og fremmest at forstå de strategiske konsekvenser af hvert enkelt tilgang, og derefter flittigt vurdere hver tilgang i lyset af ovennævnte faktorer.

Hvilke eventuelle konsekvenser af sammenlægningen af United og Continental Airlines fusionen vil have på billige flybilletter og billige ferie pakker er endnu uvist.

De to selskaber vil fortsætte med at fungere hver for sig indtil midten af ​​2012.

Det følgende er en opdatering på, hvor tingene står, da United Continental Holding overtog både luftfartsselskaber oktober sidste år:

• Kiosker til 83 lufthavne begyndte så rejsende til at checke ind til fly på enten flyselskab på 18 maj.
• Uniteds gamle logo i Chicago O'Hare Lufthavn er blevet erstattet af Uniteds navn med Continentals kloden symbol. Denne ændring er forløber i alle lufthavne.
• United byder coach sæder med ekstra benplads, som det opkræver et præmie. "Economy Plus" sæder ikke forventes at blive solgt på Continental fly indtil begyndelsen af ​​2012.
• United har meddelt, at den vil beholde Uniteds tre klasser af service til internationale flyvninger og Continental er to klasser af tjenesten i mindst de næste mange år.
• Flyselskabet håber at kunne tilbyde en kombineret reservationssystem (baseret på Continentals nuværende system) i marts 2012.
• Hyppige løbesedler kan linke deres United og Continental konti og kombinere miles.
• Rejsende kan tjekke ud flyrejser, modtage sæde opgaver og kontrollere flystatus på enten United eller Continentals hjemmeside, uanset hvilket flyselskab de flyver.
• Begge flyselskaber er begyndt at udbyde den samme menu for om bord mad indkøb i træner fra 1. maj, selv om menuer til business class forbliver forskellige.
• Bagage afgifter, flyvning ændringer, standby anmodninger og behandlingen af ​​uledsagede mindreårige er nu ens mellem de to flyselskaber.

OM FORFATTEREN

www.cheapfares.com medarbejdere nyder at skrive og deling rejse nyhedsartikler, der engagerer dem, og tror, ​​andre vil finde interessante.

Af denne grund, her er vi på www.lawyersbench.com har sammensat en hurtig 15 point checkliste, der vil hjælpe dig med at bestemme, at du har alle de baser dækket. Det er vigtigere end du måske tror - trods alt er midt venture ikke tid til at være skændes om grundlæggende vilkår og betingelser!

1. Identitet. Skriftligt bekræfte, hvem der er involveret i joint venture .

2. NDA. Har du brug for en Non Disclosure Agreement, der skal underskrives? (Typisk hvis den ene part har en rigtig god idé, og den anden vil blive involveret i fremstilling eller forfremmelse).

3. Hvad er det ansvar, som hver part? Liste skriftligt, hvad hver enkelt af jer vil bringe til 'party'.

4. Er virksomheden globalt, eller begrænset geografisk rækkevidde?

5. Er der nogen juridiske overvejelser i forbindelse med etablering af virksomhed (er licenser påkrævet fra regeringen osv.)

6. Strukturen i joint venture . Er det et interessentskab eller et selskab, eller blot en joint venture aftale mellem 2 parter? Hvis det er et firma, der sidder i bestyrelsen, og hvordan er de udpeget? Hvilke klasser af aktier er i omløb, og under hvilke betingelser? Hvordan er mindretalsaktionærer beskyttet?

7. Finansiering. Hvem leverer kapital til venture? Er det opdelt i en eller anden måde mellem joint venture parterne, eller kommer den fra en ekstern kilde, f.eks en bank eller venture kapital firma? Er investeringen i kontanter eller varer eller tjenesteydelser?

8. Hvis en virksomhed struktur, der skal bruges, er det, der afslutte de nødvendige bestemmelser? For eksempel ville hvis den ene side at sælge deres aktier, hvilke betingelser? Vil den anden part har forkøbsret til at købe? Kan de også forlange at blive købt ud på samme tid? Hvordan er en aktiepost skal værdiansættes? Vil nye indkommende aktionærer har samme rettigheder og ansvar som de eksisterende aktionærer? Er der en vetoret?

9. Ikke konkurrence. Vil parterne i venture-forbud mod at konkurrere direkte med den nye virksomhed? Er det begrænset territorialt?

10. Deling af oplysninger. Hvilke rettigheder har partnerne behøver at vide om det interne arbejde venture? Er regulære driftsregnskaber, der skal leveres? For eksempel ville www.lawyersbench.com har rettigheder til et produkt, udviklet af et joint venture-partner, selv om vi ikke havde nogen direkte involveret i dag-til-dag drift af venture? Hvad med uafhængig revision?

11. Overskudsdeling. Hvordan er overskud skal fordeles? Hvornår? Under hvilke betingelser? Kan den ene part tvinge en fordeling af overskud?

12. IPR. Hvad intellektuelle ejendomsrettigheder vil den nye venture erhverve? Har de vender tilbage til en bestemt part, hvis de venture-selskabet er opløst? Hvem ejer nye IPR udviklet af venture?

13. Medarbejdere. Hvor mange medarbejdere vil være behov for, og hvordan vil de blive organiseret? Vil der være aktieoptioner eller andre incitamenter? Overførsel af medarbejdere fra én virksomhed til en anden vil næsten helt sikkert involvere dig i at tage juridisk rådgivning om den proces og de ​​relaterede arbejdstagerrettigheder. Hos www.lawyersbench.com ville vi altid have relevant "nøgle-mand 'forsikringer på plads til særlige medarbejdere.

14. Administration. Kort ud af hvem der administrerer venture, som de bankfolk vil blive, som vil kontrollere virksomheden og hvem der er ansvarlig for overholdelse af lovgivningen?

15. Afslut. Har venturet har en defineret levetid, eller er det open-ended? Hvilke omstændigheder kan tvinge det til at ende for tidligt? Hvis dette sker, hvordan er de aktiver, som skal fordeles (herunder kontanter og IPR). Hvis der er forpligtelser, ikke er aktiver, der gør de lægge på?

Hvis du svarer på alle disse punkter tilfredsstillende, skal du være godt på vej til en fornuftig velstruktureret joint venture. Som altid Tage juridisk rådgivning, før der indgås et retligt arrangement.

OM FORFATTEREN

Hvis du er en virksomhedsejer, der ønsker at øge markedet for rækkevidde, nedbryde barrierer for adgangen til dit marked, eller blot generere skyrocketing indtægter i et kortere stykke tid, er disse gamle talemåder bliver mere og mere relevant for den hjælp, www.jointwebventures . com. Ifølge Commonwealth Alliance Program (CAP), forventer virksomhederne strategiske alliancer tegnede sig for 25% af alle indtægter i 2005, i alt 40 billioner dollars. Dette tal har været støt stigende gennem de seneste par år, efterhånden som flere solopreneurs og arbejde i hjemmet Forældre (Whaps) beslutte at forene sig for at forøge deres odds for at overleve i et stærkt konkurrencepræget globalt miljø.

Du er ved at lære et af de mest kraftfulde værktøjer, jeg kender for at være en succes i dagens konkurrenceprægede virksomhed atmosfære. Jeg er selvfølgelig tale om joint ventures , eller specifikt, gået sammen med en anden person, en gruppe af personer, eller forretningsenhed med henblik på at udvide din forretning indflydelse og skabe en mere kraftfuld tilstedeværelse på markedet, kan du besøge joint-venture-guide dot com. Joint Ventures er i, og hvis du ikke udnytte dette strategisk våben, chancerne er dine konkurrenter er eller vil snart blive, bruge dette til deres fordel .... muligvis mod dig! Vores primære mål er at gøre dig til en succesfuld joint venture. Dette vil ske, hvis du er en kvalificeret iværksætter.

Derfor er det nødvendigt for os at dykke ned i de tekniske aspekter af joint ventures. Specifikt: Et joint venture er en strategisk alliance, hvor to eller flere parter, som regel virksomheder, danne et partnerskab for at dele markeder, intellektuel ejendomsret, aktiver, viden og selvfølgelig overskuddet. Et joint venture adskiller sig fra en fusion i den forstand, at der ikke er nogen overdragelse af ejendomsret i handlen. Dette partnerskab kan ske mellem goliaths i en branche. Ental, for eksempel, er en strategisk alliance mellem SBS og Bellsouth. Det kan også forekomme mellem to mindre virksomheder, der mener, partnering vil hjælpe dem med succes kæmpe deres større konkurrenter.

Virksomheder med identiske varer og tjenester kan også gå sammen om at trænge ind på markeder, de ikke ville eller kunne ikke betragte uden at investere enorme ressourcer. På grund af lokale bestemmelser, kan nogle markeder kun være trængt ind via fælles vover sig med en lokal virksomhed eller besøge joint-venture-software dot com I nogle tilfælde kan en stor virksomhed beslutter at danne et joint venture med en mindre virksomhed med henblik på at hurtigt tilegne sig kritisk intellektuel ejendomsret, teknologi, eller ressourcer på anden måde svært at få, selv med masser af kontanter til deres rådighed.

Processen med partnering er et velkendt, tid-testet princip. Den kritiske aspekt af et joint venture ligger ikke i selve processen, men i sin udførelse. Vi ved alle, hvad der skal gøres: specifikt, er det nødvendigt at samle kræfterne. Men det er let at overse "bindehuden" og "skærper" i spændingen i øjeblikket. For den hjælp www.joint-venture-guide.com. Vi vil se på "bindehuden" i vores gennemgang af de otte kritiske faktorer for succes. For øjeblikket, lad os huske på, at alle fusioner, store eller små, skal planlægges i detaljer og henrettet efter en stram plan for at holde alle chancer for succes på din side.

Den "whets" bør være omfattet i en juridisk aftale, som vil carefully liste, hvilket parti bringer hvilke aktiver (materielle og immaterielle) til joint venture, samt formålet med denne strategiske alliance. Joint venture legal agreement templates kan let findes på Internettet. Du kan også søge passende juridisk bistand, når du indtaster en sådan forretningsforbindelse.

www.easy-JV-manager.com www.jointwebventures.com

Sætningen fusioner og overtagelser (forkortet M & A) henviser til det aspekt af virksomhedens strategi, corporate finance og ledelse beskæftiger sig med køb, salg og samling af forskellige virksomheder, der kan støtte, finansiere, eller hjælpe en voksende virksomhed i en given branche vokser hurtigt uden at skulle oprette en anden forretningsenhed.

Erhvervelse
En virksomhedsovertagelse, (den "target") af en anden. Konsolidering er, når to virksomheder sammen sammen for at danne et nyt selskab helt. En overtagelse kan være private eller offentlige, afhængigt af, om den overtagne virksomhed eller fusionerende selskab er eller ikke er opført i offentlige markeder. En overtagelse kan være venlige eller fjendtlige. Uanset om et køb opfattes som et venligt eller fjendtligt afhænger af, hvordan det er kommunikeret til og modtaget af målet selskabets bestyrelse, medarbejdere og aktionærer. Det er helt normalt, men for M & A håndtere kommunikation til at foregå i en såkaldt »fortrolighed boble", hvor informationsstrømmene er begrænset på grund af aftaler om fortrolighed (Harwood, 2005). I tilfælde af en venlig transaktion, samarbejder selskaberne i forhandlingerne; i tilfælde af en fjendtlig deal, er overtagelsen målet uvillige til at blive købt eller målet bestyrelse har ingen forudgående kendskab til tilbuddet. Fjendtlige opkøb kan, og ofte gør det, drej venlige i slutningen, da acquiror sikrer godkendelse af transaktionen fra bestyrelsen af ​​den overtagne virksomhed. Dette kræver som regel en forbedring i forhold til tilbuddet. Erhvervelse henviser sædvanligvis til et køb af en mindre virksomhed med en større. Nogle gange, dog vil en mindre virksomhed erhverve ledelseskontrol af en større eller længere etableret virksomhed og holde sit navn for den kombinerede enhed. Dette er kendt som en omvendt overtagelse. En anden type af købet er omvendt fusion, en aftale, som gør det muligt for en privat virksomhed til at få børsnoteret i en kort periode. En omvendt fusion opstår, når en privat virksomhed, der har store muligheder, og er ivrig efter at rejse finansiering køber et børsnoteret skuffeselskab, som regel en med ingen forretning og begrænsede aktiver. Opnåelse af købet succes har vist sig at være meget vanskeligt, mens diverse undersøgelser har vist, at 50% af opkøb var mislykkedes. Købet proces er meget kompleks, med mange dimensioner påvirke dets udfald. Der er også en række forskellige konstruktioner, der anvendes til at sikre kontrol over aktiverne i en virksomhed, som har forskellige skatte-og lovgivningsmæssige konsekvenser:

* Køberen køber aktier, og dermed kontrol over målselskabet, der købes. Ejerskab kontrollen med selskabet til gengæld formidler effektiv kontrol over aktiverne i selskabet, men da selskabet er erhvervet intakt som en going concern, denne form for transaktion, bærer med sig alle de forpligtelser, er opsamlet af, at erhvervslivet i løbet af sin fortid og alle de risici, som selskabet står over for i sin kommercielle miljø.
* Køberen køber aktiverne i målselskabet. Den kontante målet modtager fra sell-off er betalt tilbage til sine aktionærer ved udbytte eller gennem likvidation. Denne type transaktion forlader målet virksomheden som en tom skal, hvis køberen køber de samlede aktiver. En køber ofte strukturer transaktionen som anskaffelse af et aktiv til "cherry-pick" de aktiver, at det ønsker og udelade de aktiver og passiver, at det ikke gør. Dette kan være specielt vigtigt, hvor forudseelige forpligtelser kan omfatte fremtiden, kvantificerede skader priser som dem, der kunne opstå som følge af retssager om defekte produkter, personalegoder eller afslutninger, eller miljøskader. En ulempe ved denne struktur er den skat, som mange jurisdiktioner, især uden for USA, pålægge overførsel af de enkelte aktiver, hvorimod lagertransaktioner ofte kan være struktureret som som-slags udvekslinger eller andre ordninger, der er skattefri eller skatte-neutrale , både for køber og sælger aktionærer.

Udtrykkene "spaltning", "spin-off" og "spin-out" er undertiden bruges til at angive en situation, hvor et selskab deler sig i to, genererer et andet selskab separat noteret på en børs.
Skelnen mellem fusioner og opkøb

Selv om der ofte bruges synonymt, de vilkår fusioner og opkøb betyder lidt forskellige ting. Når en virksomhed overtager en anden og klart etablerer sig som den nye ejer er indkøb kaldes en overtagelse. Fra et juridisk synspunkt, ophører målvirksomheden at eksistere, køberen "sluger" virksomheden og købers bestanden fortsætter med at blive handlet.

I den rene forstand, sker der en fusion, når to virksomheder er enige om at gå videre som et enkelt nyt selskab i stedet forblive adskilt ejet og drevet. Denne form for handling er mere præcist omtalt som en "fusion mellem ligeværdige". Virksomhederne er ofte af omtrent samme størrelse. Begge selskabers aktier er returneret og nyt firma bestand er udstedt i stedet. For eksempel, i 1999 fusion mellem Glaxo Wellcome og SmithKline Beecham både virksomheder ophørte med at eksistere, når de fusionerede, og et nyt selskab, GlaxoSmithKline, blev skabt.

I praksis er der imidlertid egentlige fusioner af lig sker ikke ret tit. Normalt vil en virksomhed køber en anden og, som en del af aftalen er vilkår, giver simpelthen den overtagne virksomhed til at proklamere, at handling er en fusion mellem ligeværdige, selv om det er teknisk set en overtagelse. At være købt ud ofte bærer negative konnotationer, derfor, ved at beskrive den aftale eufemistisk som en fusion, aftale beslutningstagere og topledere forsøge at gøre overtagelsen mere spiselig. Et eksempel på dette ville være overtagelse af Chrysler fra Daimler-Benz i 1999, som i vidt omfang blev omtalt som en fusion på det tidspunkt.

Et køb aftale vil også blive kaldt en fusion, når begge direktører enige om, at slutter sig sammen, er i den bedste interesse for både af deres virksomheder. Men når aftalen er uvenlige (dvs. når målet selskabet ikke ønsker at være købt) er det altid betragtet som en overtagelse.

Erhverv værdiansættelse

De fem mest almindelige måder at værdisætte en virksomhed er

* Værdiansættelse,
* Historiske indtjening værdiansættelse,
* Fremtidig vedligeholdes indtjening værdiansættelse,
* Relativ værdiansættelse (sammenligneligt selskab & sammenlignelige transaktioner),
* Tilbagediskonterede cash flow (DCF) værdiansættelse

Professionelle, der værdisætte virksomheder generelt bruger ikke bare en af ​​disse metoder, men en kombination af nogle af dem, samt eventuelt andre, der ikke er nævnt ovenfor, med henblik på at opnå en mere præcis værdi. Oplysningerne i balancen eller resultatopgørelsen er opnået ved en af ​​tre regnskabsmæssige foranstaltninger: en meddelelse til læseren, en anmeldelse engagement eller en revision.

Nøjagtig business værdiansættelse er en af ​​de vigtigste aspekter af M & A, som værdiansættelser som disse vil have en stor indvirkning på den pris, som en virksomhed vil blive solgt for. Oftest disse oplysninger er udtrykt i et brev af udtalelse af Value (LOV), når virksomheden er ved at blive værdisættes for interesse skyld. Der er andre, mere detaljerede måder at udtrykke værdien af ​​en virksomhed. Mens disse rapporter generelt får mere detaljerede og dyre som på størrelse med en virksomhed stiger, er dette ikke altid tilfældet, da der er mange komplicerede industrier, som kræver mere opmærksomhed for detaljer, uanset størrelse.

Finansiering af M & A

Fusioner er generelt adskiller sig fra opkøb dels ved den måde, hvorpå de finansieres, og dels af den relative størrelse af virksomhederne. Forskellige metoder til finansiering af en M & A del findes:

Kontanter

Betaling med kontanter. Sådanne transaktioner er normalt betegnes overtagelser snarere end fusioner, fordi aktionærerne i målselskabet er fjernet fra billedet og målet kommer under den (indirekte) kontrol over budgiveren aktionærer.

Stock

Betaling i det erhvervende virksomhedens lager, udstedt til aktionærerne i det erhvervede selskab på et givet forhold i forhold til værdiansættelsen af ​​sidstnævnte.

Specialist M & A rådgivere

Selv om der på nuværende tidspunkt størstedelen af ​​M & A rådgivning leveres af full-service investeringsbanker har de seneste år oplevet en stigning i forgrunden af ​​specialiserede M & A rådgivere, der kun giver M & A rådgivning (og ikke finansiering). Disse virksomheder er undertiden benævnt Overgang virksomheder, der bistår virksomheder ofte omtalt som "virksomheder i forandring." At udføre disse services i USA, skal en rådgiver være et autoriseret mægler forhandler, og med forbehold SEK (FINRA) regulering. Flere oplysninger om M & A rådgivere er leveret på virksomhedens rådgivende.

Motiverne bag M & A

Den dominerende rationale bruges til at forklare M & A aktivitet er at erhverve virksomheder søger bedre økonomiske resultater. Følgende motiver er anset for at forbedre økonomiske resultater:

* Stordriftsfordele: Dette henviser til det faktum, at det fusionerede selskab ofte kan reducere sine faste omkostninger ved at fjerne dublerede afdelinger eller operationer, sænke omkostningerne i selskabet i forhold til den samme indtjening, og dermed øge avancerne.
* Economy of omfang: Dette henviser til de effektivitetsgevinster, primært forbundet med efterspørgselsstyring ændringer, såsom at øge eller mindske omfanget af markedsføring og distribution af forskellige typer af produkter.
* Øget omsætning eller markedsandel: Det forudsætter, at køber vil være absorbere en væsentlig konkurrent, og dermed øge sin markedsstyrke (ved at erobre større markedsandele) for at fastsætte priser.
* Cross-selling: For eksempel kan en bank at købe en børsmægler derefter sælge sine bankprodukter til børsmægler kunder, mens mægleren kan tilmelde sig bankens kunder for mæglervirksomhed konti. Eller kan en producent erhverve og sælge komplementære produkter.
* Synergi: For eksempel, ledelsesmæssige økonomier som den øgede mulighed for ledelsesmæssig specialisering. Et andet eksempel køber økonomier på grund af øget ordrestørrelse og tilhørende bulk-køb rabatter.
* Beskatning: En rentabel virksomhed kan købe et tab maker til at bruge målet tab som deres fordel ved at reducere deres skattepligt. I USA og mange andre lande er reglerne på plads for at begrænse muligheden af ​​rentable virksomheder til at "shoppe" for tabsgivende virksomheder, der begrænser de skattemæssige motiv af et erhvervende selskab. Skat minimering strategier omfatter køb af aktiverne i en nødlidende virksomhed og nedbringe den nuværende skattepligt efter Tanner-White PLLC Troubled Asset Recovery Plan.
* Geografiske eller andre diversificering: Dette er designet til at udjævne indtjeningen resultaterne af en virksomhed, som på lang sigt udglatter aktiekursen for et selskab, der giver konservative investorer større tillid til at investere i virksomheden. Dette gør det dog ikke altid levere værdi til aktionærerne (se nedenfor).
* Resource overførsel: ressourcer er ulige fordelt på tværs af virksomheder (Barney, 1991) og samspillet mellem målet og overtagende virksomhed, ressourcer kan skabe værdi gennem enten overvinde informationsasymmetri eller ved at kombinere knappe ressourcer.
* Vertikal integration: Vertikal integration forekommer, når en opstrøms og nedstrøms firma fusionerer (eller man får den anden). Der er flere grunde til at dette kan ske. En af grundene er at internalisere en eksternalitet problem. Et almindeligt eksempel er af en sådan eksternalitet er dobbelt marginalisering. Double marginalization occurs when both the upstream and downstream firms have monopoly power, each firm reduces output from the competitive level to the monopoly level, creating two deadweight losses. By merging the vertically integrated firm can collect one deadweight loss by setting the downstream firm's output to the competitive level. This increases profits and consumer surplus. A merger that creates a vertically integrated firm can be profitable.
* Absorption of similar businesses under single management: similar portfolio invested by two different mutual funds (Ahsan Raza Khan, 2009) namely united money market fund and united growth and income fund, caused the management to absorb united money market fund into united growth and income fund.

However, on average and across the most commonly studied variables, acquiring firms' financial performance does not positively change as a function of their acquisition activity. Therefore, additional motives for merger and acquisition that may not add shareholder value include:

* Diversification: While this may hedge a company against a downturn in an individual industry it fails to deliver value, since it is possible for individual shareholders to achieve the same hedge by diversifying their portfolios at a much lower cost than those associated with a merger. (In his book One Up on Wall Street, Peter Lynch memorably termed this “diworseification”.)
* Manager's hubris: manager's overconfidence about expected synergies from M&A which results in overpayment for the target company.
* Empire-building: Managers have larger companies to manage and hence more power.
* Manager's compensation: In the past, certain executive management teams had their payout based on the total amount of profit of the company, instead of the profit per share, which would give the team a perverse incentive to buy companies to increase the total profit while decreasing the profit per share (which hurts the owners of the company, the shareholders); although some empirical studies show that compensation is linked to profitability rather than mere profits of the company.

Effects on management

En undersøgelse offentliggjort i juli / august 2008 spørgsmålet om Journal of Business Strategy tyder på, at fusioner og overtagelser ødelægge lederskab kontinuitet i målvirksomheder 'topledelse i mindst et årti efter en aftale. Undersøgelsen fandt, at målet virksomheder mister 21 procent af deres ledere hvert år i mindst 10 år efter en overtagelse. - Mere end det dobbelte af omsætningen oplevede i ikke-fusionerede virksomheder [6] Hvis virksomhederne af de tilkøbte og erhverve virksomheder overlapper hinanden, så sådant omsætningen må forventes, med andre ord kan der kun være én administrerende direktør, CFO, osv. ad gangen.

Kortsigtede faktorer

En af de vigtigste kort sigt faktorer, der udløste i The Great Fusion Movement var ønsket om at holde priserne oppe. Det vil sige, med mange virksomheder på et marked, levering af produktet er fortsat høj. I løbet af panik i 1893, faldt efterspørgslen. Når efterspørgslen efter de gode falder, som det fremgår af den klassiske udbud og efterspørgsel model, er priserne drevet ned. For at undgå dette fald i priserne, virksomheder fundet det rentabelt at indgå hemmelige aftaler og manipulere forsyning at imødegå eventuelle ændringer i efterspørgslen efter det gode. Denne form for samarbejde har ført til udbredt horisontal integration blandt virksomheder af den æra. Fokus på masseproduktion tilladt virksomheder at reducere enhedsomkostningerne til en langt lavere sats. Disse virksomheder normalt er kapitalkrævende og havde høje faste omkostninger. Fordi nye maskiner for det meste blev finansieret via obligationer, rentebetalinger på obligationer var høj efterfulgt af panik i 1893, endnu ikke fast var villig til at acceptere mængde reduktion i denne periode.

Langsigtede faktorer

In the long run, due to the desire to keep costs low, it was advantageous for firms to merge and reduce their transportation costs thus producing and transporting from one location rather than various sites of different companies as in the past. This resulted in shipment directly to market from this one location. In addition, technological changes prior to the merger movement within companies increased the efficient size of plants with capital intensive assembly lines allowing for economies of scale. Thus improved technology and transportation were forerunners to the Great Merger Movement. In part due to competitors as mentioned above, and in part due to the government, however, many of these initially successful mergers were eventually dismantled. The US government passed the Sherman Act in 1890, setting rules against price fixing and monopolies. Starting in the 1890s with such cases as US versus Addyston Pipe and Steel Co., the courts attacked large companies for strategizing with others or within their own companies to maximize profits. Price fixing with competitors created a greater incentive for companies to unite and merge under one name so that they were not competitors anymore and technically not price fixing.

Kilde: Flere herunder Wikipedia

Being a joint venture partner has many benefits to you and your business. When you enter into a JV agreement , you agree to share strengths, creativity, and efforts for the prosperity of all parties. However, what are the main benefits of the teamwork and cooperation between partners?

Increased Revenue

Certainly the main goal in forming a joint venture is to increase your revenue. By sharing resources, your partner and you hopefully can experience more revenue streams in one or both of the following ways:

Revenue Sharing – A joint venture may be one where products or services are combined and packaged for sale to clients and customers. A package deal of services or products could result in more sales, and thus, more revenue for you and your joint venture partner. Though you would be splitting a portion of sales, don't think of it as a smaller percentage of profits, but a percentage of a much bigger piece of pie.

New Business – Your joint venture partnership could be using the talents and strengths of each other to increase each of your respective businesses . For example, you could be sharing your graphic design expertise to provide great brochures to your partner, while he gives you access to lead lists of potential customers. The result of this type of joint partnership is measured individually rather than combined.

New Networks

Your joint venture can lead to new networks of potential business partners and customers, which can benefit your business. It could bring your products or services to new channels of customers who otherwise would not know your business exist. Find ways to market to your partner's mailing lists. Perhaps provide a free sample to your partner's regular and loyal customers. But don't forget to do the same for your partner. Promote his or her business to your current customers as well.

Your combined networks could also allow you to find other ways to improve your business with other joint ventures. You could find other affiliates or individuals with strengths that could result in another business relationship. This may take time and effort outside your joint venture purpose, but sharing your partner's business contacts can be beneficial as well. Just be sure not to steal or sour any business relationship for your joint venture partner.

Joint Venture Case Example: Saving Money and Increasing Clients

As an example, John was a freelance writer who found that he could offer copywriting services to his joint partner, Michael, in exchange for free web hosting that Michael's company provided. While working with Michael, John was introduced to Joyce, who was a CPA and performed Michael's bookkeeping. John approached Joyce in a similar manner and offered his copywriting and promotional services in exchange for tax advice for his freelance business. Joyce agreed, and the result was increased business for both Michael and Joyce, while John saved heaps of money on accounting and web services .

Save Time and Money

Your joint venture is a way to combine efforts and resources. By doing so, you could save money on your own marketing budget if you share marketing costs. And you can save time by sharing the required tasks with your joint venture partner. Freeing up your time and money to focus on other ways to grow your business, or even to spend more time with family , can be one of the best benefits you enjoy.

Kilde: ArticlesFactory.com

ABOUT THE AUTHOR

Reverse mergers are considered as a dream by many company founders and they look forward to the day when their up-and-coming young company can be welcomed into the arena of the public stock market as a publicly listed company.

Nonetheless, there are varied methods that a private business can use to appeal to the capital markets and attract capital. The most common is the IPO (Initial Public Offering). An IPO is when a previously closely held private company originally offers to sell its stock to the investing public.

When a closely held private business visits the requirements needed to do a reverse merger – sometimes called a reverse takeover – with a public shell company, it is as a means for entering the capital markets fast and perhaps giving the private company directors an exit strategy.

In the example above, the publicly traded company is referred to as a “shell,” since all that's left of the original company is the corporate organization and trading ability.

In public shell reverse mergers the shareholders of a private company purchase control of the shell company, merging it with the private company. The shareholders of the private business get the greatest portion of the stock of the public shell corporation, thereby controlling its board of directors.

Of course, the specifics pertaining to a reverse merger are many, and possibly an overview of the character of a public shell reverse merger is a subject that should be broached with a experienced securities attorney with a deep knowledge of all the applicable Securities and Exchange Commission (SEC) rules.

When contemplating a reverse merger with a shell company a multitude of items require a response. Crucial concepts take center stage, such as: AIM stock exchange, REIT formation, filing registration statements SB-1 and SB-2, rule 15c211, market makers, public float, mergers and acquisitions (M&A), form S-8 stock for company founders and directors, accredited investors, SEC accounting practices, strategic planning, investment banking, NASD broker/dealers, and the Securities and Exchange Commission (SEC).

The best going public advice should be sought before contemplating a reverse merger, since many CEO's are inexperienced and not aware of the pitfalls of going public via a public shell reverse merger.

Some of the benefits from taking a privately held company public with a reverse merger are better ways to raise capital, since the multiple sources of capitalization are much greater versus what a private company can attract. Furthermore, if there is a high enough interest from the investing public, the investment outlook about the company increases it could provide a secondary market for the company's stock issue. The company can also keep managers by offering stock options. The resulting public company's securities can also be employed as currency for acquiring other businesses (Mergers and Acquisitions).

The numerous rewards of taking a private company public far offset the alternative of remaining a private concern. The cachet associated with a publicly traded corporation is a boon; the superior opportunities for raising capital for growth and expansion are perfect considerations for becoming a publicly traded company. Reverse mergers with public shell companies have a place among the many ways to take a company public.

Franklin A. Roberson is a reverse merger and corporate financial specialist with a long track record in the corporate financial services sector; get more information about Mr. Roberson and reverse mergers.

If you don't possess the time, money or inclination to create your own hot selling product there is plenty of scope for profit by using other people's.
In this quick article I'll detail the best ways to take a third-party product and use it to fill your own bank account.

1. Resell Rights
Resell Rights let you sell a product and keep all of the money. It's an ideal way to start. Usually you'll need your own payment system to accept the money and your own webspace to sell it – but that's very cheap to do these days.
Resell Rights can be free, or cost anywhere up to $1000 and beyond. The free Resell Rights are usually not worth bothering with. You want to sell items that have LIMITED distribution – quite simply because you'll have less competition!

2. Master Resell Rights
Unfortunately these are bad news. With the Master Rights you can pass on Resell Rights yourself. This means one thing – thousands of competitors in a very short time.

3. Reprint Rights
These are sometimes confused with Resell Rights but they are usually used to describe hard-copy material. For example, printed books, tape sets, CD's or Videos.

You usually have to handle the duplication yourself but sometimes the company will provide copies, and even ship them for you, for a small fee.
These products usually cost more to acquire the rights but can be very profitable. As the old saying goes, it's easier to sell 10 copies at $1000 each than it is to sell 1000 at $10.

4. Affiliate Programs
When you enter into an affiliate agreement you are sharing the cost and effort of promoting a product. You will take a percentage of the sales in exchange, so you want at least 50% for it to be worth your while.
With an affiliate program you can usually join at no cost, but will make less money – and have more competitors!
One other advantage, the company provides the site and the collection of payments. All you do is promote and cash your check.

5. Drop Shipping
This makes the traditional form of selling easier for the information age. Profit = Cost – Selling Price , and with a Drop Shipper you merely take the money from your customer and tell the shipper to send them the product. You then pay the shipper their price. For example, you can buy a Widescreen TV for $1299 but you are selling it for $1499. You make $200 per sale but never get involved in the distribution at all.
This method is used extensively on eBay and in online shopping malls.

6. Joint Ventures
These blur the line between the other processors. Basically, you connect those who make products with those who sell and promote them. You can acquire resell rights, or create your own product, or be part of an affiliate network. You then contact possible sellers, for example Ezine Owners, who may be interested in selling the product for a cut of the profit.
This way you can connect BIG sellers with BIG products and slice of some of the profit for yourself!

7. Branding Rights
These can be combined with Resell Rights but sometimes are offered as an extra. With Branding Rights you can make some or all of the links within a product possible money-spinners for yourself.

For example, you can take a book on copywriting and give it away, or sell it. But within this book are other links to further services, all that could make extra back-end sales for you.

As you can see there are plenty of ways to make money WITHOUT the expense of time of building your own product!
by Stuart Reid

http://www.netpreneurnow.com

Om forfatteren

Stuart Reid is an ezine publisher and webmaster. Try the new “Any Brander” Software and brand ANY product, old or new, with your own link – even if you didn't create it!

http://v3k.net/anybrander

For family business owners, the employees, if they are not actually family, they are like family. Many have been there through the bad times and the good. They may have not gotten an expected raise because of tough times. They have been to each other's children's weddings. The boss has helped the employee family with an unexpected healthcare expense. The bonds are very strong. An admirable trait that we see from almost every business owner we represent is the deep concern for what happens to my employees when the new owner has our company.

The Hollywood portrayal of Mergers and Acquisitions on Wall Street is that the money guys come in and slash the staff, do their financial gymnastics, show impressive short term profits, and then flip the company to a new buyer and pocket millions on the backs of the loyal displaced employees. Does this really happen? Unfortunately is does happen, but the circumstances are generally the result of industries becoming bloated with legacy costs and wages and benefits at a level not competitive with the world economy. We have seen it with the steel industry, airlines, and now the auto industry.

However, for the family business, the backdrop is much different. The organizations are generally very lean. The employees are not constrained in their job description by union rules. They do what is necessary to get the job done. They often can perform multiple jobs and get plugged in where needed. Every employee is vital to the company's performance.

Business buyers are generally pretty smart folks. If they aren't, pretty soon they will find themselves in trouble from poor acquisition choices. They recognize the value that the employees bring to the table. These employees are keepers of the customer relationships, they are the well of knowledge about the company's products and competitive advantage, they know all the gotcha's to avoid. They are the new buyer's path to business continuity post acquisition and they are valued.

Business buyers look to mitigate risk by keeping these employees in place and will attempt to access the likelihood of key employees staying on post acquisition. We have heard from business buyers that if they feel like key employee A and key employee B leave, then we are not interested in the acquisition. As business sellers it is important to recognize this and to take necessary steps in advance of your sale to help the key employees stay.

At a point where the sale is ready to close, it is important to make sure employees have some reassurances that the ownership change will improve their situation. Often times the benefit package from the large company buyer is superior to the current package. Buyers will often incorporate a salary increase after the merger or acquisition . Owners may elect to share some of their gains with key loyal employees through a stay on bonus or some lump sum payment recognizing the years of loyal service.

The finance and administrative area is the one exception to this rule. These functions are often a total duplication of those functions in the buying company and these employees are most vulnerable to a cut. These employees have contributed greatly to the company and have been loyal. The seller, unfortunately, can not dictate to the buyer that these employees have to be retained, so he must make accommodations on his own. He should attempt to get an understanding from the buyer, their plans for these employees and arrive at a joint proactive communication plan with the buyer. If the news is bad for the employee, the seller, at the very least should give the employee as much advanced notice as possible. The seller will often implement some severance package, if one was not already in place to give the displaced employee a chance to seek a new opportunity without financial hardship.

Most of the employees will be vital to the post acquisition success of the new company. If they interface with customers and/or suppliers they will be needed. If they are in possession of key knowledge about the company, products, industry, technology, etc., they will be valued and will have a solid job post sale.

Om forfatteren:
Dave Kauppi is a Merger and Acquisition Advisor and President of MidMarket Capital , representing owners in the sale of privately held businesses. We provide Wall Street style investment banking services to lower mid market companies at a size appropriate fee structure.

In the cut and thrust of today's business world it seems that mergers and acquisitions are the order of the day. The latest big names to be mentioned as a possible merger are Channels Four and Five. The merger is being looked at as an alternative to bailing out the ailing CH4 with money from the BBC.

The story does however raise an interesting point about mergers and acquisitions and that is that they often take place for the right reasons, not just as some people believe, purely to get rid of competition and monopolise a particular market.

Mergers and acquisitions have a colourful past to say the least. By the man in the street they are seen as either the big boys of the business world bullying their way to becoming bigger than everyone else or just, plain and simple, the pursuit of excessive wealth. Sony's merger with Columbia and Tri-Star Pictures is one such incident that gives the process a bad name. Eventually Sony wrote off $2.7m to sort out all the legal problems.

But for every case where it appears vast sums of money have been wasted or lost there is a case where an acquisition actually works. The partnership between BMW and Rolls Royce was beneficial to both parties and AOL's acquisition of Time Warner has mean that in the long term Time Warner was able to weather some particularly bad storms without disappearing completely.

So what does it all mean? What is involved?

There are subtle differences in mergers and acquisitions . An acquisition, which is also known as a takeover, takes place when one company is bought by another company. There are two types of acquisition and it is the confusion between the two that often results in the bad press that the process is often given.

A hostile takeover takes place when a company does not want to be taken over. It's this type of merger that people seem to remember as it's often the type of story that makes the papers and receives the most coverage in the media. Hostile takeovers occur for various reasons but money and competition are usually at the heart of the decision. A larger company may feel threatened by the potential of a smaller company to take a share of a particular market. In such a case the larger company would be seen as using its power to intimidate and unfairly control the market.

A friendly takeover involves more of a process of negotiations and most of the time is beneficial to both parties. A smaller company might be struggling but have valuable resources and talent that could be utilized elsewhere. In such a case a large company can help out by buying the smaller company. The process is often also started by the smaller company. Very often they have reached a point where they can go no further with the tools at their disposal and need help to expand and move forward. Sometimes the only way to get this help is through the process of being acquired by a bigger entity in the same field of business .

A merger differs slightly to an acquisition in that it is the combination of two or more companies to form a completely new company. With an acquisition the companies involved either keep their names or disappear. In a merger the parties involved emerge under a new banner with a new identity and name. Although mergers have a better reputation than acquisitions there is still room for abuse and they are looked at closely by the authorities to determine what impact they will have on a market.

So on the face of it the CH4 and FIVE merger would appear to be an interesting proposition; one helping out the other in light of difficult times for TV companies. However I'm sure it'll be closely looked at before any decision is made. Kun tiden vil vise.

Ask any business owner who has sold a business or attempted to sell a business , “What would you do differently?” If he or she attempted to sell it without help, chances are pretty good that the transaction did not succeed. If the transaction were actually completed, chances are that they did not get a good price, but had no idea that this occurred.

We were recently engaged to sell a medical products company. In our process we will identify 50 to 150 companies that would be likely buyers based on similar products, services or markets served. When those targets are approved by our seller client, we get on the phone and contact the buying prospect to see if we can generate some interest and get confidentiality agreements executed.

We were able to identify several interested buyers and were at the stage where they were submitting their qualified Letters of Intent. The LOI basically says that if we complete our due diligence and we find that everything is as you earlier presented it, we will pay you $XXX under these terms and conditions.

We got one offer from a perfect fit buyer and we determined that it was well short of our seller's expectations and well below what our view of the price for similar companies in this market niche. We called this buyer to discuss his offer.

When we told him our client's range of expectations, he said that it was way too expensive. We asked him what basis he had for that conclusion, he replied that he was looking to pay 5 X Cash Flow for a business. We told him that recent transactions indicated that similar companies were selling for 2.5 times revenues and not a price based on a cash flow model.

Let's take this a little further with some ball park calculations based on our transaction. For example, if our client had $5 million in revenue and a 20% cash flow margin, his cash flow is $1 million and according to this buyer, his company should sell for 5 X $1 million or $5 million. The market view, however, is that this company is worth $5 million X 2.5 or $12.5 million. When we dug a little deeper into our buyer's offer we found out that he currently was in the process of buying another similar company.

When we inquired for more detail we found that this other company was a long time competitor, the owner was getting ready to retire and approached this buyer to see if he would be interested in acquiring them. We asked the buyer if the seller was represented by an investment banker, business broker or merger and acquisition advisor. He said that the seller was not. I asked him if there were any other buyers involved in the process. He said that as far as he knew, he was the only buyer. I asked him how the selling price was determined. The buyer said that he set the price based on, you guessed it, 5 X cash flow.

Let's see what this seller's approach is going to cost him. If we assume that he was very similar in size and cash flow to our client. A competitive market price in a formal merger and acquisition process would be $12.5 million. Our buyer will pay him only $5 million and the seller will close thinking he got a fair deal without any market validation. This is a $7.5 million mistake that could have very easily been avoided by hiring a business sales professional that would have invited in multiple buyers and multiple competitive bids.

Well, at least the seller avoided all investment banker fees. This is a sad end to a 25 year history of business excellence. Unfortunately it happens all the time.