Συγχωνεύσεις, εξαγορές, και Κοινοπραξιών

Η φράση συγχωνεύσεων και εξαγορών (συντομογραφία M & A) αναφέρεται στην πτυχή της εταιρικής στρατηγικής, εταιρικής χρηματοδότησης και διαχείρισης που αφορούν την αγορά, πώληση και το συνδυασμό των διαφορετικών εταιρειών που μπορούν να βοηθήσουν, τα οικονομικά, ή να βοηθήσουν μια αναπτυσσόμενη εταιρεία σε μια δεδομένη βιομηχανία αναπτύσσεται ραγδαία, χωρίς να να χρειάζεται να δημιουργήσετε μια άλλη επιχειρηματική οντότητα.

Απόκτηση
Μια εξαγορά, (η «στόχος») από την άλλη. Ενοποίηση είναι όταν δύο επιχειρήσεις συνδυάζουν μαζί για να σχηματίσουν μια νέα εταιρεία συνολικά. Μια εξαγορά μπορεί να είναι ιδιωτικές ή δημόσιες, ανάλογα με το αν το αποκτώμενο ή τη συγχώνευση της εταιρείας είναι ή δεν είναι εισηγμένη σε δημόσιες αγορές. Μια εξαγορά μπορεί να είναι φιλική ή εχθρική. Είτε μια αγορά θεωρείται ως μια φιλική ή εχθρική εξαρτάται από το πώς θα κοινοποιούνται και θα παραληφθεί από το Διοικητικό Συμβούλιο της εταιρείας-στόχου των υπαλλήλων του διοικητικού συμβουλίου, και των μετόχων. Είναι απολύτως φυσιολογικό αν και για M & A επικοινωνιών συμφωνία να λάβει χώρα σε μια λεγόμενη «φούσκα απόρρητο" με τον οποίο οι ροές των πληροφοριών περιορίζεται από συμφωνίες εμπιστευτικότητας (Harwood, 2005). Στην περίπτωση ενός φιλικού συναλλαγής, οι εταιρείες που συνεργάζονται με τις διαπραγματεύσεις? Στην περίπτωση μιας εχθρικής συμφωνία, ο στόχος εξαγοράς είναι απρόθυμη να αγοράσει ή να το Διοικητικό Συμβούλιο του στόχου δεν έχει καμία προηγούμενη γνώση της προσφοράς. Εχθρικές εξαγορές μπορούν, και συχνά, τη σειρά φιλικό στο τέλος, όπως η acquiror εξασφαλίζει την έγκριση της συναλλαγής από το διοικητικό συμβούλιο της αποκτώμενης εταιρείας. Αυτό απαιτεί συνήθως τη βελτίωση των όρων της προσφοράς. Εξαγορά συνήθως αναφέρεται σε μια αγορά μιας μικρότερης επιχείρησης από ένα μεγαλύτερο. Μερικές φορές, όμως, μια μικρότερη εταιρεία θα αποκτήσει τον έλεγχο της διαχείρισης μιας μεγαλύτερης ή και περισσότερο έδρα της εταιρείας και διατηρεί το όνομά της για τη συνδυασμένη οντότητα. Αυτό είναι γνωστό ως μια αντίστροφη εξαγορά. Ένας άλλος τύπος της εξαγοράς είναι αντίστροφη συγχώνευση, μια συμφωνία που επιτρέπει σε μια ιδιωτική εταιρεία για να πάρει εισηγμένες σε σύντομο χρονικό διάστημα. Μια αντίστροφη συγχώνευση συμβαίνει όταν μια ιδιωτική εταιρεία που έχει ισχυρές προοπτικές και είναι πρόθυμη να αυξήσει τη χρηματοδότηση αγοράζει μια δημόσια εταιρεία εισηγμένη στο κέλυφος, συνήθως το ένα χωρίς περιουσιακά στοιχεία των επιχειρήσεων και η περιορισμένη. Η επίτευξη της επιτυχίας εξαγορά έχει αποδειχθεί ότι είναι πολύ δύσκολο, ενώ διάφορες μελέτες έχουν δείξει ότι το 50% των εξαγορών ήταν ανεπιτυχείς. Η διαδικασία απόκτησης είναι πολύ σύνθετο, με πολλές διαστάσεις που επηρεάζουν τα αποτελέσματά της. Υπάρχει επίσης μια ποικιλία από δομές που χρησιμοποιούνται για την εξασφάλιση του ελέγχου επί των περιουσιακών στοιχείων μιας εταιρείας, οι οποίες έχουν διαφορετικές φορολογικές και ρυθμιστικές επιπτώσεις:

* Ο αγοραστής αγοράζει τις μετοχές, και ως εκ τούτου τον έλεγχο, της εταιρείας-στόχου που αγοράζονται. Έλεγχο ιδιοκτησία της εταιρείας με τη σειρά του μεταδίδει αποτελεσματικό έλεγχο των περιουσιακών στοιχείων της εταιρείας, αλλά δεδομένου ότι η εταιρεία έχει αποκτήσει άθικτη ως δρώσα οικονομική μονάδα, αυτή η μορφή συναλλαγής φέρει μαζί της όλες τις υποχρεώσεις των δεδουλευμένων από τον εν λόγω επιχείρησης κατά το παρελθόν, όλα του τους κινδύνους που αντιμετωπίζει η εταιρεία στο εμπορικό περιβάλλον της.
* Ο αγοραστής αγοράζει τα περιουσιακά στοιχεία της εταιρείας-στόχου. Τα μετρητά το στόχο που λαμβάνει από το sell-off επιστρέφεται στους μετόχους της μέρισμα από ή μέσω της εκκαθάρισης. Αυτό το είδος της συναλλαγής αποχωρεί από την εταιρεία-στόχο ως ένα άδειο κέλυφος, αν ο αγοραστής αγοράζει το σύνολο των στοιχείων ενεργητικού. Ο αγοραστής δομές συχνά τη συναλλαγή ως περιουσιακό στοιχείο στην αγορά "cherry-pick" τα περιουσιακά στοιχεία που θέλει και να αφήσει έξω τα στοιχεία του ενεργητικού και του παθητικού που δεν το κάνει. Αυτό μπορεί να είναι ιδιαίτερα σημαντικό σε περιπτώσεις όπου οι προβλεπόμενες υποχρεώσεις μπορούν να περιλαμβάνουν μέλλον, μη ποσοτικοποιημένα βραβεία ζημιές, όπως αυτές που θα μπορούσαν να προκύψουν από διαφορές πάνω από ελαττωματικά προϊόντα, παροχές σε εργαζομένους ή καταγγελίες, ή περιβαλλοντική ζημία. Ένα μειονέκτημα αυτής της δομής είναι ο φόρος που πολλές δικαιοδοσίες, ιδιαίτερα εκτός των Ηνωμένων Πολιτειών, να επιβάλλουν για τις μεταφορές των ατομικών στοιχείων ενεργητικού, ενώ οι χρηματιστηριακές συναλλαγές μπορούν συχνά να είναι δομημένη ως σαν είδος ανταλλαγών ή άλλες ρυθμίσεις που είναι αφορολόγητα ή φορολογική ουδετερότητα , τόσο για τον αγοραστή και για τους μετόχους του πωλητή.

Οι όροι "διαχωρισμού", "spin-off" και "spin-out" είναι μερικές φορές χρησιμοποιείται για να υποδείξει μια κατάσταση όπου μια εταιρεία χωρίζεται σε δύο, δημιουργώντας μια δεύτερη εταιρεία ξεχωριστά είναι εισηγμένες σε χρηματιστήριο.
Διάκριση μεταξύ συγχωνεύσεων και εξαγορών

Αν και συχνά χρησιμοποιούνται ως συνώνυμα, η συγχώνευση τους όρους και εξαγορά σημαίνει ελαφρώς διαφορετικά πράγματα. Όταν μια εταιρεία αναλαμβάνει την άλλη και σαφώς καθιερώνεται ως ο νέος ιδιοκτήτης, η αγορά καλείται μια εξαγορά. Από νομική άποψη, η υπό εξαγορά εταιρεία παύει να υπάρχει, ο αγοραστής "καταπίνει" την επιχείρηση και το απόθεμα του αγοραστή εξακολουθεί να είναι αντικείμενο διαπραγμάτευσης.

Στην καθαρή έννοια του όρου, μια συγκέντρωση που συμβαίνει όταν δύο εταιρείες συμφωνούν να προχωρήσει ως μια ενιαία νέα εταιρεία, αντί να παραμείνουν ξεχωριστά ανήκει και λειτουργεί. Αυτό το είδος της δράσης είναι πιο συγκεκριμένα αναφέρεται ως "συγχώνευση μεταξύ ίσων". Οι επιχειρήσεις είναι συχνά περίπου το ίδιο μέγεθος. Οι μετοχές των δύο εταιρειών παραδόθηκαν και οι νέες μετοχές της εταιρείας έχει εκδοθεί στη θέση του. Για παράδειγμα, στη συγχώνευση 1999 της Glaxo Wellcome και της SmithKline Beecham, και οι δύο εταιρείες έπαψε να υπάρχει όταν συγχωνεύονται, και μια νέα εταιρεία, GlaxoSmithKline, δημιουργήθηκε.

Στην πράξη, ωστόσο, την πραγματική συγχώνευση μεταξύ ίσων, δεν συμβαίνει πολύ συχνά. Συνήθως, μια εταιρεία θα αγοράσει ένα άλλο και, στο πλαίσιο των όρων της συμφωνίας, απλά επιτρέπουν την εξαγοραζόμενη εταιρεία να διακηρύξει ότι η δράση είναι μια συγχώνευση μεταξύ ίσων, ακόμη και αν αυτό είναι τεχνικά μία εξαγορά. Όντας εξαγόρασε φέρνει συχνά αρνητική χροιά, ως εκ τούτου, περιγράφοντας τη συμφωνία κατ 'ευφημισμόν, όπως η συγχώνευση, οι φορείς χάραξης ασχοληθεί και ανώτατα διευθυντικά στελέχη προσπαθούν να κάνουν την ανάληψη πιο εύγευστο. Ένα παράδειγμα αυτού θα ήταν η εξαγορά της Chrysler από την Daimler-Benz το 1999, γεγονός που θεωρήθηκε ευρέως αναφέρεται ως μια συγχώνευση κατά τη χρονική στιγμή.

Μια συμφωνία για την αγορά θα είναι επίσης ονομάζεται συγχώνευση όταν και οι δύο διευθύνοντες σύμβουλοι συμφωνούν ότι ενωμένα είναι προς το συμφέρον και των δύο εταιρειών τους. Αλλά όταν η συμφωνία είναι εχθρική (δηλαδή, όταν η υπό εξαγορά εταιρεία δεν θέλει να αγοράσει) είναι πάντα θεωρείται ως απόκτηση.

Αποτίμησης επιχειρήσεων

Οι πέντε πιο συνηθισμένοι τρόποι για να αποτιμήσουμε μία επιχείρηση είναι

* Αποτίμηση περιουσιακών στοιχείων,
* Ιστορική αποτίμηση κέρδη,
* Μελλοντική αποτίμηση διατηρήσιμη κέρδη,
* Σχετική αποτίμηση (συγκρίσιμη εταιρεία & συγκρίσιμες συναλλαγές),
* Προεξοφλημένων ταμειακών ροών (DCF) αποτίμηση

Οι επαγγελματίες που valuate επιχειρήσεις γενικά δεν χρησιμοποιούν μόνο ένα από αυτές τις μεθόδους, αλλά ο συνδυασμός ορισμένων από αυτά, καθώς και ενδεχομένως άλλοι που δεν αναφέρονται παραπάνω, προκειμένου να σχηματίσει μια πιο ακριβή τιμή. Οι πληροφορίες στον ισολογισμό ή στην κατάσταση λογαριασμού προέρχεται από ένα από τα τρία μέτρα λογιστικής: Ανακοίνωση προς τους αναγνώστες, μια αρραβώνων κριτική ή έναν έλεγχο.

Ακριβούς αποτίμησης των επιχειρήσεων είναι μια από τις πιο σημαντικές πτυχές της M & A, όπως αποτιμήσεις, όπως αυτά θα έχουν σημαντικό αντίκτυπο στην τιμή που μια επιχείρηση θα πωληθεί για. Τις περισσότερες φορές η πληροφορία αυτή εκφράζεται στην επιστολή των προτάσεών της Αξίας (LOV) όταν η επιχείρηση είναι να αποτιμηθεί το ενδιαφέρον για χάρη του. Υπάρχουν και άλλες, πιο λεπτομερείς τρόπους έκφρασης της αξίας μιας επιχείρησης. Αν και αυτές οι εκθέσεις γενικά να πάρετε περισσότερες λεπτομέρειες και ακριβά, όπως το μέγεθος της εταιρείας αυξάνεται, αυτό δεν συμβαίνει πάντα καθώς υπάρχουν πολλά περίπλοκα βιομηχανίες, οι οποίες απαιτούν περισσότερη προσοχή στη λεπτομέρεια, ανεξαρτήτως μεγέθους.

Χρηματοδότηση M & A

Οι συγχωνεύσεις είναι γενικά διαφοροποιείται από εξαγορές εν μέρει από τον τρόπο με τον οποίο χρηματοδοτούνται εν μέρει και από το σχετικό μέγεθος των επιχειρήσεων. Διάφορες μέθοδοι χρηματοδότησης της M & A συμφωνία υπάρχουν:

Μετρητά

Η πληρωμή με μετρητά. Τέτοιου είδους συναλλαγές ονομάζεται συνήθως εξαγορές παρά τις συγχωνεύσεις, επειδή είναι οι μέτοχοι της υπό εξαγορά εταιρείας αφαιρούνται από την εικόνα και το στόχο υπάγεται η (έμμεση) έλεγχο των μετόχων του διαγωνιζομένου.

Χρηματιστήριο

Η πληρωμή στο μετοχικό κεφάλαιο της απορροφώσας εταιρίας, τα οποία εκδίδονται προς τους μετόχους της εξαγορασθείσας εταιρείας σε μια συγκεκριμένη αναλογία ανάλογη με την αποτίμηση των δεύτερων.

M & A Specialist οίκοι

Παρά το γεγονός ότι προς το παρόν η πλειοψηφία των M & A συμβουλές παρέχονται από όλες τις υπηρεσίες των επενδυτικών τραπεζών, τα τελευταία χρόνια παρατηρείται μια αύξηση της προβολής της M & A ειδικός συμβούλους, οι οποίοι παρέχουν μόνο M & A συμβουλές (και όχι χρηματοδότηση). Οι εταιρείες αυτές μερικές φορές αναφέρεται ως εταιρείες μετάβασης, βοηθώντας τις επιχειρήσεις που συχνά αναφέρεται ως "επιχειρήσεις σε μεταβατικό στάδιο." Για την άσκηση αυτών των υπηρεσιών στις ΗΠΑ, σύμβουλος πρέπει να είναι μια άδεια πωλητή μεσίτη, και με την επιφύλαξη SEC (FINRA) ρύθμιση. Περισσότερες πληροφορίες για M & A συμβουλευτικές επιχειρήσεις παρέχεται σε εταιρικό συμβουλευτική.

Κίνητρα πίσω από M & A

Η κυρίαρχη λογική που χρησιμοποιείται για να εξηγήσει δραστηριότητα συγχωνεύσεων και εξαγορών είναι ότι η απόκτηση των επιχειρήσεων ζητούν βελτίωση των οικονομικών επιδόσεων. Τα ακόλουθα κίνητρα που θεωρούμε να βελτιώσει την οικονομική απόδοση:

* Οικονομία κλίμακας: Αυτό αναφέρεται στο γεγονός ότι η συνδυασμένη εταιρεία μπορεί να μειώσει τις συχνά τα πάγια έξοδά του με την αφαίρεση δύο αντίτυπα υπηρεσίες ή επιχειρήσεις, μειώνοντας το κόστος της εταιρείας σε σχέση με την ίδια ροή εσόδων, αυξάνοντας έτσι τα περιθώρια κέρδους.
* Οικονομία από το πεδίο εφαρμογής: Αυτό αναφέρεται σε βελτιώσεις της αποτελεσματικότητας που συνδέονται κυρίως με την πλευρά της ζήτησης αλλαγές, όπως η αύξηση ή μείωση του πεδίου εφαρμογής της εμπορίας και διανομής, των διαφόρων τύπων προϊόντων.
* Η αύξηση των εσόδων και του μεριδίου αγοράς: Αυτό προϋποθέτει ότι ο αγοραστής θα πρέπει να απορροφά σημαντικό ανταγωνιστή και να αυξήσει έτσι ισχύ της στην αγορά (με τη σύλληψη αύξησε το μερίδιο αγοράς) για να ρυθμίσετε τις τιμές.
* Cross-selling: Για παράδειγμα, μια τράπεζα την αγορά ενός μεσίτη αποθεμάτων θα μπορούσε να πωλήσει στη συνέχεια τραπεζικών προϊόντων της στους πελάτες του χρηματιστή, ενώ ο μεσίτης μπορεί να υπογράψει επάνω τους πελάτες της τράπεζας για χρηματιστηριακούς λογαριασμούς. Ή, ένας κατασκευαστής μπορεί να αποκτούν και να πωλούν συμπληρωματικά προϊόντα.
* Συνέργια: Για παράδειγμα, διευθυντικό οικονομίες, όπως της αυξημένης δυνατότητας των διευθυντικών εξειδίκευση. Ένα άλλο παράδειγμα είναι οι αγορές των οικονομιών λόγω της αύξησης του μεγέθους της τάξης και συνδέεται χύμα-την αγορά εκπτώσεις.
* Φορολογία: Μια κερδοφόρα επιχείρηση μπορεί να αγοράσει μια εταιρεία κατασκευής απώλεια για την απώλεια χρήσης του στόχου ως πλεονέκτημά τους με τη μείωση των φορολογικών τους υποχρεώσεων. Στις Ηνωμένες Πολιτείες και σε πολλές άλλες χώρες, κανόνες που έχουν τεθεί σε εφαρμογή για να περιορίσει τη δυνατότητα των κερδοφόρων εταιρειών να «κατάστημα» για τις εταιρείες που σημειώνουν ζημία, περιορίζοντας το κίνητρο φορολογικής της απορροφώσας εταιρίας. Στρατηγικές για την ελαχιστοποίηση Φόρος περιλαμβάνουν την αγορά περιουσιακών στοιχείων των μη εξυπηρετούμενων εταιρείας και τη μείωση της τρέχουσας φορολογικής υποχρέωσης υπό την Tanner-White PLLC Troubled Asset σχέδιο για την ανάκαμψη.
* Γεωγραφικούς ή άλλους διαφοροποίηση: Αυτό έχει ως σκοπό να εξομαλύνουν τα αποτελέσματα τα κέρδη της εταιρείας, η οποία μακροπρόθεσμα μαλακώνει την τιμή της μετοχής μιας εταιρείας, δίνοντας συντηρητικούς επενδυτές μεγαλύτερη εμπιστοσύνη όσον αφορά τις επενδύσεις στην εταιρεία. Ωστόσο, αυτό δεν προσφέρει πάντα αξία για τους μετόχους (βλ. παρακάτω).
* Μεταφορά πόρων: οι πόροι είναι άνισα κατανεμημένοι μεταξύ των επιχειρήσεων (Barney, 1991) και την αλληλεπίδραση των στόχων και την απόκτηση των πόρων εταιρεία μπορεί να δημιουργήσει αξία μέσω είτε ξεπερνώντας ασύμμετρης πληροφόρησης ή με το συνδυασμό πόρων εν ανεπαρκεία.
* Η κάθετη ολοκλήρωση: Η κάθετη ολοκλήρωση συμβαίνει όταν τα ανάντη και κατάντη επιχείρηση συγχώνευσης (ή αποκτά κανείς το άλλο). Υπάρχουν αρκετοί λόγοι για να συμβεί αυτό. Ένας λόγος είναι για την εσωτερίκευση ένα πρόβλημα εξωτερικότητα. Ένα κοινό παράδειγμα είναι τέτοιας εξωτερικότητα είναι διπλής περιθωριοποίησης. Διπλό περιθωριοποίηση αυτή εμφανίζεται όταν και οι δύο την ανάντη και κατάντη επιχειρήσεις που έχουν μονοπωλιακή δύναμη, κάθε επιχείρηση μειώνει την παραγωγή από το ανταγωνιστικό επίπεδο με το μονοπώλιο επίπεδο, δημιουργώντας δύο νεκρού απώλειες. Με τη συγχώνευση η κάθετα ολοκληρωμένη επιχείρηση μπορεί να συλλέξει μια απώλεια νεκρού με τον καθορισμό των επόμενων σταδίων παραγωγής επιχείρησης για το ανταγωνιστικό επίπεδο. Αυτό αυξάνει τα κέρδη και το πλεόνασμα του καταναλωτή. Μια συγκέντρωση που δημιουργεί μια κάθετα ολοκληρωμένη επιχείρηση μπορεί να είναι επικερδής.
* Απορρόφηση των ομοειδών επιχειρήσεων υπό ενιαία διοίκηση: παρόμοια χαρτοφυλάκιο επενδύεται από δύο διαφορετικά αμοιβαία κεφάλαια (Ahsan Raza Khan, 2009) δηλαδή ενωμένοι τα χρήματα της αγοράς αμοιβαίων κεφαλαίων και ενωμένη Ταμείο Ανάπτυξης και εισοδήματος, λόγω της διαχείρισης για την απορρόφηση ενωμένη αμοιβαίο κεφάλαιο διαχείρισης διαθεσίμων στην ανάπτυξη ενωμένη και το εισόδημα ταμείο.

Ωστόσο, κατά μέσο όρο και σε όλο τον συνηθέστερα μελετηθεί μεταβλητές, τη χρηματοοικονομική επίδοση απόκτηση επιχειρήσεων δεν θετικά την αλλαγή ως συνάρτηση της δραστηριότητας κτήσης τους. Ως εκ τούτου, περιλαμβάνει επιπλέον κίνητρα για συγχωνεύσεις και εξαγορές που δεν μπορεί να προσθέσει αξία για τους μετόχους:

* Διαφοροποίηση: Αν και αυτό μπορεί να αντισταθμίσει μια επιχείρηση έναντι ύφεση σε ένα άτομο βιομηχανία αποτυγχάνει να παραδώσει αξία, δεδομένου ότι είναι δυνατό για μεμονωμένους μετόχους να επιτευχθεί το ίδιο αντιστάθμισης με τη διαφοροποίηση των χαρτοφυλακίων τους με πολύ χαμηλότερο κόστος σε σχέση με εκείνα που συνδέονται με μια συγχώνευση. (Στο βιβλίο του το ένα επάνω στη Wall Street, ο Peter Lynch ονομάζεται αξέχαστες αυτό "diworseification".)
Ύβρις * Διαχειριστή: υπερ-διαχειριστή για τις αναμενόμενες συνέργιες από την M & A η οποία οδηγεί σε επιπλέον ποσό που εισπράχθηκε για την εταιρεία στόχο.
* Αυτοκρατορία οικοδόμησης: Διευθυντές έχουν μεγαλύτερες εταιρείες να διαχειρίζονται και ως εκ τούτου περισσότερη δύναμη.
Compensation * Manager είναι: Στο παρελθόν, ορισμένες ομάδες management εκτελεστικό είχαν πληρωμή τους με βάση το συνολικό ποσό των κερδών της εταιρείας, αντί του κέρδους ανά μετοχή, η οποία θα δώσει η ομάδα ένα διεστραμμένο κίνητρο για να αγοράσουν επιχειρήσεων να αυξήσουν το συνολικό κέρδος, ενώ μειώνοντας τα κέρδη ανά μετοχή (το οποίο βλάπτει τους ιδιοκτήτες της εταιρείας, οι μέτοχοι)? αν και μερικές εμπειρικές μελέτες δείχνουν ότι η αποζημίωση συνδέεται με την κερδοφορία και όχι απλώς τα κέρδη της εταιρείας.

Επιδράσεις στην διαχείριση

Μια μελέτη που δημοσιεύθηκε στην Ιούλιο / Αύγουστο του 2008 το θέμα της Εφημερίδας της Επιχειρησιακής Στρατηγικής δείχνει ότι τις συγχωνεύσεις και τις εξαγορές να καταστρέψει τη συνέχεια ηγεσία σε κορυφαίες ομάδες διαχείρισης εταιρειών-στόχων »για τουλάχιστον μια δεκαετία μετά από διαπραγμάτευση. Η μελέτη διαπίστωσε ότι οι εταιρείες-στόχους χάσει 21 τοις εκατό των στελεχών τους κάθε χρόνο για τουλάχιστον 10 χρόνια μετά από απόκτηση -. Περισσότερο από το διπλάσιο του κύκλου εργασιών με εμπειρία στη μη συγχωνευμένων επιχειρήσεων [6] Σε περίπτωση που οι επιχειρήσεις της που αποκτήθηκαν και την απόκτηση εταιρειών επικαλύπτονται, τότε όπως ο κύκλος εργασιών αναμένεται? με άλλα λόγια, μπορεί να υπάρχει μόνο ένας CEO, CFO, κ.ά. σε μια στιγμή.

Η βραχυπρόθεσμη παράγοντες

Ένας από τους κυριότερους παράγοντες που λειτουργούν βραχυπρόθεσμα που προσέφερε στον τομέα το μεγάλο κίνημα τον έλεγχο των συγκεντρώσεων ήταν η επιθυμία να διατηρήσουν τις τιμές σε υψηλά επίπεδα. Δηλαδή, με πολλές επιχειρήσεις σε μια αγορά, η προμήθεια του προϊόντος παραμένει σε υψηλά επίπεδα. Κατά τη διάρκεια του πανικού του 1893, η ζήτηση μειώθηκε. Όταν η ζήτηση για το καλό πέφτει, όπως φαίνεται και από το κλασικό μοντέλο προσφοράς και ζήτησης, οι τιμές οδηγούνται προς τα κάτω. Για να αποφευχθεί η μείωση αυτή των τιμών, οι επιχειρήσεις βρει ότι είναι κερδοφόρος για να συνωμοτούν και να χειριστεί προσφοράς για την αντιμετώπιση τυχόν αλλαγές στη ζήτηση για το καλό. Αυτό το είδος της συνεργασίας οδήγησε σε ευρεία οριζόντια ολοκλήρωση μεταξύ των επιχειρήσεων της εποχής. Εστιάζοντας σε επιχειρήσεις μαζικής παραγωγής επέτρεψε να μειώσει το κόστος μονάδας για ένα πολύ χαμηλότερο ποσοστό. Οι επιχειρήσεις αυτές συνήθως ήταν εντάσεως κεφαλαίου και είχε υψηλά πάγια έξοδα. Επειδή οι νέες μηχανές ήταν ως επί το πλείστον χρηματοδοτούνται από τα ομόλογα, οι πληρωμές τόκων επί ομολόγων ήταν υψηλές, που ακολουθείται από τον πανικό του 1893, αλλά καμία επιχείρηση δεν ήταν διατεθειμένη να δεχθεί μείωση ποσότητας κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου.

Long-run παράγοντες

Σε μακροπρόθεσμη βάση, λόγω της επιθυμίας να διατηρηθεί το κόστος χαμηλά, δεν ήταν συμφέρουσα για τις επιχειρήσεις να συγχωνευθούν και να μειώσουν το κόστος μεταφοράς τους έτσι την παραγωγή και τη μεταφορά τους από μία τοποθεσία αντί διάφορες θέσεις των διαφόρων εταιρειών, όπως στο παρελθόν. Αυτό είχε ως αποτέλεσμα να σταλεί άμεσα στην αγορά από τη θέση αυτή ένα. Επιπλέον, οι τεχνολογικές αλλαγές πριν από τη μετακίνηση συγχώνευση εντός των επιχειρήσεων αυξήθηκαν το αποτελεσματικό μέγεθος των φυτών με εντάσεως κεφαλαίου γραμμές συναρμολόγησης επιτρέποντας οικονομίες κλίμακας. Έτσι, τη βελτίωση της τεχνολογίας και της μεταφοράς ήταν πρόδρομοι για το μεγάλο κίνημα των συγκεντρώσεων. Εν μέρει λόγω των ανταγωνιστών, όπως αναφέρεται ανωτέρω, και εν μέρει οφείλεται στην κυβέρνηση, ωστόσο, πολλά από αυτά τα αρχικά επιτυχημένη συγχωνεύσεις τελικά διαλυθεί. Η κυβέρνηση των ΗΠΑ πέρασε η Sherman Act το 1890, θέτοντας τους κανόνες κατά τον καθορισμό των τιμών και των μονοπωλίων. Ξεκινώντας το 1890 με αυτές τις περιπτώσεις, όπως των ΗΠΑ έναντι Addyston Pipe και Steel Co, τα δικαστήρια επιτέθηκαν μεγάλες εταιρείες για στρατηγικά με άλλους ή σε δικές τους εταιρείες να μεγιστοποιήσουν τα κέρδη. Ο καθορισμός των τιμών με τους ανταγωνιστές δημιουργήσει ένα μεγαλύτερο κίνητρο για τις εταιρείες να ενωθούμε και να συγχωνευθούν σε ένα όνομα, έτσι ώστε δεν ήταν πια ανταγωνιστές και τεχνικά δεν καθορισμό των τιμών.

Πηγή: Πολλαπλές Wikipedia συμπεριλαμβανομένων

Οι αντίστροφες συγχωνεύσεις θεωρούνται ως ένα όνειρο από πολλούς ιδρυτές της εταιρείας και προσβλέπουμε στην ημέρα που το up-and-coming νέα εταιρεία τους μπορεί να γίνει αποδεκτή στην αρένα της δημόσιας χρηματιστηριακής αγοράς ως δημόσια εταιρεία εισηγμένη στο χρηματιστήριο.

Παρ 'όλα αυτά, υπάρχουν ποικίλες μέθοδοι που μια ιδιωτική επιχείρηση μπορεί να χρησιμοποιήσει να απευθύνω έκκληση προς τις κεφαλαιαγορές και να προσελκύσουν κεφάλαια. Η πιο κοινή είναι το IPO (Αρχική Δημόσια Εγγραφή). Ένα IPO είναι όταν μια προηγουμένως στενά πραγματοποιήθηκε ιδιωτική εταιρεία προσφέρει αρχικά να πωλήσουν τα ζώα τους προς το επενδυτικό κοινό.

Όταν μια στενά πραγματοποιήθηκε ιδιωτική επιχείρηση επισκέψεις τους απαραίτητους όρους για να κάνει μια αντίστροφη συγχώνευση - μερικές φορές ονομάζεται αντίστροφη εξαγορά - με μια δημόσια εταιρεία Shell, είναι ως ένα μέσο για να εισέλθει στις αγορές κεφαλαίων γρήγορα και ίσως δίνοντας την ιδιωτική διευθυντές της εταιρείας μια στρατηγική εξόδου.

Στο παραπάνω παράδειγμα, η εισηγμένη εταιρεία αναφέρεται ως ένα «κέλυφος», αφού το μόνο που έχει απομείνει από την αρχική εταιρεία είναι η εταιρική οργάνωση και την ικανότητα διαπραγμάτευσης.

Στις δημόσιες συγκεντρώσεις αντίστροφη κέλυφος τους μετόχους μιας ιδιωτικής εταιρείας ελέγχου αγοράς της εταιρείας Shell, η συγχώνευσή της με την ιδιωτική εταιρεία. Οι μέτοχοι της ιδιωτικής επιχείρησης να πάρει το μεγαλύτερο μέρος των μετοχών της Δημόσιας Επιχείρησης κέλυφος, ώστε να ελεγχθεί το διοικητικό της συμβούλιο.

Φυσικά, οι ιδιαιτερότητες που αφορούν σε μια αντίστροφη συγχώνευση είναι πολλά, και, ενδεχομένως, μια επισκόπηση του χαρακτήρα της δημόσιας συγχώνευση αντίστροφη κέλυφος είναι ένα θέμα που θα πρέπει να συζητηθεί με έναν έμπειρο δικηγόρο τίτλων με μια βαθιά γνώση για όλα τα ισχύοντα Επιτροπή Κεφαλαιαγοράς (SEC) των κανόνων.

Όταν σχεδιάζουν μια αντίστροφη συγχώνευση με την εταιρεία Shell ένα πλήθος αντικειμένων απαιτούν μια απάντηση. Βασικές έννοιες προσκήνιο, όπως: AIM χρηματιστήριο, REIT σχηματισμό, κατάθεση δηλώσεων εγγραφής SB-1 και SB-2, κανόνας 15c211, διαμορφωτές της αγοράς, τις δημόσιες float, συγχωνεύσεων και εξαγορών (M & A), τη μορφή S-8 απόθεμα για την εταιρεία ιδρυτές και διευθυντές, διαπιστευμένοι επενδυτές, SEC λογιστικές πρακτικές, το στρατηγικό σχεδιασμό, επενδυτική τραπεζική, NASD μεσίτης / εμπόρους, και η Securities and Exchange Commission (SEC).

Το καλύτερο θα δημόσιες συμβουλές θα πρέπει να ζητείται πριν από το ενδεχόμενο μια αντίστροφη συγχώνευση, δεδομένου ότι πολλά Διευθύνων Σύμβουλος είναι άπειροι και δεν γνωρίζουν τις παγίδες του θα κοινό μέσω μιας δημόσιας συγχώνευση αντίστροφη κέλυφος.

Μερικά από τα οφέλη από τη λήψη μια ιδιωτική δημόσια εταιρεία με μια αντίστροφη συγχώνευση έχουν καλύτερους τρόπους να αντλήσουν κεφάλαια, από τις πολλαπλές πηγές κεφαλαιοποίησης είναι πολύ μεγαλύτερη σε σχέση με ό, τι μια ιδιωτική επιχείρηση μπορεί να προσελκύσει. Επιπλέον, εάν υπάρχει ένα αρκετά υψηλό ενδιαφέρον από το επενδυτικό κοινό, οι προοπτικές των επενδύσεων για την εταιρεία αυξήσεις θα μπορούσε να προσφέρει μια δευτερογενή αγορά για την έκδοση μετοχών της εταιρείας. Η εταιρεία μπορεί να κρατήσει, επίσης, στελέχη με την προσφορά δικαιωμάτων προαίρεσης αγοράς μετοχών. Κινητών αξιών η προκύπτουσα εταιρεία κοινού μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί ως νόμισμα για την απόκτηση άλλων επιχειρήσεων (συγχωνεύσεις και εξαγορές).

Τα πολυάριθμα οφέλη από τη λήψη μια ιδιωτική δημόσια εταιρεία αντισταθμίσει κατά πολύ το εναλλακτικό του απομένουν ένα ιδιωτικό ανησυχία. Η σφραγίδα που συνδέεται με μια εισηγμένη εταιρεία είναι ένα όφελος? Την ανώτερη ευκαιρίες για την άντληση κεφαλαίων για την ανάπτυξη και επέκταση είναι τέλεια σκέψεις για να γίνει μια εισηγμένη εταιρεία. Αντίστροφη συγχωνεύσεις με τις δημόσιες εταιρίες Shell έχουν μια θέση ανάμεσα στους πολλούς τρόπους για να λάβει μια δημόσια εταιρεία.

Franklin Α. Roberson είναι μια αντίστροφη συγχώνευση και εταιρικές οικονομικές ειδικός με μακρά εμπειρία στον τομέα του εταιρικού τομέα των χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών? Πάρετε περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τον κ. Roberson και αντίστροφη συγχωνεύσεις.

Στην περικοπή και την ώθηση του επιχειρηματικού κόσμου σήμερα, φαίνεται ότι οι συγχωνεύσεις και εξαγορές είναι η σειρά της ημέρας. Η τελευταία μεγάλα ονόματα που θα αναφέρεται ως μια πιθανή συγχώνευση Τα κανάλια τέσσερα και πέντε. Η συγχώνευση είναι το αντικείμενο εξέτασης, ως εναλλακτική λύση στη διάσωση των προβληματικών CH4 με χρήματα από το BBC.

Η ιστορία θέτει ωστόσο ένα ενδιαφέρον σημείο σχετικά με τις συγχωνεύσεις και τις εξαγορές και αυτό είναι ότι συχνά γίνονται για τους σωστούς λόγους, όχι μόνο όπως πιστεύουν μερικοί άνθρωποι, καθαρά για να απαλλαγούμε από τον ανταγωνισμό και να μονοπωλήσει μια συγκεκριμένη αγορά.

Συγχωνεύσεις και εξαγορές έχουν ένα πολύχρωμο παρελθόν για να πούμε το λιγότερο. Με τον άνθρωπο στο δρόμο που θεωρούνται είτε τα μεγάλα ονόματα του επιχειρηματικού κόσμου εκφοβισμού δρόμο τους για να γίνει μεγαλύτερο από όλους τους άλλους ή απλά, απλό και απλό, η επιδίωξη του υπερβολικού πλούτου. Συγχώνευση της Sony με την Κολομβία και το Tri-Star Pictures είναι ένα τέτοιο περιστατικό που δίνει η διαδικασία ένα κακό όνομα. Τελικά Sony διέγραψε $ 2.7m για να λύσουμε όλα τα νομικά προβλήματα.

Αλλά για κάθε περίπτωση όπου φαίνεται να έχει τεράστια χρηματικά ποσά έχουν σπαταληθεί ή χαθεί υπάρχει μια περίπτωση όπου μια εξαγορά λειτουργεί πραγματικά. Η συνεργασία μεταξύ της BMW και της Rolls Royce ήταν επωφελής για αμφότερα τα μέρη και την απόκτηση της AOL της Time Warner έχει σημαίνουν ότι, μακροπρόθεσμα, η Time Warner ήταν σε θέση να ξεπεράσουν κάποια ιδιαίτερα κακή καταιγίδες χωρίς να εξαφανίζεται εντελώς.

Οπότε τι σημαίνουν όλα αυτά; Τι περιλαμβάνει;

Υπάρχουν λεπτές διαφορές σε συγχωνεύσεις και εξαγορές . Η εξαγορά, η οποία είναι επίσης γνωστή ως μια εξαγορά, λαμβάνει χώρα όταν μία εταιρεία έχει αγοράσει από άλλη εταιρεία. Υπάρχουν δύο τύποι της αγοράς και αυτό είναι η σύγχυση μεταξύ των δύο που έχει συχνά ως αποτέλεσμα τα αρνητικά δημοσιεύματα ότι η διαδικασία δίνεται συχνά.

Μια επιθετική εξαγορά λαμβάνει χώρα όταν μια επιχείρηση δεν θέλει να αναλάβει. Είναι αυτό το είδος της συγχώνευσης που οι άνθρωποι φαίνονται να θυμούνται, όπως είναι συχνά το είδος της ιστορίας που κάνει τα χαρτιά και δέχεται την περισσότερη κάλυψη από τα μέσα ενημέρωσης. Εχθρικές εξαγορές να συμβεί για διάφορους λόγους, αλλά τα χρήματα και ο ανταγωνισμός είναι συνήθως στην καρδιά του την απόφαση. Μια μεγαλύτερη εταιρεία μπορεί να αισθάνονται ότι απειλούνται από το ενδεχόμενο μιας μικρότερη εταιρεία να αναλάβει το μερίδιο της συγκεκριμένης αγοράς. Σε μια τέτοια περίπτωση η μεγαλύτερη επιχείρηση θα θεωρηθεί ότι χρησιμοποιεί την εξουσία της να εκφοβίσει και άδικα τον έλεγχο της αγοράς.

Μια φιλική εξαγορά περιλαμβάνει πολύ περισσότερα από μια διαδικασία των διαπραγματεύσεων και τις περισσότερες φορές είναι επωφελής για τα δύο μέρη. Μια μικρότερη επιχείρηση μπορεί να αγωνίζεται, αλλά έχουν πολύτιμους πόρους και το ταλέντο που θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν αλλού. Σε μια τέτοια περίπτωση, μια μεγάλη εταιρεία μπορεί να βοηθήσει από την αγορά η μικρότερη εταιρεία. Η διαδικασία είναι συχνά, επίσης, ξεκίνησε από την μικρότερη επιχείρηση. Πολύ συχνά έχουν φτάσει σε ένα σημείο όπου μπορεί να πάει πιο πέρα ​​με τα εργαλεία που έχουν στη διάθεσή τους και χρειάζονται βοήθεια για να επεκτείνουν και να προχωρήσουμε μπροστά. Μερικές φορές ο μόνος τρόπος για να πάρει αυτή η βοήθεια είναι μέσω της διαδικασίας που είναι υπό κτήση από τον μεγαλύτερο φορέα στον ίδιο τομέα της επιχείρησης .

Η συγχώνευση διαφέρει ελαφρώς σε μια αγορά στην οποία είναι ο συνδυασμός δύο ή περισσότερες εταιρείες για να σχηματίσουν μια εντελώς νέα εταιρεία. Με την απόκτηση των εταιρειών που εμπλέκονται κρατήσει ούτε τα ονόματά τους ή να εξαφανιστούν. Σε μια συγχώνευση των μερών που συμμετέχουν εμφανίζονται κάτω από ένα νέο banner με μια νέα ταυτότητα και όνομα. Αν και συγχωνεύσεις έχουν καλύτερη φήμη από εξαγορές εξακολουθούν να υπάρχουν περιθώρια για κατάχρηση και είναι εξέτασαν προσεκτικά από τις αρχές να καθορίσουν τι αντίκτυπο θα έχουν σε μια αγορά.

Έτσι, στο πρόσωπο του το CH4 και ΠΕΝΤΕ συγχώνευση φαίνεται να είναι μια ενδιαφέρουσα πρόταση? Μιας μερίδας από το άλλο υπό το φως της δύσκολους καιρούς για τις εταιρείες τηλεόραση. Ωστόσο είμαι σίγουρος ότι θα είναι πολύ μεγαλύτερης προσοχής πριν από οποιαδήποτε απόφαση. Μόνο ο χρόνος θα δείξει.

Εκτός αν είναι μια παγκόσμιας κλάσης σεφ, είναι απαραίτητο να ακολουθήσει μια συνταγή, προκειμένου να δημιουργηθεί ένα μαγειρικό αριστούργημα. Ακριβώς όπως είναι δύσκολο να μαγειρεύετε χωρίς μια συνταγή είναι αδύνατον να χειριστεί διπλωματικά συγχωνεύσεις χωρίς σχέδιο. Συγχωνεύσεις και εξαγορές απαιτεί ηγέτες των επιχειρήσεων να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στις λεπτομέρειες για την απρόσκοπτη σύντηξης.

Ωστόσο, οι άνθρωποι παίρνουν συχνά παραβλέπεται και είναι πολύ περισσότερο από μια λεπτομέρεια. Όπως μια συνταγή προσφέρει ένα σεφ με τον κατάλογο των συστατικών που έχει ήδη προβλεφθεί το πώς αλληλεπιδρούν τα συστατικά, οι εκτιμήσεις των εργαζομένων παρέχουν στους διαχειριστές με μια συνταγή για τους εργαζόμενους που μπορεί να είναι χρήσιμη νοημοσύνη για τέτοιες στιγμές.

Η μετά τη συγκέντρωση φάση απαιτεί προσαρμογές και σε κάθε γωνία των επιχειρήσεων πρέπει να ελέγχονται. Οι άνθρωποι δεν είναι συνήθως ενθουσιασμένοι με την ιδέα της αλλαγής. Ως εκ τούτου, είναι πολύ σημαντικό ότι οι διαχειριστές δείτε την μετά τη συγχώνευση φάση ως περίοδος προσαρμογής για τους εργαζομένους τους. Οι αξιολογήσεις μπορεί να διευκολύνει τον αγώνα της φάσης προσαρμογής από:

Δυνατά σημεία και τις περιοχές Προσδιορισμός των εργαζομένων για την ανάπτυξη -
- Προσδιορισμός των εργαζομένων που θα κάνουν μια αποτελεσματική ομάδα
- Προσδιορισμός κάθε ικανότητα των εργαζομένων για την αλλαγή και το ύφος της επικοινωνίας

Όταν οι διαχειριστές μπορούν εύκολα να εντοπίσουν αυτά τα στοιχεία, να μπορούν να καλύψουν στη συνέχεια το ύφος της διαχείρισης τους στις ανάγκες των εργαζομένων τους. Με την επικοινωνία με τις ανάγκες των εργαζομένων τους διαχειριστές ανακουφίσει το ενδεχόμενο μείωσης της παραγωγικότητας.

Οι αξιολογήσεις μπορούν να εντοπίσουν τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες του υπαλλήλου. Ακριβώς όπως τα συστατικά βασίζονται σε άλλα συστατικά για καλή γεύση, ορισμένοι εργαζόμενοι χρειάζονται επιπλέον προπόνηση για μένα πιο παραγωγικοί. Οι διευθυντές θα πρέπει να είναι πρόθυμοι να προπονητής τους υπαλλήλους τους? Η δυσκολία έγκειται στον προσδιορισμό των εργαζομένων που απαιτούν προπόνηση. Μόλις οι εργαζόμενοι αξιολογούνται, οι διαχειριστές τους έχουν τότε τη δυνατότητα να εντοπίσει, όπου ένας εργαζόμενος υπερέχει φυσικά, και όπου ο εργαζόμενος απαιτεί την ανάπτυξη.

Εάν γνωρίζετε δυνάμεις του υπαλλήλου σας και τις αδυναμίες μετά τη συγχώνευση, μπορείτε να καθορίσετε περιγραφές των θέσεων εργασίας, θέσεις, και τις ομάδες. Οι συγχωνεύσεις είναι μια ευκαιρία να ανακαλύψουν το ταλέντο που έχει στη διάθεση, καθώς και νέα ταλέντα από άλλη εταιρεία, και πώς μπορούν να συνδυαστούν για να δημιουργήσουν μια ακόμη πιο παραγωγική επιχείρηση.

Το επόμενο θέμα είναι να εντοπιστούν τα οποία οι εργαζόμενοι θα κάνει μια αποτελεσματική ομάδα. Δεν θα μπορούσε να συνδυάζει τυχαία δύο συστατικά μαζί με τις ελπίδες ότι το τελικό αποτέλεσμα είναι βρώσιμα, και την ίδια ιδέα θα πρέπει να εφαρμόζονται κατά τη δημιουργία ομάδων. Η έννοια του να είναι εκ νέου ομαδοποιημένα μπορεί να είναι δύσκολη για τους εργαζόμενους, αλλά με τη βοήθεια των εκτιμήσεων οι διαχειριστές μπορούν να τοποθετηθούν σε θέσεις εργασίας με βάση τις συμπεριφορές και τις προσωπικότητες τους, προκειμένου να καταστεί παραγωγική και ευχάριστη ομάδες.

Οι διευθυντές θα πρέπει να θυμάστε ότι οι άνθρωποι ομαδοποίηση με βάση τις ομοιότητες τους δεν είναι πάντα το καλύτερο σχέδιο. Ακριβώς επειδή οι άνθρωποι είναι παρόμοια δεν σημαίνει ότι θα είναι παραγωγικοί στην ίδια ομάδα.

The key to building successful teams is to create balance between team members. Assessments identify a person's natural behavioral tendencies and attitudes. Managers should review each employee's assessment, and then group the employees based on their results. Each team should have a member that is strong where another member needs development. This will ensure that all of the necessary details have been taken into consideration, and that groupthink will not ruin a team's efforts.

The post-merger phase can be stressful for employees. Too much change at once can feel overwhelming, which can lower morale and productivity. Assessments will indicate how employees cope with change. Some employees will require more in-depth communication than others, and some will require more coaching in order to successfully transition into their new role. Assessments will reveal the needs of employees, and make it easier for managers to attend to those needs.

Mergers do not have to be as stressful as one might think. Assessments are the recipe for a fortuitous merger. They give managers the tools and understanding necessary to transition employees into new roles, while developing them at the same time. Employee assessments, coaching, and engagement make for a recipe that will result in a thriving business, and will enable managers to create work environments that benefit the employees and the company.

Πολλές από τις καλύτερες εταιρείες στον κόσμο αναπτύσσονται μέσω εξαγορών ως στοιχείο του στρατηγικού σχεδίου τους. Οι εταιρείες χρησιμοποιούν εξαγορές για να επεκτείνει τη θέση τους σε υφιστάμενες αγορές και την επιχείρηση σε νέες. Εξαγορές δεν είναι διαφορετικά τότε κάθε άλλο στρατηγικό σχέδιο? Σχέδιο του έργου, και το έργο του σχεδίου. Εξετάστε τα ακόλουθα ως οδηγός αν θέλετε να ακολουθήσετε μια δοκιμασμένη και αποτελεσματική στρατηγική της ανάπτυξη της επιχείρησής σας μέσω της απόκτησης:

Κριτηρίων για την ανάπτυξη

Πριν προβεί σε έρευνες για πιθανές υποψήφιες απόκτηση, την ανάπτυξη σας σύνολο κριτηρίων, τα οποία σας επιτρέπουν να εστιάσει το χρόνο και την ενέργεια προς το είδος των υποψηφίων που θα καλύψουν καλύτερα τους στόχους σας. Σκεφτείτε το εξής: είδος της επιχείρησης, ελάχιστο (και μέγιστο δυνατό) τα έσοδα, τις ελάχιστες αποδοχές, τη γεωγραφική θέση, γεωγραφική κάλυψη, χρόνια έχει συστήσει, μετά τη συγκέντρωση της διαχείρισης στη θέση του, την ικανότητα να μεταφέρει την επιχείρηση, τη σειρά-γύρω από την κατάσταση (αν κοιτάζοντας κάτω εξυπηρετούμενων εταιρείες όσο το δυνατόν εξαγορές), οι κεφαλαιακές απαιτήσεις να αναπτυχθεί η επιχείρηση περαιτέρω, και το προϊόν ή / και υπηρεσίας συμπληρώνουν γραμμή τις υφιστάμενες δραστηριότητες σας.

Χρηματοδοτικοί πόροι

Πριν γίνουν οι συνομιλίες, καθορίζουν τους οικονομικούς σας πόρους για να αποκτήσουν τις δυνάμει υποψήφιες χώρες. Έχετε μετρητά και τα δεσμευμένα κεφάλαια για το χέρι ή εύκολα προσιτή ή μήπως πρέπει να επανεξετάσει κάθε συμφωνία για κάθε περίπτωση χωριστά; Η ταχύτητα της χρηματοδότησης μπορεί να καθορίσει την επιτυχία της εξαγοράς.

Απαιτείται αρχικές πληροφορίες

Οι επιχειρήσεις, κατά καιρούς, απρόθυμοι να δώσουν πληροφορίες. Καθορίστε εκ των προτέρων τις απαιτούμενες πληροφορίες που χρειάζεστε για να λάβει τεκμηριωμένη απόφαση. Μόνο που ασχολούνται με εταιρείες που επιθυμούν να συμμορφωθούν με ρεαλιστικές απαιτήσεις σας? Την ανταπόκριση και την ικανότητά τους να παρέχουν τις πληροφορίες που χρειάζεστε, επίσης, είναι ένας δείκτης του πόσο σοβαρή είναι ο πωλητής.

Επικοινωνία

(by either party) hinders success. Η καλή επικοινωνία μεταξύ των δύο μερών της συναλλαγής κινείται προς τα εμπρός? κακή επικοινωνία (από τα δύο μέρη) παρεμποδίζει την επιτυχία. Πριν από την εφαρμογή ενός σχεδίου να επεκταθεί μέσω εξαγορών, αποτελούν εσωτερική ομάδα ασχολείται σας. Καθιέρωση που τα σημεία των επαφών θα είναι όταν ψάχνετε για τις επαφές και την αναθεώρηση της απόκτησης. Περίγραμμα τις ευθύνες τους, ώστε να έχετε μια ισχυρή ροή των πληροφοριών και την παρακολούθηση της λογοδοσίας. Κάντε ένα άτομο το κλειδί για διασύνδεση με την απόκτηση των υποψηφίων? θα πρέπει να διαχειρίζονται τα στοιχεία του αλληλεπίδρασή σας με την επιχείρηση που εξετάζεται. Αυτά τα πράγματα είναι απαραίτητα για να έχουμε μια σταθερή επικοινωνιακό σχέδιο στη θέση του έτσι ώστε να είναι κατάλληλοι υποψήφιοι εξαγορά γίνεται με τον πιο αποτελεσματικό και επαγγελματικό τρόπο. Πώς το communication αντιμετωπίζεται μεταξύ των δύο εταιρειών είναι σημαντική? συχνά η εταιρεία που πωλεί ακολουθείται από άλλους αγοραστές? μιας αποτελεσματικής και επαγγελματικής διαδικασία από εσάς (ως πιθανός αγοραστής της επιχείρησης πωλητές) δεν μπορεί παρά να αυξήσει την πιθανότητα επιτυχίας σας.

Μετά τη συγχώνευση Ολοκλήρωση Σχεδίου

Καθορίστε τι πρόκειται να κάνει με την επιχείρηση, αφού έχετε αγοράσει? Αυτό είναι εξίσου σημαντική με την εύρεση της επιχείρησης να αγοράσει. Το σχέδιο θα πρέπει να τροποποιηθούν και προσαρμοσμένο σε ειδικά υποψηφίους εξαγοράς, αλλά έχουν ένα πρότυπο για την εργασία από θα σας επιτρέψει να ενσωματώσουν εξαγορών σας πιο ομαλά και της μόχλευσης που απέκτησαν περιουσιακά στοιχεία, την τεχνολογία και τις τεχνικές για να αυξηθεί τις δύο επιχειρήσεις. Χωρίς ένα σχέδιο ή πρότυπο που πρέπει να εντοπίζει και να διαχειρίζεται την ένταξη on the fly και από το κάθισμα των εσωρούχων σας. Δεδομένου ότι η εξαγορά μπορεί να αντιπροσωπεύουν μια αρκετά μεγάλη επένδυση των κεφαλαιουχικών πόρων, και του χρόνου - είναι προς το συμφέρον σας να γίνει η ένταξη πάει όσο το δυνατόν ομαλότερα.

Ομάδα Απόκτηση

As mentioned above; establishing your deal team is very important from a communication standpoint. Throughout the entire process questions will arise that may be outside your area of expertise; have internal and external team members to cover areas in which you are not proficient. Team members may not just consist of you and your internal management but also outside consultants experienced in areas of need. They can assist in your plan to grow through acquisition, manage the search, coordinate the teams efforts, cover things that are not in your area of expertise and help the entire process become more efficient and productive.

Over-eating or bingeing is detrimental to one's health. Similarly, over-acquisition can cause corporate indigestion such as over-leveraging, post merger integration difficulties, cultural misfits etc. You are what you eat.

While fast growth through acquisition is a thrilling experience in running businesses, it also holds much more risks than meets the eye. When the company is in trouble, some CEOs also go on a shopping spree's acquisition. It is more glamorous and exciting than trying to fix mundane turnaround issues back in the office. It takes shareholders' attention away from the domestic problems and impressed them with expansionary programs. Rapid acquisition done in haste with inadequate homework, wrong timing, egoistic reasons and impatience for success can result in calamity.

Harvard don, Michael Porter studied the success rate of 33 highly regarded companies over a 36-year period of acquisition. His data revealed that over half of the unrelated acquisitions were later divested.

Research by McKinsey & Company found a failure rate of 61% in acquisition programmes, with failure defined as not earning a sufficient return on the funds invested. Sometimes these failures are due to the fact that the merger or acquisition was a mismatch in the first place, with small odds for success.

A high percentage of merger difficulties and failures are the result of defective management. Target companies are strategically sought and stalked, but then the follow-up acts are poorly orchestrated. Often people in both firms will be seriously troubled about how the acquisition may affect their personal careers. A good part of the merger/acquisition planning should be aimed at deciding how these concerns will be addressed. For instance, Novell's merger with WordPerfect caused people in both organizations to experience dismay and the combined company teetered subsequently on the brink of disaster.

After buying WordPerfect for US$855 million, Novell sold it to Corel less than two years later for only US$115 million. Media companies faced similar problems of acquisition binge. The conventional wisdom in the industry that spur such manoeuvre was to grow the business by acquisition. Sony Corporation (Japan) was a case in point of being one of the first to venture aggressively into music and films. The same course of action was adopted by Vivendi Universal (French), Bertelsmann (German) and AOL Time Warner (US). It was believed that a product could be developed, then marketed through a wide range of in-house channels, from compact disks, DVDs, Web sites and even theme parks. This led to a proliferation of businesses requiring different skills and expertise, resulting in the failures of these acquisition ventures.

In their haste to capitalize on the boom years, many companies reckoned that the fastest way to beat the competition was to join in. After all, if you cannot beat it, join it. Thus goes the acquisition spiral. With each new acquisition, it is assumed that revenues automatically jumped up, while margins presumably stayed within acceptable ranges, especially if the deal is accomplished through stock swaps. The growing company acquires not just the market share but the expertise as well. Everything seems to augur well especially from the stock market as long as the company grows and numbers are good. However, therein lies the fundamental flaw with the growth-by-acquisition strategy.

This is what Herb Greenberg of Fortune magazine commented of the US corporate scene: “As with any addiction, the growth-by-bulk acquisition approach necessitates increasing doses of the drug to preserve the high. The only way to keep revenues growing fast enough for Wall Street is to buy ever more companies.” Once the growth curve halts and the stock price plummets to an extent that initiates a vicious downward spiral. The company loses its leveraging ability when capitalization decreases and interest expense increases to service the loan financing for acquisition. In the bid to reduce costs, the company starts trimming corners at the expense of quality, customers, and employees.

Therefore, the adage still holds true, 'Do not bite more than you can chew'. It can become toxic for the company if they go into acquisition binge.

No risk, no reward is one of the oldest adages in business. This formulation of strategic risk was first expressed in written form by the Greek scholar Herodotus in 450 BC

In the realm of corporate mergers and acquisitions, the challenge for many companies is to obtain a highly desirable product or technology while risking as little capital as possible.

While growth through Merger and Acquisition continues to be a highly popular strategy – in 2006 there was a record $3.6 trillion in Merger and Acquisition activity, according to Thompson Financial – many CEOs and CFOs remain wary about making deals. In a recent survey of large corporation executives by Accenture, 45 percent reported their most recent Merger and Acquisition deal had failed to deliver all of the expected results.
One solution to traditional outright purchases is the hybrid Merger and Acquisition model. It is becoming increasingly popular.

In a hybrid Merger and Acquisition deal, a large public corporation takes a stake (typically 10 percent to 50 percent) in a smaller company (public or private). Generally, this equity infusion comes with a call option, a right to purchase the entire company at a later date at contracted valuation metrics.

The hybrid model has been successfully implemented by Cisco Systems, which began using it more than a decade ago. Between 1993 and 2007, Cisco made 119 acquisitions, many of them in start-ups or small companies with limited track records.
There are three key benefits for the equity parent in the hybrid model:

Diversified investments minimize overall risk.

Access to new technologies and products is obtained at minimal cost.

Managed resources are not dissipated.

For example, a corporation willing to spend $250 million could invest it in an outright purchase of one established company or take a dozen $5 million to $25 million stakes in start-up companies.
In the consumer products sector, we can look to Dean Foods, the leading US provider of fluid milk and dairy products, for an example of a very successful hybrid acquisition.

Supermarket shoppers know Dean Foods through its many local brands , including Borden, Pet, Country Fresh, Meadow Gold and Horizon organic.

One of Dean's most successful acquisitions was White Wave, an organic foods company. It was founded in 1976 by Steve Demos, an organic foods pioneer. He introduced Silk soy milk in 1996, just as the organic foods boom was beginning. In 1999, Dean Foods purchased a 25 percent stake for $5 million. Helped by Dean's “smart money,” product sales soared to more than $250 million in 2004, when Dean purchased the remaining 75 percent of White Wave for $224 million.

Dean, acting in the Cisco tradition, left entrepreneur Demos and his management team in place and let the company operate with great autonomy. The result was a win-win outcome. By 2005, Dean Foods had more than $10.8 billion in revenue and was bigger than Kellogg and HJ Heinz.

With successes like this, it may seem surprising we don't see more hybrid deals. The reality is the hybrid concept faces points of resistance on both the seller and buyer side. These include entrepreneurs who are attracted by the glamour of venture capital, and CEOs and CFOs in large corporations who continue to equate ownership with control.

Obtaining an investment from a venture capital firm has great allure to entrepreneurs. Many first-time entrepreneurs believe that getting VC money signifies they have made it to the “big leagues.” What they often overlook are the long odds.

According to Jim Casparie, founder and CEO of the Venture Alliance, the odds of a first-time entrepreneur obtaining venture funding are less than 3 percent. He reports that in 2005, out of 125,000 interested parties making pitches to VC firms, just 2,939 received funding. The average amount worked out to $7.4 million.
When an entrepreneur does catch the eye of a VC firm, he may face punishing valuations, high expenses, and time-consuming reviews by multiple parties.

On the buyer side, resistance to hybrid mergers comes from the traditional culture found in many corporations that equates “ownership” with 100 percent control and a centralized, top-down decision-making process.

However, more and more corporations are coming to understand that in the accelerated world of 21st-century business competition, it is critical to diversify product development by investing in multiple projects. They are also seeing the advantage of fostering an entrepreneurial spirit within the larger corporate structure to improve motivation and boost creative thinking.

A hybrid acquisition can provide a corporation with an efficient vehicle for learning about new products and technologies. It can also serve as a platform for additional acquisitions.

C-level corporate executives, however, must understand that dealing with entrepreneurs requires a special mindset. Many founders are fiercely proud of their company and protective of its products, and they want to maintain a high degree of control.

When both sides understand the benefits of hybrid acquisitions, highly rewarding synergies can take place. As we see more and more hybrid acquisitions pay off, the concept will no longer seem daring but instead will become a basic part of many corporate Merger and Acquisition strategies.

Εισαγωγή

A merger occurs when one company is legally absorbed into another and the surviving company takes over all of the assets and liabilities of the absorbed company. There cannot be any separate transfer of assets or liabilities to other third parties and a certificate of merger must be filed in the state where the new business will incorporate. The absorbed company shareholders are not “bought out” and therefore the merger is, in essence, treated as a stock transaction for federal tax purposes. The shareholders of both of the merged companies exchange their original stock for new stock in the surviving company. The company's board of directors and shareholders must approve the merger.

Acquisitions can occur in two ways:

• Buy the assets of the company
• Buy the company's shares from the stockholders

Under the acquisition scenario, the shareholders of the company being bought can, in most instances, take their money and “ride off into the sunset.” The terms of the payment can be either in cash or stock of the purchase (which is as good as cash for publicly traded companies). The acquisition is different from a merger in that the selling shareholders do not own stock in a new, combined enterprise. The buyer can select targeted assets or liabilities to take and others to discard which the seller must accomodate. For example, the buyer does not have to assume the debt of the company being bought–although in most cases they do.

In mergers and acquisitions, tax and net income considerations of both the buyer and seller are a major factor in determining how the deal is ultimately structured. The selling shareholders participating in acquisition of asset deals may have to pay significant taxes on gains unless the transaction is structured in a way that allows the taxes to be deferred. Types of tax deferrable transactions include statutory mergers, stock-for-stock swaps, and stock-for-equity swaps. If the purchase price paid for the assets exceeds its fair market value, the excess payment is treated as goodwill under current accounting rules. The goodwill is then amortized over a period of generally 5 to 7 years and the annual amortization amount is taken as a charge against the buyer's net income. Consequently, if a buyer's shareholders are very focused on net income growth, purchasing assets in excess of fair market value presents an obstacle. In addition, the goodwill expense is not deductible for federal tax purposes (unlike other items such as depreciation).

One way to bypass the goodwill amortization issue is to structure the transaction as a “pooling of interest.” The table below shows the difference between the purchase and pooling structure.

Minority vs. Majority Equity Position

The percentage equity ownership that a buyer takes in a target company can have material effect on its reported financial statements. The nature of the impact varies according to the following:

• less than 20% ownership
• greater than 20% ownership, but less than 50%
• greater than 50% ownership

At the less than 20% equity ownership level , the buying company is not required to consolidate any portion of the revenue or net income of the selling company to its financial statements. This can be a very important consideration if the selling company is expected to experience losses at once and in the near future as it grows its business. The buying company does not need to dilute its earnings because of its obligation to consolidate its share of the losses since its investment is a relatively small minority. As an example, NYNEX recently invested $3 million, for less than 10 percent equity position, in VDONet Corp., a maker of compression technology equipment for transmitting video over the internet. NYNEX's goal is to have a competitive edge in multimedia services over standard phone lines.

However, there is an exception to this rule. If the buying company, as a condition of its investment, has significant veto power over key business decisions made by the selling company, then they are deemed to have operating control and would act more like a majority investor.

If the acquirer has an equity interest between 20% and 50% , they are required to consolidate their share of profits or losses from the target company regardless of whether they have veto rights over key operating plans. Most buyers who take this level of equity ownership usually structure the deal to give them a path to control at a later date. This can be the right of first refusal to buy additional equity or a guaranteed future majority share at an agreed upon price or method to calculate the price.

An equity position of greater than 50% most often means the buyer has control of the day-to-day running of the business and, therefore, will consolidate the total revenue of the target company to its financial statements as well as its portion of profits and losses. However, as discussed above, if the minority shareholder(s) are given veto rights that clearly prevent the majority shareholder from exercising full control over the operations of the business, then revenue consolidation is disallowed but the percentage of earnings is not.

Merger and acquisition transaction types are normally executed in one of the following formats:

• statutory merger
• exchange of stock for stock
• purchase of assets for stock
• purchase of stock for cash
• purchase of assets for cash

Statutory Merger

A statutory merger involves two companies merging their businesses and generally the shareholders receive payment in stock. The deal is non-taxable and can be done as either a purchase or a pooling of interest. Recently, NYNEX and Bell Atlantic, two regional telephone companies merged their businesses into one enterprise that kept the Bell Atlantic brand name after the merger. Consequently, N's shareholders exchanged their original shares in that company for shares in the new Bell Atlantic company. The combination is expected to be treated as a tax-free transaction.

Exchange of Stock for Stock

Exchange of stock for stock deals occur when the selling shareholders sell their company to the buyer and receive shares in the buyer's company as the security for payment. The transaction is usually non-taxable and can be done as a purchase or pooling of interest. For example, Cabletron Systems, a maker of computer networking equipment, agreed to purchase Network Express, a provider of high-speed computer network switches, for $116 million in stock. Cabletron Systems will exchange 0.1388 of its common shares for each of Network Express' 10.7 million shares outstanding.

Purchase of Assets for Stock

In this type of transaction, an asset or a group of assets (such as selected plants and machinery) and not the entire company of the seller is purchased. In some cases, only the corporate shell of the seller remains which can be liquidated at a later date. The currency used to fund the purchase is stock of the buyer's company. This transaction is also non-taxable and can be treated as a purchase or pooling of interest. In May 1996, Ronald Perelman's New World Communications Group, Inc. sold two TV stations to NBC for $425 million. If NBC, a unit of General Electric Co., paid for the stations with stock, then that deal would be an example of a purchase of assets for stock transaction.

Purchase of Stock for Cash

This type of transaction is fairly common and occurs when the shareholders sell their stock for cash to a buyer. The buyer will then have majority or full control depending on the number of shareholders who sell. This type of deal is taxable to the shareholders of the selling company if they realize a gain from selling their shares. This type of transaction is treated as a purchase only and pooling of interest benefits does not come into play. After months of wrangling over price, the US oil giant Mobil Oil acquired the Australian oil and gas producer, Ampolex Ltd., for $1.4 billion in cash.

Purchase of Assets for Cash

This transaction is similar to a purchase of assets for stock, except that the assets are paid for with cash and not stock. This transaction is also taxable to the selling shareholders and can only be done as a purchase and not a pooling of interest.

Οι συγχωνεύσεις είναι όταν μια εταιρεία και ένα άλλο αποφασίσει να ενώσουν τις δυνάμεις τους.

Εξαγορές είναι όταν η εταιρεία Α αγοράσει εταιρεία Β.

Συμμαχίες οι εταιρείες τους οποίους εργάζονται από κοινού για να επιτευχθεί ένας στόχος κοινού. Στόχοι όπως, ώστε να αποφευχθεί compeitition στην αγορά ή να ανταγωνιστεί με άλλες εταιρείες.

Κοινοπραξία είναι μια οντότητα που σχηματίζεται ανάμεσα σε δύο ή περισσότερα μέρη αναλαμβάνουν την οικονομική δραστηριότητα από κοινού. Τα μέρη συμφωνούν να δημιουργήσουν μια νέα οντότητα και από τις δύο συμβάλλοντας ιδίων κεφαλαίων, και στη συνέχεια μοιραστείτε των εσόδων, εξόδων, και τον έλεγχο της επιχείρησης. Η επιχείρηση μπορεί να είναι για ένα συγκεκριμένο έργο, ή μια συνεχής επιχειρηματική σχέση, όπως η Sony Ericsson κοινή επιχείρηση.

Παράδειγμα Απόκτηση (εξαγορά):
Procter & Gamble εξαγορά της Gillette

Παράδειγμα της συγχώνευσης:
AT & T και BellSouth Corporation

Παράδειγμα της Κοινοπραξίας:
Sony Ericsson

Πολλοί ξεκινήματα βρίσκουν ότι η συνεργασία με ισχυρότερη και πιο γνωστό οι εταιρείες μπορούν να τους βοηθήσουν να διεισδύσει στην αγορά πιο γρήγορα και με ασφάλεια λιγότερο δαπανηρή χρηματοδότηση από ό, τι διαφορετικά θα ήταν στη διάθεσή τους.

Στο παρελθόν, οι κοινές επιχειρήσεις επικεντρώθηκαν στην εκπροσώπηση εταιρειών σε διάφορες χώρες ή γεωγραφικές περιοχές. Τις τελευταίες δεκαετίες, το φαινόμενο των κοινών επιχειρήσεων για τις προκαθορισμένες δραστηριότητες έχει γίνει πιο διαδεδομένες. Μια συμμαχία μπορεί να μεταδώσει στην εταιρεία ένα σχετικό πλεονέκτημα στο μέγεθος ή την ικανότητα να μαθαίνουν πιο γρήγορα στον τομέα, ή να προσφέρουν κάποιο συμπλήρωμα σε περιοχές στις οποίες είναι ανύπαρκτη (για παράδειγμα, μια συμμαχία ανάμεσα σε μια νεοσύστατη εταιρεία με ένα πλεονέκτημα στην ανάπτυξη και την παραγωγή με Η εταιρεία με αποδεδειγμένες ικανότητες μάρκετινγκ). Όταν η κοινή επιχείρηση πραγματοποιείται σε επίσημο τρόπο, με τη δημιουργία ενός ξεχωριστού νομικού προσώπου για το (επίσης γνωστή ως η κοινή επιχείρηση), είναι παρόμοιας φύσης με τη μερική εξαγορά ως αντάλλαγμα για τις μετοχές. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η πράξη δημιουργεί μια οντότητα που συνδυάζει τα συγκριτικά πλεονεκτήματα και των δύο μερών και το μέλλον τους δεσμούς μαζί, τουλάχιστον σε σχέση με τον εν λόγω τομέα.

Συμμαχίες είναι δαπανηρή, όχι μόνο λόγω των μετρητών που εγκαταλείπουν τα χέρια της εταιρείας, αλλά λόγω αποδόσεις από τις οποίες θα μπορούσε να αμφισβητηθεί. Πρώτον, κοινοπραξίες προϋποθέτουν την επένδυση των διαχειριστικών πόρων χρόνο για την ίδρυση της επιχείρησης, η διαχείρισή του, και την επίλυση πιθανών συγκρούσεων συμφερόντων μεταξύ των εταίρων κατά τη διάρκεια της λειτουργίας της επιχείρησης. Ακόμα και όταν μια σωστή σειρά συμβάσεων, προγράμματα παροχής κινήτρων, καθώς και διάφορες τιμές μεταβίβασης από τους εταίρους στην κοινή επιχείρηση επίλυση των περισσότερων συγκρούσεων, σχεδόν καμία κοινή επιχείρηση δεν καταφέρνει να αποφύγει εντελώς τις συγκρούσεις μεταξύ των αντίστοιχων μερών του.

Επιπλέον, οι συμμαχίες μπορούν να δημιουργήσουν έμμεσες δαπάνες αναστέλλοντας τη δυνατότητα συνεργασίας με τις ανταγωνίστριες εταιρίες, και ενδεχομένως να αρνούνται ακόμη και την εταιρεία των διαφόρων επιλογών χρηματοδότησης. Για παράδειγμα, μια συμμαχία με την Ericsson στον τομέα των κινητών επικοινωνιών θα μπορούσε να μειώσει την πιθανότητα των συμβάσεων με τη Nokia, θέτοντας έτσι την εταιρεία σε κίνδυνο ότι αν Ericsson αποδυναμώνεται, έτσι θα είναι όλες οι εταιρείες που εξαρτώνται από αυτή.

Κοινοπραξίες εκθέσει επίσης την εταιρεία στους εταίρους της, και είναι οι μοναδικές τεχνολογίες που έχει μερικές φορές αποκαλύπτονται σε συνεργαζόμενη εταιρία του, η οποία θα μπορούσε αργότερα γίνει ανταγωνιστής ή θα μπορούσε να χρησιμοποιήσει τους καρπούς της επιχείρησης ή την τεχνογνωσία καλύτερα από την ίδια εκκίνηση. Επιπλέον, οι στρατηγικοί εταίροι μπορούν να οδηγήσουν συχνά την εταιρεία σε κατευθύνσεις που εξυπηρετούν την εταιρεία εταίρους καλύτερα από ό, τι την ίδια την εταιρεία.

Κατά τη γνώμη μου, βρίσκω "Κοινοπραξία" είναι το λιγότερο επικίνδυνη. Όταν 2 επιχειρήσεις ή περισσότερα συγχωνεύει, οι εργαζόμενοι θα χάσουν τη δουλειά τους και τις προοπτικές / πελάτες μπορεί να χαθούν. Στην απόκτηση, η αγορά πρέπει να ακολουθούν τους κανόνες του αγοραστή (διαχείριση και ούτω καθεξής). In Alliance, all other companies/business that are not in the alliance would suffer. Ότι, Joint Venture, δύο ή περισσότερα μέρη αναλαμβάνουν την οικονομική δραστηριότητα από κοινού. Κοιτάξτε Sony Ericsson σχετικά με το πώς τα καταφέρνουν τόσο καλά τώρα!

Εισαγωγή

Μόλις μια εταιρεία προσδιορίζει μια προοπτική με την οποία μπορείτε να ανακαλύψετε διάφορα είδη της συνένωσης επιχειρήσεων, θα πρέπει να καθοριστεί στη συνέχεια η καλύτερη μέθοδος για την προσέγγιση της προοπτικής. Το είδος της προσέγγισης μπορεί να είναι ακόμη πιο ενδιαφέρον αν ο στόχος δεν έχει ξεκινήσει μια δημόσια αναζήτηση ενός αγοραστή των περιουσιακών της στοιχείων ή στρατηγικό εταίρο. Οι συμφωνίες που είναι διαθέσιμες στο κοινό είναι συνήθως όταν η πώληση της εταιρείας είναι να ψωνίσει γύρω από τραπεζίτες επενδύσεων ή οι οργανισμοί επιχειρηματικών κεφαλαίων σε επιχειρήσεις που μπορεί να θεωρούνται ότι έχουν ενδιαφέρον για τα περιουσιακά στοιχεία ή τμήματα αυτών. Στην περίπτωση αυτή, ο αγοραστής δεν χρειάζεται να επικοινωνήσετε με τον στόχο (αν και μπορεί κανείς να το κάνει αυτό προληπτικά), αλλά περιμένετε ένα εκούσιο τηλεφώνημα για να τους φτάσουν. Οι διαθέσιμες στο κοινό περιουσιακά στοιχεία, αν έχουν αξία, μπορεί να καταλήξουν σε πλειστηριασμό ή προσφορά σενάρια που μπορεί να μην είναι ο καλύτερος τρόπος για την εκτέλεση μιας πράξης.

Το κόλπο είναι να ξεκινήσει συζητήσεις με πιθανός στόχος, ακόμη και πριν αποφασίσουν ότι θέλουν να μην εισέρχονται σε μια συνένωση επιχειρήσεων με κάποιον άλλο. Συχνά, οι συζητήσεις δημιουργούν τα πλεονεκτήματα του συνδυασμού των περιουσιακών στοιχείων τόσο των επιχειρήσεων όσο και η υπόθεση είναι τόσο συναρπαστικό που η διοίκηση αποφασίζει να προχωρήσει μια συμφωνία, αν και καμία δεν ήταν το ενδεχόμενο πριν από την έναρξη των συζητήσεων. Σε αυτά τα σενάρια, το περιβάλλον, η συμφωνία είναι πολύ πιο συνεργάσιμη και φιλική προς το γιατί δεν πλειστηριασμού ή διαγωνισμού λαμβάνει χώρα. Υπάρχουν δύο τρόποι με τους οποίους οι μη δημόσιες συζητήσεις μπορεί να κινηθεί:

• Χρησιμοποιήστε το εσωτερικό προσωπικό ανάπτυξης των επιχειρήσεων
• Χρησιμοποιήστε επενδυτικοί τραπεζίτες και συμβούλους

Εσωτερική Προσωπικό Επιχειρηματικής Ανάπτυξης

Ένας καλός τρόπος για να εισαγάγει την εταιρεία σας σε ένα δυναμικό συνένωση επιχειρήσεων στόχος είναι να στείλει ένα ή δύο επιστολή σελίδα σε ανώτερο στέλεχος της ανάπτυξης των επιχειρήσεων τους που περιγράφει με λεπτομέρειες τα ακόλουθα:

• Σύντομη περιγραφή της εταιρείας σας και των προϊόντων της
• Το μέγεθος της εταιρείας σας, γεωγραφικές αγορές, επιχειρηματικών μονάδων και των συναφών αποστολών τους
• Σύντομη, υψηλό επίπεδο λόγο γιατί μπορεί να έχει νόημα για τις δύο εταιρείες για να ανοίξει ένα διάλογο για τους τρόπους να συμμετάσχουν σε μια συμφωνία που θα δημιουργήσει αξία για κάθε επιχείρηση
• Συνδέστε ετήσια έκθεση της εταιρείας σας, τα φυλλάδια των προϊόντων και σημαντικό δελτία τύπου

Η επιστολή θα πρέπει επίσης να αναφέρει ότι η εταιρεία σας θα ακολουθήσει με ένα τηλεφώνημα για να συζητήσουν το περιεχόμενό του και για να κανονίσουμε μια πρόσωπο με πρόσωπο συνάντηση με τους κατάλληλους εμπειρογνώμονες για να υπεισέρχεται σε λεπτομέρειες της ευκαιρία. Σε αυτό το σημείο, καταβάλλουν κάθε δυνατή προσπάθεια για την αποφυγή συζητήσεων σχετικά με τη δομή μιας συμφωνίας. Είναι πάρα πολύ νωρίς στη διαδικασία. Πολύ νωρίς για μια συζήτηση επικεντρώθηκε στην απόκτηση μιας εταιρείας που δεν έχει ακόμη αποφασίσει αν είναι διατεθειμένος να πουλήσει μπορεί να τους φοβίζουν και να σκοτώσει τη συναλλαγή.

Ένα παράδειγμα μια επιστολή του δείγματος φαίνεται παρακάτω.

Ο στόχος της πρώτης συνάντησης πρόσωπο με πρόσωπο είναι να έχετε το σωστό είδος των ανθρώπων εκεί. Συνήθως, αυτοί είναι άνθρωποι που γνωρίζουν την επιχείρηση και την αγορά με επαρκείς λεπτομέρειες και μπορεί να καταλήξει σε απόφαση σχετικά με τη δυνητική αξία σε συνδυασμό στοιχείων ενεργητικού . Οι συμμετέχοντες πρέπει να είναι άνετος λειτουργούν σε εκτελεστικό επίπεδο με την εξαιρετική παρουσίαση και τις επικοινωνιακές δεξιότητες. Κάθε κόμμα πρέπει να δείξει πραγματικό ενδιαφέρον για τα θέματα του άλλου μέρους και ψάξτε για «win-win" τρόπους για την αντιμετώπισή τους.

Οι επενδυτικοί τραπεζίτες και Σύμβουλοι

Οι επενδυτικοί τραπεζίτες και συμβούλους έχουν πολύ στενές σχέσεις με ανώτατα στελέχη σε περισσότερες εταιρείες και είναι σε θέση να σηκώσει το τηλέφωνο και να πραγματοποιήσετε μια κλήση για λογαριασμό του πελάτη τους ότι θα πάρετε μια συνάντηση πηγαίνει αρκετά γρήγορα. Έχουν ληφθεί πολύ σοβαρά, ακόμα και από εταιρείες που έχουν «κρύα κλήση», και είναι σε θέση να πάρουν τα στελέχη για να ρυθμίσετε το ημερολόγιο και τα προγράμματα τους για να κάνουν μια συνάντηση συνένωση επιχειρήσεων μεγαλύτερη προτεραιότητα από ό, τι θα μπορούσε να είναι διαφορετικά. Κατά συνέπεια, οι τραπεζίτες και οι σύμβουλοι μπορούν να είναι πολύ αποτελεσματική στο να πάρει την προσοχή του δυναμικού της εταιρείας στόχου, ίσως περισσότερο από τον εγχώριο προσωπικό επιχειρηματική ανάπτυξη μπορεί.

Investment bankers and consultants, however, expect to do more than target contact work for a client. The contact is only part of a much broader role that they would expect to play. In this regard you will find that consultants are usually more willing to play a less extensive role than investment bankers are. Generally speaking, they are able to bring additional value in the first series of face-to-face meetings because they tend to have more inside details on the strategic goals and objectives of the target firm that makes the value assessment exercise a lot easier. In addition, if their credibility is strong with the target's management team they can help them overcome any fear or anxieties that surface at various points in the exploratory discussions.