Fusiones, Adquisiciones y Alianzas Estratégicas

Lo que, en su caso el impacto de la fusión de United y Continental Airlines fusión tendrá sobre los billetes de avión baratos y paquetes de vacaciones baratos aún está por verse.

Las dos aerolíneas seguirán operando por separado hasta mediados de 2012.

La siguiente es una actualización de cómo están las cosas desde United Continental celebración se hizo cargo de ambas aerolíneas en octubre pasado:

• Kioscos en 83 aeropuertos comenzado a permitir a los viajeros a la facturación para vuelos en cualquiera de las aerolíneas el 18 de mayo.
• Viejo logo de United en Chicago O'Hare Airport ha sido reemplazado por el nombre de United con el símbolo de globo de Continental. Este cambio está progresando en todos los aeropuertos.
• Unidos ofrece asientos de clase económica, con espacio para las piernas de los que cobra una prima. "Economy Plus" los asientos no se espera que se vendan en los aviones de Continental hasta comienzos de 2012.
• Unidos ha anunciado que mantendrá tres Unido clases de servicio para vuelos internacionales y dos de Continental clases de servicio por lo menos durante los próximos años.
• La aerolínea espera poder ofrecer un sistema de reservas combinadas (basado en el sistema actual de Continental) en marzo de 2012.
• Los viajeros frecuentes pueden vincular sus cuentas Unidos y Continental y combinar millas.
• Los viajeros pueden ver los vuelos, recibir la asignación de asientos y comprobar el estado del vuelo en cada Unidos o sitio web de Continental, independientemente de que las aerolíneas están volando.
• Ambas aerolíneas comenzaron a ofrecer el mismo menú para la compra de alimentos bordo en clase turista a partir del 01 de mayo, aunque los menús para la clase de negocios siguen siendo diferentes.
• De equipaje, cambio de vuelo, las solicitudes de reserva, y el manejo de los menores no acompañados son ahora idénticos entre las dos aerolíneas.

SOBRE EL AUTOR

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La frase de fusiones y adquisiciones (abreviado M & A) se refiere al aspecto de la estrategia corporativa, finanzas corporativas y de gestión que traten con la compra, venta y la combinación de diferentes empresas que pueden ayudar, financiar o ayudar a una empresa en crecimiento en una industria dada crecer rápidamente sin tener que crear otra entidad comercial.

Adquisición
Una adquisición, (el "objetivo") por otro. La consolidación se produce cuando dos empresas se combinan para formar una nueva compañía en conjunto. Una adquisición puede ser pública o privada, dependiendo de si el adquirente o sociedades que se fusionan o no coticen en mercados públicos. Una adquisición puede ser amistosa u hostil. Si la compra se percibe como un amigo o enemigo depende de cómo se comunica y recibidos por la junta directiva de la compañía objetivo de los directores, empleados y accionistas. Es bastante normal, aunque para fusiones y adquisiciones de comunicación tratan a tener lugar en una "burbuja de confidencialidad" así llamado por el cual los flujos de información son restringidas debido a acuerdos de confidencialidad (Harwood, 2005). En el caso de una transacción amistosa, las empresas de cooperar en las negociaciones, en el caso de un trato hostil, el objetivo de adquisición no está dispuesto a ser comprado o la junta de destino no tiene ningún conocimiento previo de la oferta. Adquisiciones hostiles pueden, ya menudo lo hacen, a su vez amigable al final, ya que el adquirente obtiene el respaldo de la transacción de la junta directiva de la empresa adquirida. Esto normalmente requiere una mejora en los términos de la oferta. Adquisición por lo general se refiere a la compra de una empresa pequeña por una más grande. A veces, sin embargo, una firma más pequeña adquirirá el control de gestión de una empresa grande o ya establecidas y mantener el nombre de la entidad combinada. Esto se conoce como una adquisición inversa. Otro tipo de adquisición es fusión inversa, un acuerdo que permite a una empresa privada para conseguir que cotizan en bolsa en un corto período de tiempo. Una fusión inversa se produce cuando una empresa privada que tiene fuertes perspectivas y está dispuesto a aumentar la financiación compra de una compañía fantasma que cotizan en bolsa, por lo general un sin activos de la empresa y limitado. Éxito el logro de la adquisición ha demostrado ser muy difícil, mientras que varios estudios han demostrado que el 50% de las adquisiciones no tuvieron éxito. El proceso de adquisición es muy complejo, con dimensiones que influyen en su resultado. También hay una variedad de estructuras que se utilizan en la obtención de control sobre los activos de una empresa, que se han impuesto diferentes y consecuencias normativas:

* El comprador adquiere las acciones y el control por lo tanto, de la empresa objetivo que se compra. Control de la propiedad de la empresa, a su vez transmite un control efectivo sobre los activos de la empresa, pero desde que la compañía es adquirida intacta como negocio en marcha, esta forma de transacción lleva consigo todos los pasivos acumulados por el negocio que más de su pasado y todos los los riesgos que enfrenta la empresa en su entorno comercial.
* El comprador adquiere los activos de la empresa objetivo. El efectivo el objetivo recibe de la venta masiva es devuelto a sus accionistas por dividendos o por liquidación. Este tipo de transacción deja a la empresa objetivo como una cáscara vacía, si el comprador adquiere los activos de todo. Un comprador con frecuencia las estructuras de la transacción como una compra de activos a "quedarse con la mejor" los activos que se quiere y dejar de lado los activos y pasivos que no. Esto puede ser particularmente importante cuando los riesgos previsibles futuras pueden incluir, sin cuantificar indemnizaciones por daños como los que pudieran derivarse de los litigios sobre los productos defectuosos, beneficios para empleados o terminaciones, o daños al medio ambiente. Una desventaja de esta estructura es el impuesto que muchas jurisdicciones, especialmente fuera de los Estados Unidos, imponer a las transferencias de los activos individuales, mientras que las transacciones de valores con frecuencia puede ser estructurado como del mismo tipo de intercambios o de otros acuerdos que están exentas de impuestos o el impuesto neutral , tanto para el comprador y el de los accionistas del vendedor.

Los términos "escisión", "spin-off" y "spin-out" se utilizan a veces para indicar una situación en la que una compañía se divide en dos, la generación de una segunda compañía independiente cotizada en un mercado de valores.
Distinción entre las fusiones y adquisiciones

Aunque a menudo se utilizan como sinónimos, los términos de la fusión y la adquisición de significados ligeramente diferentes. Cuando una empresa se hace cargo de otro y claramente se establece como el nuevo propietario, la compra se llama una adquisición. Desde el punto de vista legal, la empresa objetivo deja de existir, el comprador "golondrinas" de negocios y acciones del comprador sigue siendo objeto de comercio.

En el sentido puro del término, una fusión ocurre cuando dos empresas de acuerdo en ir hacia adelante como una sola empresa nueva en lugar de permanecer separado de propiedad y operación. Este tipo de acción es más precisa a que se refiere como una "fusión de iguales". Las empresas a menudo son de aproximadamente el mismo tamaño. Acciones de ambas compañías se rindieron y acciones de la compañía nueva se emite en su lugar. Por ejemplo, en la fusión en 1999 de Glaxo Wellcome y SmithKline Beecham, ambas empresas dejaron de existir cuando se fusionaron, y una nueva compañía, GlaxoSmithKline, fue creado.

En la práctica, sin embargo, las fusiones reales de igual a igual, no sucede muy a menudo. Por lo general, una empresa compra otra y, como parte de los términos del acuerdo, simplemente permite que la empresa adquirida a proclamar que la acción es una fusión entre iguales, aunque técnicamente es una adquisición. Siendo comprados a menudo tiene una connotación negativa, por lo tanto, mediante la descripción de la oferta eufemísticamente como una fusión, los negociadores y los altos directivos tratan de hacer la compra más agradable. Un ejemplo de esto sería la adquisición de Chrysler por Daimler-Benz en 1999, que se refiere ampliamente a la de una fusión en el momento.

Un acuerdo de compra también se llama una fusión cuando ambos ejecutivos coinciden en que se unen en el mejor interés de ambos de sus empresas. Pero cuando la oferta es hostil (es decir, cuando la empresa objetivo no quiere se puede comprar) siempre es considerado como una adquisición.

Valoración de empresas

Las cinco maneras más comunes para valorar una empresa son

* Valoración de activos,
* Las ganancias de valoración histórica,
* Las ganancias de mantener el futuro de valoración,
* Valoración relativa (empresa comparables y transacciones comparables),
* Flujo de caja descontado (DCF) de valoración

Los profesionales que valorar las empresas no suelen utilizar sólo uno de estos métodos, sino una combinación de algunos de ellos, así como posiblemente otros que no se mencionan más arriba, con el fin de obtener un valor más exacto. La información contenida en el balance o cuenta de resultados se obtiene una de las tres medidas de contabilidad: un Aviso al lector, un trabajo de revisión o auditoría.

Valoración de la empresa precisa es uno de los aspectos más importantes de fusiones y adquisiciones como las valoraciones como éstas tienen un gran impacto en el precio que una empresa se vendió. Muy a menudo esta información está expresada en una carta de opinión sobre el valor (LOV) cuando el negocio está siendo valorado por el bien de los intereses de. Hay otras maneras, más detallada de expresar el valor de un negocio. Mientras que los casos por lo general obtener más detallado y costoso como el tamaño de una compañía aumenta, esto no siempre es así ya que hay muchas industrias que requieren más complicada la atención al detalle, independientemente de su tamaño.

Financiación de M & A

Las fusiones se diferencian generalmente de las adquisiciones en parte por la forma en que se financian en parte por el tamaño relativo de las empresas. Diversos métodos de financiación de M & A tratar existe:

Efectivo

El pago en efectivo. Estas transacciones se denominan habitualmente adquisiciones en lugar de fusiones, porque los accionistas de la empresa objetivo se eliminan de la imagen y el objetivo está bajo el control (indirecta) de los accionistas del postor.

Valores

El pago en acciones de la empresa adquirente, emitidas a los accionistas de la empresa adquirida en una proporción dada proporcional a la valoración de este último.

Especialista en M & A las empresas de asesoramiento

Aunque en la actualidad la mayoría de los M & A es asesoramiento proporcionado por los bancos de inversión de servicios completos, durante los últimos años han visto un aumento en la prominencia de M & A asesores especialistas, que sólo proporcionan asesoría de M & A (y no de financiación). Estas empresas se refieren a veces como empresas de transición, ayudando a las empresas a menudo se refiere como "empresas en transición." Para realizar estos servicios en los EE.UU., un consejero debe ser una casa de bolsa autorizados y sujetos a la SEC (FINRA) de regulación. Más información sobre M & A las empresas de asesoramiento se ofrece en asesoramiento empresarial.

Motivos detrás de M & A

La razón dominante para explicar la actividad M & A es que las empresas buscan la adquisición de un mejor desempeño financiero. Los motivos se consideran para mejorar el desempeño financiero:

* Economía de escala: Se refiere al hecho de que la compañía combinada a menudo pueden reducir sus costos fijos mediante la eliminación de departamentos duplicados o las operaciones, reducir los costos de la empresa en relación con el mismo flujo de ingresos, lo que aumenta los márgenes de ganancia.
* Economía de alcance: Se refiere a la eficiencia asociada principalmente con los cambios de la demanda, tales como aumentar o disminuir el alcance de la comercialización y distribución de diferentes tipos de productos.
* Aumento de la participación en los ingresos o en el mercado: Esto supone que el comprador va a estar absorbiendo un gran competidor y así aumentar su poder de mercado (mediante la captura de mayor cuota de mercado) para fijar los precios.
* Venta cruzada: Por ejemplo, un banco de la compra de un corredor de bolsa podrían vender sus productos bancarios a los clientes del corredor de bolsa, mientras que el agente puede firmar a los clientes del banco para las cuentas de corretaje. O bien, un fabricante puede adquirir y vender productos complementarios.
* Sinergia: Por ejemplo, las economías de gestión tales como el aumento de las oportunidades de especialización de gestión. Otro ejemplo son las economías de la compra debido a los pedidos de aumento y descuentos asociados a la compra a granel.
* Impuestos: Una empresa rentable puede comprar una máquina de la pérdida a la pérdida de uso del blanco como su ventaja al reducir su responsabilidad fiscal. En los Estados Unidos y muchos otros países, las reglas son para limitar la capacidad de las empresas rentables a "comprar" para las empresas con pérdidas, lo que limita el motivo de impuestos de la empresa adquirente. Estrategias de minimización de impuestos incluyen la compra de activos de una empresa de morosos y reducir la responsabilidad fiscal vigente en el Plan de Tanner-Blanco PLLC Recuperación de Activos en Problemas.
* La diversificación geográfica o de otro tipo: Esto está diseñado para suavizar los resultados de las ganancias de una empresa, que en el largo plazo suaviza el precio de las acciones de una empresa, dando a los inversionistas más conservadores la confianza en invertir en la empresa. Sin embargo, esto no siempre ofrecen valor a los accionistas (ver más abajo).
* Transferencia de recursos: los recursos son distribuidos de forma desigual entre las empresas (Barney, 1991) y la interacción de la meta y la adquisición de recursos de la empresa puede crear valor a través de cualquiera de la información superación de la asimetría o mediante la combinación de recursos escasos.
* La integración vertical: integración vertical ocurre cuando una empresa de aguas arriba y aguas abajo de fusión (o se adquiere de la otra). Hay varias razones para que esto ocurra. Una de las razones es internalizar un problema de la externalidad. Un ejemplo común es de este tipo de externalidad es una doble marginalización. Doble marginalización se produce cuando tanto las empresas aguas arriba y aguas abajo tienen el poder de monopolio, cada empresa reduce la producción desde el nivel competitivo al nivel de monopolio, la creación de dos pérdidas de peso muerto. Mediante la fusión de la empresa integrada verticalmente puede recoger una pérdida de eficiencia mediante el establecimiento de producción de la empresa aguas abajo a un nivel competitivo. Esto aumenta las ganancias y el excedente del consumidor. Una fusión que crea una empresa integrada verticalmente puede ser rentable.
* La absorción de empresas similares en una sola dirección: de la cartera invertido similares por dos fondos diferentes de inversión (Ahsan Raza Khan, 2009) es decir, unidos fondos del mercado monetario y el crecimiento Unidas y el Fondo de ingresos, causó la gestión de absorber dinero Fondo de mercado en crecimiento y los ingresos Unidos fondo.

Sin embargo, en promedio, ya través de las variables más estudiadas, el rendimiento de las empresas que adquieren financieros no positivamente el cambio en función de sus adquisiciones. Por lo tanto, otros motivos para las fusiones y adquisiciones que no se puede agregar valor para los accionistas son:

* Diversificación: Aunque esto puede cubrir una empresa frente a una caída en una industria individual que no puede entregar un valor, ya que es posible para los accionistas individuales para lograr la cobertura misma mediante la diversificación de sus carteras a un costo mucho menor que los asociados a una fusión. (En su libro One Up en Wall Street, Peter Lynch memorablemente llamó a esto "diworseification".)
Gerente de la arrogancia: * El exceso de confianza del gerente acerca de las sinergias esperadas de M & A que se traduce en exceso de pago por la empresa objetivo.
* La construcción del imperio: Los gerentes tienen las grandes empresas para la gestión y el poder por lo tanto más.
Manager * de compensación: En los equipos anteriores, algunos ejecutivos de gestión tuvieron su premio sobre la base de la cantidad total de beneficios de la empresa, en lugar de las ganancias por acción, lo que daría al equipo un incentivo perverso para comprar empresas a incrementar el beneficio total, mientras que la disminución de la ganancia por acción (lo que perjudica a los propietarios de la compañía, los accionistas), aunque algunos estudios empíricos muestran que la compensación está vinculada a la rentabilidad en lugar de beneficios sólo de la empresa.

Efectos sobre la gestión

Un estudio publicado en el número de julio / agosto de 2008 de la Journal of Business Strategy sugiere que las fusiones y adquisiciones destruyen la continuidad del liderazgo en los equipos de las empresas objetivo, «la dirección de por lo menos una década después de un acuerdo. El estudio encontró que las empresas objetivo pierde un 21 por ciento de sus ejecutivos cada año por lo menos 10 años tras una adquisición -. Más del doble de la cifra de negocios con experiencia en empresas fusionadas no [6] Si los negocios de la adquirida y la adquisición de empresas se solapan y, a continuación este volumen de negocios es de esperar, en otras palabras, sólo puede haber un CEO, CFO, etc a la vez.

Factores de corto plazo

Uno de los factores importantes a corto plazo que inició en el movimiento de fusiones Grande fue el deseo de mantener los precios altos. Es decir, con muchas empresas en un mercado, la oferta del producto sigue siendo alto. Durante el pánico de 1893, la demanda se redujo. Cuando la demanda de las cataratas bien, como se ilustra en la oferta clásica y modelo de la demanda, los precios son impulsados ​​hacia abajo. Para evitar este descenso de los precios, las empresas encuentran rentable la connivencia y manipular la oferta para hacer frente a cualquier cambio en la demanda del bien. Este tipo de cooperación dirigido a la integración horizontal extendida entre las empresas de la época. Centrándose en las empresas de producción en masa les permite reducir los costos unitarios a una tasa mucho más baja. Estas empresas por lo general eran intensivas en capital y que los altos costos fijos. Debido a que las nuevas máquinas se han financiado principalmente a través de bonos, pagos de intereses sobre los bonos de alta fueron seguidos por el pánico de 1893, sin embargo, ninguna empresa estaba dispuesta a aceptar la reducción de la cantidad en ese período.

A largo plazo los factores

En el largo plazo, debido al deseo de mantener los costos bajos, era ventajoso para las empresas a fusionarse y reducir sus costos de transporte tanto para producir y transportar de un lugar en vez de varios sitios de diferentes empresas como en el pasado. Esto se tradujo en el envío directamente al mercado de esta ubicación. Además, los cambios tecnológicos antes de que el movimiento de fusión de las empresas aumentó el tamaño eficiente de las plantas con las líneas de montaje de capital intensivo que permite economías de escala. Así, la tecnología mejora y el transporte fueron los precursores del movimiento de fusiones Grande. En parte debido a la competencia como se mencionó anteriormente, y en parte debido a que el gobierno, sin embargo, muchas de estas fusiones sean satisfactorias inicialmente se desmanteló en el futuro. El gobierno de EE.UU. aprobó la Ley Sherman de 1890, el establecimiento de reglas en contra de la fijación de precios y los monopolios. A partir de la década de 1890, con casos como el de EE.UU. frente a Addyston Pipe y Steel Co., los tribunales atacaron las grandes empresas de elaboración de estrategias con otras personas o en sus propias empresas para maximizar las ganancias. La fijación de precios con los competidores crean un mayor incentivo para que las empresas se unen y se funden bajo un mismo nombre para que no se los competidores más y técnicamente no es la fijación de precios.

Fuente: Varias incluyendo Wikipedia

Fusiones inversa se consideran como un sueño de muchos fundadores de la compañía y esperan el día en que su empresa joven prometedor y capaz puede ser recibido en el ámbito del mercado público de valores como una compañía que cotiza en bolsa.

No obstante, existen diversos métodos que una empresa privada se puede utilizar para atraer a los mercados de capitales y atraer capital. El más común es la OPI (Oferta Pública Inicial). Una oferta pública inicial es cuando una compañía previamente cerradas privadas originalmente ofertas para vender sus acciones al público inversionista.

Cuando una empresa privada cerca llevada a cabo visitas a los requisitos necesarios para realizar una fusión inversa - a veces llamado adquisición inversa - con una compañía sin público, es como un medio para entrar en los mercados de capital rápido y tal vez dar los directores de la empresa privada una estrategia de salida.

En el ejemplo anterior, la compañía que cotiza en bolsa se conoce como una "cáscara", ya que todo lo que queda de la original de la compañía es la organización empresarial y la capacidad de negociación.

En público, las fusiones shell inversa los accionistas de una compañía de control privado de compraventa de la compañía Shell, que la fusión con la empresa privada. Los accionistas de las empresas privadas obtener la mayor parte de las acciones de la corporación pública de cáscara, con lo que el control de su consejo de administración.

Por supuesto, los detalles relativos a la fusión inversa son muchos, y, posiblemente, una visión general del carácter de una fusión inversa shell pública es un tema que debe ser abordado con un abogado de valores experimentó un profundo conocimiento de todos los valores aplicables and Exchange Commission (SEC) las normas.

Al contemplar una fusión inversa con una compañía de la concha de un gran número de artículos requieren una respuesta. Conceptos cruciales el centro de atención, tales como: AIM bolsa de valores, la formación de REIT, la presentación de las declaraciones de registro SB-1 y SB-2, regla 15c211, los creadores de mercado, el flotador público, las fusiones y adquisiciones (M & A), la forma S-8 acciones de la empresa fundadores y directores, los inversionistas acreditados, SEC prácticas de contabilidad, la planificación estratégica, banca de inversión, NASD corredores / agentes, y la Securities and Exchange Commission (SEC).

El mejor consejo de salida a bolsa se debe buscar antes de pensar en una fusión inversa, ya que muchos CEO son inexpertos y no conscientes de los peligros de salir a bolsa a través de una fusión inversa shell público.

Algunos de los beneficios de tomar una empresa pública de propiedad privada con una fusión inversa hay mejores maneras de reunir capital, ya que las múltiples fuentes de capitalización es mucho mayor en comparación con lo que una empresa privada pueda atraer. Además, si existe un interés lo suficientemente alta como del público inversionista, las perspectivas de inversión de la empresa aumenta la podría proporcionar un mercado secundario para la emisión de acciones de la compañía. La compañía también se puede mantener a los gerentes al ofrecer opciones de acciones. Las acciones de la empresa pública resultante también puede ser empleado como moneda de cambio para la adquisición de otras empresas (fusiones y adquisiciones).

Los numerosos premios de tomar una empresa pública privada hasta compensar la alternativa de permanecer como un asunto privado. El prestigio asociado con una empresa que cotiza en bolsa es una bendición, la mejores oportunidades para la obtención de capital para el crecimiento y la expansión son las consideraciones perfecto para convertirse en una compañía que cotiza en bolsa. Fusiones inversa con empresas fantasmas público tener un lugar entre las muchas maneras de tener una empresa pública.

Franklin A. Roberson es una fusión inversa y especialista en finanzas corporativas, con una larga trayectoria en el sector de servicios financieros corporativos; obtener más información sobre el Sr. Roberson y fusiones inversa.

En el tira y afloja de mundo de los negocios de hoy en día parece que las fusiones y adquisiciones están a la orden del día. Los últimos grandes nombres que se menciona como una posible fusión son los canales Cuatro y Cinco. La fusión está siendo visto como una alternativa para el rescate de los enfermos CH4 con el dinero de la BBC.

La historia se plantean sin embargo un punto interesante sobre las fusiones y adquisiciones , y es que a menudo tienen lugar por las razones correctas, no sólo como algunos creen, simplemente para deshacerse de la competencia y monopolizar un mercado en particular.

Las fusiones y adquisiciones tienen un pasado colorido por decir lo menos. Por el hombre de la calle se ven, ya sea como los grandes del mundo de los negocios intimidación camino de convertirse en más grande que todos los demás o simplemente, simple y llanamente, la búsqueda de la riqueza excesiva. Fusión de Sony con Columbia y Fotos Tri-Star es uno de esos incidentes que le da al proceso un mal nombre. Finalmente Sony canceló $ 2,7 millones para solucionar todos los problemas jurídicos.

Sin embargo, para todos los casos en que se estime grandes sumas de dinero se han perdido o se pierde hay un caso en el que una adquisición realmente funciona. La alianza entre BMW y Rolls Royce fue beneficioso para ambas partes y la adquisición de AOL de Time Warner tiene una media que en el tiempo a largo plazo Warner fue capaz de superar algunas tormentas especialmente mala, sin desaparecer por completo.

Entonces, ¿qué significa todo esto? ¿En qué consiste?

Hay diferencias sutiles en las fusiones y adquisiciones . La adquisición, que también se conoce como una toma de posesión, tiene lugar cuando una empresa es comprada por otra compañía. Hay dos tipos de adquisición y es la confusión entre los dos, que a menudo da lugar a la mala prensa que el proceso se da a menudo.

Una OPA hostil se produce cuando una empresa no quiere hacerse cargo. Es este tipo de fusión que la gente parece recordar que a menudo es el tipo de historia que hace que los papeles y recibe la mayor cobertura en los medios de comunicación. Adquisiciones hostiles ocurrir por varias razones, pero el dinero y la competencia son por lo general en el centro de la decisión. Una compañía grande puede sentirse amenazado por el potencial de una compañía más pequeña para asumir una cuota de un mercado en particular. En tal caso, la empresa más grande sería visto como el uso de su poder para intimidar y controlar el mercado de manera injusta.

Una adquisición amistosa implica más de un proceso de negociaciones y la mayoría de las veces es beneficioso para ambas partes. Una compañía pequeña podría estar luchando, pero tienen recursos valiosos y talentos que podrían ser utilizados en otros lugares. En tal caso, una gran empresa puede ayudar con la compra de la compañía más pequeña. El proceso suele ser también iniciado por la compañía más pequeña. Muy a menudo han llegado a un punto en el que puede ir más allá de las herramientas a su disposición y la necesidad de ayudar a expandir y seguir adelante. A veces la única forma de obtener esta ayuda es a través del proceso de adquisición por una entidad más grande en el mismo campo de negocio .

Una fusión es ligeramente diferente a una adquisición, ya que es la combinación de dos o más empresas para formar una empresa totalmente nueva. Con la adquisición de las empresas involucradas ya sea mantener sus nombres o desaparecer. En una fusión de las partes involucradas surgir bajo una nueva bandera con una nueva identidad y un nombre. Aunque las fusiones tienen una mejor reputación que las adquisiciones aún hay margen para el abuso y que se miran de cerca por las autoridades para determinar el impacto que tendrá en el mercado.

Por lo tanto en la faz de la fusión y el CH4 CINCO parece ser una propuesta interesante, una ayuda a los demás a la luz de los tiempos difíciles para las empresas de televisión. Sin embargo estoy seguro de que será estrechamente miró antes de tomar cualquier decisión. Sólo el tiempo dirá.

A menos que usted es un chef de clase mundial, es necesario seguir una receta para crear una obra maestra culinaria. Así como es difícil de cocinar sin una receta que es imposible de manejar diplomáticamente las fusiones sin un plan. Las fusiones y adquisiciones requieren los líderes empresariales a prestar especial atención a los detalles para una fusión perfecta.

Sin embargo, la gente a menudo se pasan por alto y que son mucho más que un detalle. Como una receta de un chef ofrece una lista de ingredientes que ya ha anticipado cómo interactúan los componentes, las evaluaciones de los empleados proporcionan a los administradores con una receta para los empleados que pueden ser útiles para la inteligencia de esos momentos.

La fase posterior a la fusión requiere de ajustes y de todos los ángulos de las empresas debe ser inspeccionado. Las personas no suelen entusiasmados con la idea del cambio. Por lo tanto, es crucial que los directores de ver la fase posterior a la fusión como un período de ajuste para sus empleados. Evaluaciones puede facilitar la lucha de la fase de ajuste por:

- La identificación de los empleados de los puntos fuertes y áreas para desarrollar
- La identificación de los empleados que hacen un equipo eficaz
- La identificación de cada uno de los empleados de la aptitud para el cambio y el estilo de comunicación

Cuando los administradores pueden identificar fácilmente estos elementos, se puede satisfacer su estilo de gestión a las necesidades de sus empleados. Al comunicar a las necesidades de sus empleados directivos aliviar el potencial de reducción de la productividad.

Las evaluaciones pueden identificar las fortalezas y debilidades de los empleados. Al igual que los ingredientes se basan en otros ingredientes para el buen gusto, algunos empleados necesitan entrenamiento extra para mí más productivos. Los gerentes deben estar dispuestos a entrenar a sus empleados, la dificultad radica en la identificación de los empleados que requieren de entrenamiento. Una vez que los empleados son evaluados, los gerentes tienen entonces la capacidad para identificar cuando un empleado, naturalmente, se destacan y en un empleado requiere el desarrollo.

Si conoces los puntos fuertes de sus empleados y débiles después de la fusión, se puede determinar las descripciones de puestos, cargos, y los equipos. Las fusiones son una oportunidad para descubrir el talento que ha estado disponible, así como de nuevos talentos de otra compañía, y cómo se pueden combinar para crear un negocio más productivo.

El siguiente aspecto es la identificación de los empleados que se crea un equipo eficaz. No al azar sería mezclar dos ingredientes juntos con la esperanza de que el resultado final es comestible, y la misma idea que se debe aplicar en la construcción de equipos. El concepto de ser reagrupado puede ser difícil para los empleados, pero con la ayuda de los administradores de las evaluaciones se puede colocar a las personas sobre la base de sus comportamientos y personalidades a fin de que los equipos productiva y agradable.

Los gerentes deben recordar que las personas agrupación sobre la base de sus similitudes no siempre es el mejor plan. El hecho de que las personas son similares, no significa que va a ser productivo en el mismo equipo.

La clave para construir equipos exitosos es el de crear un equilibrio entre los miembros del equipo. Evaluaciones de identificar a una persona de las tendencias naturales de comportamiento y actitudes. Los gerentes deben revisar la evaluación de cada empleado, y luego el grupo de empleados en base a sus resultados. Cada equipo debe tener un miembro que es fuerte en el otro miembro de las necesidades de desarrollo. Esto asegurará que todos los datos necesarios se han tomado en consideración, y que el pensamiento de grupo no va a arruinar los esfuerzos de un equipo.

La fase posterior a la fusión puede ser estresante para los empleados. Cambiar demasiado a la vez puede resultar abrumador, lo que puede minar la moral y la productividad. Las evaluaciones indican cómo los empleados frente al cambio. Algunos empleados se requiere profundizar en la comunicación que otros, y algunos requieren más entrenamiento con el fin de lograr una transición exitosa a su nuevo papel. Las evaluaciones revelan las necesidades de los empleados, y que sea más fácil para los administradores para atender a esas necesidades.

Las fusiones no tienen por qué ser tan estresante como uno podría pensar. Las evaluaciones son la receta para una fusión fortuito. Ellos proporcionan a los administradores las herramientas y conocimientos necesarios para la transición a los empleados nuevos roles, mientras que ellos en desarrollo, al mismo tiempo. Evaluaciones de los empleados, entrenamiento, y el compromiso de hacer una receta que se traducirá en un negocio próspero, y permita a los administradores crear ambientes de trabajo que benefician a los empleados y la empresa.

Muchas de las mejores empresas del mundo crecen a través de adquisiciones como parte de su plan estratégico. Las compañías usan adquisiciones para expandir su posición en los mercados existentes y adentrarse en otros nuevos. Adquisiciones no son diferentes, entonces cualquier otro plan estratégico, plan de la obra, y el trabajo del plan. Considere lo siguiente como una guía si usted quiere seguir una estrategia probada y efectiva de hacer crecer su negocio a través de la adquisición:

El desarrollo de criterios

Antes de hacer cualquier pregunta a los candidatos potenciales adquisiciones, desarrollar su conjunto de criterios, que le permiten concentrar su tiempo y energía hacia el tipo de candidatos que mejor se adapte a sus objetivos. Considere lo siguiente: tipo de negocio, mínimo (y máximo) los ingresos, los ingresos mínimos, la ubicación geográfica, la cobertura geográfica, año establecido, tras la fusión de gestión en su lugar, la capacidad para la ubicación de la empresa, a su vez-en torno a la situación (si estuviera mirando en -realizar las empresas como posibles adquisiciones), los requisitos de capital para hacer crecer el negocio más, y productos y / o complementar la línea de servicio a su negocio existente.

Recursos financieros

Antes de proceder con las conversaciones, determinar los recursos financieros para adquirir los candidatos potenciales. ¿Tiene dinero en efectivo y el capital comprometido en la mano o fácilmente accesibles, o tienes que revisar cada uno de acuerdo sobre una base caso por caso? La velocidad de la financiación puede determinar el éxito de la adquisición.

La información requerida inicial

Las empresas son, a veces, reacios a divulgar información. Determinar de antemano la información necesaria que usted necesita para tomar una decisión informada. Sólo se refieren a empresas que están dispuestas a cumplir con sus necesidades reales, su capacidad de respuesta y capacidad de proporcionar la información que necesita también es un indicador de la gravedad del vendedor.

Comunicación

(by either party) hinders success. Buena comunicación entre ambas partes se mueve la operación; mala comunicación (por cualquiera de las partes) impide el éxito. Antes de implementar un plan para crecer a través de la adquisición, la forma de su equipo frente interno. Establecer que los puntos de contacto será cuando usted está buscando y revisando los contactos de adquisición. Resumen de sus responsabilidades para que tenga un fuerte flujo de información y seguimiento de la rendición de cuentas. Hacer una persona clave de la interfaz con la adquisición de los candidatos, sino que debe gestionar los detalles de su interacción con el negocio que se está considerando. Estas cosas son esenciales para tener un plan sólido de comunicación en su lugar para que los candidatos idóneos de adquisición se manejan de la manera más eficiente y profesional. Cómo la comunicación se maneja entre las dos compañías es importante, a menudo la empresa de venta está siendo perseguido por otros compradores, un proceso eficiente y profesional por usted (como un comprador potencial del negocio de los vendedores), sólo puede aumentar sus probabilidades de éxito.

Después de la fusión de Integración del Plan

Determinar lo que vamos a hacer con el negocio después de haberlo comprado, lo que es tan importante como encontrar el negocio de comprar. El plan tendrá que ser modificado y adaptado a los candidatos de adquisición específicos, pero que tienen una plantilla para trabajar desde le permitirá integrar sus adquisiciones más fácilmente y aprovechar los activos adquiridos, la tecnología y las técnicas para crecer tanto a las empresas. Sin un plan o una plantilla que tiene que identificar y gestionar la integración sobre la marcha y por el asiento de sus pantalones. Desde la adquisición puede representar una considerable inversión de capital, los recursos y el tiempo - está en su mejor interés para que la integración lo más fácil posible.

Adquisición de equipo

Como se mencionó anteriormente, el establecimiento de su equipo de acuerdo es muy importante a partir de una comunicación punto de vista. A lo largo del proceso preguntas surgirán de que pueden estar fuera de su área de especialización, tienen los miembros del equipo interno y externo para cubrir áreas en las que no son competentes. Los miembros del equipo no sólo puede consistir en que usted y su gestión interna, sino también a consultores externos con experiencia en las áreas de necesidad. Ellos pueden ayudar en su plan de crecer a través de la adquisición, gestión de la búsqueda, coordinar los esfuerzos de los equipos, cubrir cosas que no están en su área de experiencia y ayudar a todo el proceso más eficiente y productiva.

Comer en exceso o atracones es perjudicial para la salud. Similarly, over-acquisition can cause corporate indigestion such as over-leveraging, post merger integration difficulties, cultural misfits etc. You are what you eat.

While fast growth through acquisition is a thrilling experience in running businesses, it also holds much more risks than meets the eye. When the company is in trouble, some CEOs also go on a shopping spree's acquisition. It is more glamorous and exciting than trying to fix mundane turnaround issues back in the office. It takes shareholders' attention away from the domestic problems and impressed them with expansionary programs. Rapid acquisition done in haste with inadequate homework, wrong timing, egoistic reasons and impatience for success can result in calamity.

Harvard don, Michael Porter studied the success rate of 33 highly regarded companies over a 36-year period of acquisition. His data revealed that over half of the unrelated acquisitions were later divested.

Research by McKinsey & Company found a failure rate of 61% in acquisition programmes, with failure defined as not earning a sufficient return on the funds invested. Sometimes these failures are due to the fact that the merger or acquisition was a mismatch in the first place, with small odds for success.

A high percentage of merger difficulties and failures are the result of defective management. Target companies are strategically sought and stalked, but then the follow-up acts are poorly orchestrated. Often people in both firms will be seriously troubled about how the acquisition may affect their personal careers. A good part of the merger/acquisition planning should be aimed at deciding how these concerns will be addressed. For instance, Novell's merger with WordPerfect caused people in both organizations to experience dismay and the combined company teetered subsequently on the brink of disaster.

After buying WordPerfect for US$855 million, Novell sold it to Corel less than two years later for only US$115 million. Media companies faced similar problems of acquisition binge. The conventional wisdom in the industry that spur such manoeuvre was to grow the business by acquisition. Sony Corporation (Japan) was a case in point of being one of the first to venture aggressively into music and films. The same course of action was adopted by Vivendi Universal (French), Bertelsmann (German) and AOL Time Warner (US). It was believed that a product could be developed, then marketed through a wide range of in-house channels, from compact disks, DVDs, Web sites and even theme parks. This led to a proliferation of businesses requiring different skills and expertise, resulting in the failures of these acquisition ventures.

In their haste to capitalize on the boom years, many companies reckoned that the fastest way to beat the competition was to join in. After all, if you cannot beat it, join it. Thus goes the acquisition spiral. With each new acquisition, it is assumed that revenues automatically jumped up, while margins presumably stayed within acceptable ranges, especially if the deal is accomplished through stock swaps. The growing company acquires not just the market share but the expertise as well. Everything seems to augur well especially from the stock market as long as the company grows and numbers are good. However, therein lies the fundamental flaw with the growth-by-acquisition strategy.

This is what Herb Greenberg of Fortune magazine commented of the US corporate scene: “As with any addiction, the growth-by-bulk acquisition approach necessitates increasing doses of the drug to preserve the high. The only way to keep revenues growing fast enough for Wall Street is to buy ever more companies.” Once the growth curve halts and the stock price plummets to an extent that initiates a vicious downward spiral. The company loses its leveraging ability when capitalization decreases and interest expense increases to service the loan financing for acquisition. In the bid to reduce costs, the company starts trimming corners at the expense of quality, customers, and employees.

Therefore, the adage still holds true, 'Do not bite more than you can chew'. It can become toxic for the company if they go into acquisition binge.

No hay riesgo, no hay recompensa es uno de los más antiguos adagios en los negocios. This formulation of strategic risk was first expressed in written form by the Greek scholar Herodotus in 450 BC

In the realm of corporate mergers and acquisitions, the challenge for many companies is to obtain a highly desirable product or technology while risking as little capital as possible.

While growth through Merger and Acquisition continues to be a highly popular strategy – in 2006 there was a record $3.6 trillion in Merger and Acquisition activity, according to Thompson Financial – many CEOs and CFOs remain wary about making deals. In a recent survey of large corporation executives by Accenture, 45 percent reported their most recent Merger and Acquisition deal had failed to deliver all of the expected results.
One solution to traditional outright purchases is the hybrid Merger and Acquisition model. It is becoming increasingly popular.

In a hybrid Merger and Acquisition deal, a large public corporation takes a stake (typically 10 percent to 50 percent) in a smaller company (public or private). Generally, this equity infusion comes with a call option, a right to purchase the entire company at a later date at contracted valuation metrics.

The hybrid model has been successfully implemented by Cisco Systems, which began using it more than a decade ago. Between 1993 and 2007, Cisco made 119 acquisitions, many of them in start-ups or small companies with limited track records.
There are three key benefits for the equity parent in the hybrid model:

Diversified investments minimize overall risk.

Access to new technologies and products is obtained at minimal cost.

Managed resources are not dissipated.

For example, a corporation willing to spend $250 million could invest it in an outright purchase of one established company or take a dozen $5 million to $25 million stakes in start-up companies.
In the consumer products sector, we can look to Dean Foods, the leading US provider of fluid milk and dairy products, for an example of a very successful hybrid acquisition.

Supermarket shoppers know Dean Foods through its many local brands , including Borden, Pet, Country Fresh, Meadow Gold and Horizon organic.

One of Dean's most successful acquisitions was White Wave, an organic foods company. It was founded in 1976 by Steve Demos, an organic foods pioneer. He introduced Silk soy milk in 1996, just as the organic foods boom was beginning. In 1999, Dean Foods purchased a 25 percent stake for $5 million. Helped by Dean's “smart money,” product sales soared to more than $250 million in 2004, when Dean purchased the remaining 75 percent of White Wave for $224 million.

Dean, acting in the Cisco tradition, left entrepreneur Demos and his management team in place and let the company operate with great autonomy. The result was a win-win outcome. By 2005, Dean Foods had more than $10.8 billion in revenue and was bigger than Kellogg and HJ Heinz.

With successes like this, it may seem surprising we don't see more hybrid deals. The reality is the hybrid concept faces points of resistance on both the seller and buyer side. These include entrepreneurs who are attracted by the glamour of venture capital, and CEOs and CFOs in large corporations who continue to equate ownership with control.

Obtaining an investment from a venture capital firm has great allure to entrepreneurs. Many first-time entrepreneurs believe that getting VC money signifies they have made it to the “big leagues.” What they often overlook are the long odds.

According to Jim Casparie, founder and CEO of the Venture Alliance, the odds of a first-time entrepreneur obtaining venture funding are less than 3 percent. He reports that in 2005, out of 125,000 interested parties making pitches to VC firms, just 2,939 received funding. The average amount worked out to $7.4 million.
When an entrepreneur does catch the eye of a VC firm, he may face punishing valuations, high expenses, and time-consuming reviews by multiple parties.

On the buyer side, resistance to hybrid mergers comes from the traditional culture found in many corporations that equates “ownership” with 100 percent control and a centralized, top-down decision-making process.

However, more and more corporations are coming to understand that in the accelerated world of 21st-century business competition, it is critical to diversify product development by investing in multiple projects. They are also seeing the advantage of fostering an entrepreneurial spirit within the larger corporate structure to improve motivation and boost creative thinking.

A hybrid acquisition can provide a corporation with an efficient vehicle for learning about new products and technologies. It can also serve as a platform for additional acquisitions.

C-level corporate executives, however, must understand that dealing with entrepreneurs requires a special mindset. Many founders are fiercely proud of their company and protective of its products, and they want to maintain a high degree of control.

When both sides understand the benefits of hybrid acquisitions, highly rewarding synergies can take place. As we see more and more hybrid acquisitions pay off, the concept will no longer seem daring but instead will become a basic part of many corporate Merger and Acquisition strategies.

Introducción

A merger occurs when one company is legally absorbed into another and the surviving company takes over all of the assets and liabilities of the absorbed company. There cannot be any separate transfer of assets or liabilities to other third parties and a certificate of merger must be filed in the state where the new business will incorporate. The absorbed company shareholders are not “bought out” and therefore the merger is, in essence, treated as a stock transaction for federal tax purposes. The shareholders of both of the merged companies exchange their original stock for new stock in the surviving company. The company's board of directors and shareholders must approve the merger.

Acquisitions can occur in two ways:

• Buy the assets of the company
• Buy the company's shares from the stockholders

Under the acquisition scenario, the shareholders of the company being bought can, in most instances, take their money and “ride off into the sunset.” The terms of the payment can be either in cash or stock of the purchase (which is as good as cash for publicly traded companies). The acquisition is different from a merger in that the selling shareholders do not own stock in a new, combined enterprise. The buyer can select targeted assets or liabilities to take and others to discard which the seller must accomodate. For example, the buyer does not have to assume the debt of the company being bought–although in most cases they do.

In mergers and acquisitions, tax and net income considerations of both the buyer and seller are a major factor in determining how the deal is ultimately structured. The selling shareholders participating in acquisition of asset deals may have to pay significant taxes on gains unless the transaction is structured in a way that allows the taxes to be deferred. Types of tax deferrable transactions include statutory mergers, stock-for-stock swaps, and stock-for-equity swaps. If the purchase price paid for the assets exceeds its fair market value, the excess payment is treated as goodwill under current accounting rules. The goodwill is then amortized over a period of generally 5 to 7 years and the annual amortization amount is taken as a charge against the buyer's net income. Consequently, if a buyer's shareholders are very focused on net income growth, purchasing assets in excess of fair market value presents an obstacle. In addition, the goodwill expense is not deductible for federal tax purposes (unlike other items such as depreciation).

One way to bypass the goodwill amortization issue is to structure the transaction as a “pooling of interest.” The table below shows the difference between the purchase and pooling structure.

Minority vs. Majority Equity Position

The percentage equity ownership that a buyer takes in a target company can have material effect on its reported financial statements. The nature of the impact varies according to the following:

• less than 20% ownership
• greater than 20% ownership, but less than 50%
• greater than 50% ownership

At the less than 20% equity ownership level , the buying company is not required to consolidate any portion of the revenue or net income of the selling company to its financial statements. This can be a very important consideration if the selling company is expected to experience losses at once and in the near future as it grows its business. The buying company does not need to dilute its earnings because of its obligation to consolidate its share of the losses since its investment is a relatively small minority. As an example, NYNEX recently invested $3 million, for less than 10 percent equity position, in VDONet Corp., a maker of compression technology equipment for transmitting video over the internet. NYNEX's goal is to have a competitive edge in multimedia services over standard phone lines.

Sin embargo, hay una excepción a esta regla. If the buying company, as a condition of its investment, has significant veto power over key business decisions made by the selling company, then they are deemed to have operating control and would act more like a majority investor.

If the acquirer has an equity interest between 20% and 50% , they are required to consolidate their share of profits or losses from the target company regardless of whether they have veto rights over key operating plans. Most buyers who take this level of equity ownership usually structure the deal to give them a path to control at a later date. This can be the right of first refusal to buy additional equity or a guaranteed future majority share at an agreed upon price or method to calculate the price.

An equity position of greater than 50% most often means the buyer has control of the day-to-day running of the business and, therefore, will consolidate the total revenue of the target company to its financial statements as well as its portion of profits and losses. However, as discussed above, if the minority shareholder(s) are given veto rights that clearly prevent the majority shareholder from exercising full control over the operations of the business, then revenue consolidation is disallowed but the percentage of earnings is not.

Merger and acquisition transaction types are normally executed in one of the following formats:

• statutory merger
• exchange of stock for stock
• purchase of assets for stock
• purchase of stock for cash
• purchase of assets for cash

Statutory Merger

A statutory merger involves two companies merging their businesses and generally the shareholders receive payment in stock. The deal is non-taxable and can be done as either a purchase or a pooling of interest. Recently, NYNEX and Bell Atlantic, two regional telephone companies merged their businesses into one enterprise that kept the Bell Atlantic brand name after the merger. Consequently, N's shareholders exchanged their original shares in that company for shares in the new Bell Atlantic company. The combination is expected to be treated as a tax-free transaction.

Exchange of Stock for Stock

Exchange of stock for stock deals occur when the selling shareholders sell their company to the buyer and receive shares in the buyer's company as the security for payment. The transaction is usually non-taxable and can be done as a purchase or pooling of interest. For example, Cabletron Systems, a maker of computer networking equipment, agreed to purchase Network Express, a provider of high-speed computer network switches, for $116 million in stock. Cabletron Systems will exchange 0.1388 of its common shares for each of Network Express' 10.7 million shares outstanding.

Purchase of Assets for Stock

In this type of transaction, an asset or a group of assets (such as selected plants and machinery) and not the entire company of the seller is purchased. In some cases, only the corporate shell of the seller remains which can be liquidated at a later date. The currency used to fund the purchase is stock of the buyer's company. This transaction is also non-taxable and can be treated as a purchase or pooling of interest. In May 1996, Ronald Perelman's New World Communications Group, Inc. sold two TV stations to NBC for $425 million. If NBC, a unit of General Electric Co., paid for the stations with stock, then that deal would be an example of a purchase of assets for stock transaction.

Purchase of Stock for Cash

This type of transaction is fairly common and occurs when the shareholders sell their stock for cash to a buyer. The buyer will then have majority or full control depending on the number of shareholders who sell. This type of deal is taxable to the shareholders of the selling company if they realize a gain from selling their shares. This type of transaction is treated as a purchase only and pooling of interest benefits does not come into play. After months of wrangling over price, the US oil giant Mobil Oil acquired the Australian oil and gas producer, Ampolex Ltd., for $1.4 billion in cash.

Purchase of Assets for Cash

This transaction is similar to a purchase of assets for stock, except that the assets are paid for with cash and not stock. This transaction is also taxable to the selling shareholders and can only be done as a purchase and not a pooling of interest.

Las fusiones son cuando una empresa y otra decide unirse.

Acquisitions are when company A buys company B.

Las alianzas son las empresas que trabajan juntos para alcanzar una meta juntos. Metas, para evitar tener compeitition en el mercado o para competir con otras empresas.

Joint Venture is an entity formed between two or more parties to undertake economic activity together. Las partes acuerdan la creación de una nueva entidad por tanto la equidad como contribuyentes, y luego participación en los ingresos, gastos y control de la empresa. La empresa puede ser para un proyecto específico solamente, o una relación comercial continuada como la empresa conjunta de Sony Ericsson.

Ejemplo de Adquisición (OPA):
Procter & Gamble compra de Gillette

Example of merger:
AT & T y BellSouth Corporation

Ejemplo de Joint Venture:
Sony Ericsson

Muchos arranques encuentran que la cooperación con las empresas más fuertes y mejor conocida puede ayudar a entrar en el mercado más rápido y seguro de financiamiento menos costoso de lo que hubiera estado disponible para ellos.

En las empresas anteriores, conjunto centrado en la representación de las empresas en diversos países o áreas geográficas. En las últimas décadas, el fenómeno de las empresas mixtas de actividades predefinidas se ha vuelto más frecuente. Una alianza puede dar a la empresa una ventaja relativa en el tamaño o la capacidad de aprender el campo más rápido, o servir de complemento a las áreas en las que se carece (por ejemplo, una alianza entre una empresa emergente con una ventaja en el desarrollo y la producción con un empresa con probada capacidad de comercialización). Cuando la empresa conjunta se lleva a cabo de una manera formal, mediante el establecimiento de una entidad legal separada de él (también conocido como el joint venture), es de naturaleza similar a una adquisición parcial en la consideración de las acciones. Esto se debe a la operación crea una entidad que combina las ventajas relativas de ambas partes y los lazos de su futuro juntos, al menos con respecto al campo en cuestión.

Las alianzas son costosos, no sólo por dinero en efectivo que deja las manos de la empresa, sino más bien debido a los rendimientos de la cual se podía negar. First, joint ventures involve the investment of managerial time resources in establishing the venture, managing it, and resolving possible conflicts of interest between the partners over the functioning of the venture. Aun cuando un sistema apropiado de contratos, planes de incentivos, y los precios de transferencia de varios de los socios de la joint venture resolver la mayoría de los conflictos, casi ninguna empresa conjunta logra evitar por completo los conflictos entre sus respectivos partidos.

Por otra parte, las alianzas pueden crear costos indirectos mediante el bloqueo de la posibilidad de cooperar con las empresas competidoras, por lo que, posiblemente, incluso negando las opciones de la empresa de financiación diferentes. Por ejemplo, una alianza con Ericsson en el área de las comunicaciones móviles puede reducir la probabilidad de que los contratos con Nokia, con lo que coloca a la empresa a riesgo de que si Ericsson se debilita, por lo que será a todas las empresas que dependen de ella.

Las empresas conjuntas también exponer a la empresa a sus socios, y las tecnologías únicas que ha veces se reveló a su empresa asociada, que más tarde podría convertirse en un competidor o puede utilizar los frutos de la empresa o el know-how mejor que el propio inicio. Además, los socios estratégicos a menudo puede conducir a la compañía en las direcciones que sirven a la empresa asociada mejor que ellos la propia empresa.

En mi opinión, me parece "Joint Venture" es la menos arriesgada. Cuando dos o más empresas se funde, los empleados podrían perder sus puestos de trabajo y perspectivas / clientes se pueden perder. En la adquisición, la compra debe seguir las reglas del comprador (la administración, etc). En la Alianza, todas las demás empresas / negocios que no están en la alianza que sufren. Whereas in Joint Venture, two or more parties undertake economic activity together. Mira a Sony Ericsson en cómo lo están haciendo tan bien ahora!