Fusiones inversas son considerados como un sueño de los fundadores de la compañía de muchos y esperan el día en que su empresa joven prometedor y capaz puede ser recibido en el ámbito del mercado público de valores como empresa que cotiza en bolsa.

Sin embargo, existen diversos métodos que una empresa privada se puede utilizar para atraer a los mercados de capitales y atraer capital. El más común es la OPI (Oferta Pública Inicial). Una oferta pública inicial es cuando una empresa previamente cerradas privadas originalmente ofertas para vender sus acciones al público inversionista.

Cuando una empresa privada cerca llevada a cabo visitas a los requisitos necesarios para realizar una fusión inversa - a veces llamado una adquisición inversa - con una compañía sin público, es como un medio para entrar en los mercados de capital rápido y tal vez dar los directores de empresa privada una estrategia de salida.

En el ejemplo anterior, la compañía que cotiza en bolsa se conoce como una "cáscara", ya que todo lo que queda de la original de la compañía es la organización empresarial y la capacidad de negociación.

En público, las fusiones shell inversa los accionistas de una compañía de control privado de compraventa de la compañía Shell, que la fusión con la empresa privada. Los accionistas de las empresas privadas obtener la mayor parte de las acciones de la corporación pública de cáscara, con lo que el control de su consejo de administración.

Por supuesto, los detalles relativos a la fusión inversa son muchos, y, posiblemente, una visión general del carácter de una fusión inversa shell pública es un tema que debe ser abordado con un abogado de valores experimentó un profundo conocimiento de todos los valores aplicables and Exchange Commission (SEC) las normas.

Al contemplar una fusión inversa con una compañía sin una multitud de elementos requieren una respuesta. Conceptos cruciales el centro de atención, tales como: AIM bolsa de valores, la formación de REIT, la presentación de las declaraciones de registro SB-1 y SB-2, regla 15c211, los creadores de mercado, el flotador público, las fusiones y adquisiciones (M & A), la forma S-8 acciones de la empresa fundadores y directores, inversionistas acreditados, SEC prácticas de contabilidad, planificación estratégica, banca de inversión, NASD broker / dealers, y la Securities and Exchange Commission (SEC).

El mejor consejo de salida a bolsa se debe buscar antes de pensar en una fusión inversa, ya que muchos CEO son inexpertos y no conscientes de los peligros de salir a bolsa a través de una fusión inversa shell público.

Algunos de los beneficios de tomar una empresa pública de propiedad privada con una fusión inversa mejores formas de aumentar el capital, ya que las múltiples fuentes de capitalización es mucho mayor en comparación con lo que una empresa privada pueda atraer. Además, si existe un interés lo suficientemente alta como desde el público inversionista, las perspectivas de inversión de la empresa aumenta podría proporcionar un mercado secundario para la emisión de acciones de la compañía. La empresa también puede mantener a los gerentes al ofrecer opciones sobre acciones. Las acciones de la empresa pública resultante también puede ser empleado como moneda de cambio para la adquisición de otras empresas (fusiones y adquisiciones).

Los numerosos premios de tomar una empresa pública privada hasta compensar la alternativa de permanecer como un asunto privado. El prestigio asociado con una empresa que cotiza en bolsa es una bendición, la mejores oportunidades para la obtención de capital para el crecimiento y la expansión son las consideraciones perfecto para convertirse en una compañía que cotiza en bolsa. Fusiones inversa con empresas fantasmas pública tiene un lugar entre las muchas maneras de tener una empresa pública.

Franklin A. Roberson es una fusión inversa y especialista en finanzas corporativas, con una larga trayectoria en el sector de servicios financieros corporativos, obtener más información sobre el Sr. Roberson y fusiones inversa.

A menos que usted es un chef de clase mundial, es necesario seguir una receta para crear una obra maestra culinaria. Así como es difícil de cocinar sin una receta que es imposible de manejar diplomáticamente las fusiones sin un plan. Las fusiones y adquisiciones requieren los líderes empresariales a prestar especial atención a los detalles para una fusión perfecta.

Sin embargo, la gente a menudo se pasan por alto y que son mucho más que un detalle. Como una receta de un chef ofrece una lista de ingredientes que ya ha anticipado cómo interactúan los ingredientes, las evaluaciones de los empleados ofrecen a los gestores con una receta para los empleados que pueden ser útiles para la inteligencia de esos momentos.

La fase posterior a la fusión requiere de ajustes y todos los ángulos de las empresas debe ser inspeccionado. Las personas no suelen entusiasmados con la idea del cambio. Por lo tanto, es crucial que los directores de ver la fase posterior a la fusión como un período de adaptación para sus empleados. Las evaluaciones pueden facilitar la lucha de la fase de ajuste por:

- La identificación de los empleados de los puntos fuertes y áreas para desarrollar
- La identificación de los empleados que hacen un equipo eficaz
- La identificación de cada uno de los empleados de aptitud para el cambio y el estilo de comunicación

Cuando los administradores pueden identificar fácilmente estos elementos, que puede satisfacer su estilo de gestión a las necesidades de sus empleados. Al comunicar a las necesidades de sus empleados directivos aliviar el potencial de reducción de la productividad.

Las evaluaciones pueden identificar las fortalezas y debilidades de los empleados. Así como los ingredientes dependen de otros ingredientes para el buen gusto, algunos empleados necesitan entrenamiento extra para mí sea más productivo. Los gerentes deben estar dispuestos a entrenar a sus empleados, la dificultad radica en la identificación de los empleados requieren entrenamiento. Una vez que los empleados son evaluados, a sus gerentes tienen entonces la capacidad de identificar cuando un empleado, naturalmente, sobresale, y donde un empleado requiere el desarrollo.

Si conoces los puntos fuertes de sus empleados y los puntos débiles después de la fusión, se puede determinar las descripciones de puestos, posiciones, y los equipos. Las fusiones son una oportunidad para descubrir el talento que ha estado disponible, así como de nuevos talentos de otra compañía, y cómo se pueden combinar para crear un negocio más productivo.

El siguiente aspecto es la identificación de los empleados que se crea un equipo eficaz. No al azar se mezclan dos ingredientes juntos con la esperanza de que el resultado final es comestible, y la misma idea se debe aplicar en la construcción de equipos. El concepto de ser reagrupado puede ser difícil para los empleados, pero con la ayuda de los administradores de las evaluaciones se puede colocar a las personas sobre la base de sus comportamientos y personalidades a fin de que los equipos productiva y agradable.

Los gerentes deben recordar que las personas agrupación sobre la base de sus similitudes no siempre es el mejor plan. El hecho de que las personas son similares, no significa que sea productivo en el mismo equipo.

La clave para construir equipos exitosos es el de crear un equilibrio entre los miembros del equipo. Evaluaciones de identificar a una persona de las tendencias naturales de comportamiento y actitudes. Los administradores deben revisar la evaluación de cada empleado, y luego el grupo de empleados en base a sus resultados. Cada equipo debe tener un miembro que es fuerte, donde otro miembro de las necesidades de desarrollo. Esto asegurará que todos los detalles necesarios se han tomado en consideración, y que el pensamiento de grupo no va a arruinar los esfuerzos de un equipo.

La fase posterior a la fusión puede ser estresante para los empleados. Cambiar demasiado a la vez puede resultar abrumador, lo que puede minar la moral y la productividad. Las evaluaciones indican cómo los empleados frente al cambio. Algunos empleados se requiere profundizar en la comunicación que otros, y algunos requieren más entrenamiento con el fin de lograr una transición exitosa a su nuevo papel. Las evaluaciones revelan las necesidades de los empleados, y que sea más fácil para los administradores para atender a esas necesidades.

Las fusiones no tienen por qué ser tan estresante como uno podría pensar. Las evaluaciones son la receta para una fusión fortuito. Ellos proporcionan a los administradores las herramientas y conocimientos necesarios para la transición a los empleados nuevos roles, mientras que ellos en desarrollo, al mismo tiempo. Evaluaciones de los empleados, entrenamiento, y el compromiso de hacer una receta que se traducirá en un negocio próspero, y permita a los administradores crear ambientes de trabajo que benefician a los empleados y la empresa.

Over-eating or bingeing is detrimental to one's health. Similarly, over-acquisition can cause corporate indigestion such as over-leveraging, post merger integration difficulties, cultural misfits etc. You are what you eat.

While fast growth through acquisition is a thrilling experience in running businesses, it also holds much more risks than meets the eye. When the company is in trouble, some CEOs also go on a shopping spree's acquisition. It is more glamorous and exciting than trying to fix mundane turnaround issues back in the office. It takes shareholders' attention away from the domestic problems and impressed them with expansionary programs. Rapid acquisition done in haste with inadequate homework, wrong timing, egoistic reasons and impatience for success can result in calamity.

Harvard don, Michael Porter studied the success rate of 33 highly regarded companies over a 36-year period of acquisition. His data revealed that over half of the unrelated acquisitions were later divested.

Research by McKinsey & Company found a failure rate of 61% in acquisition programmes, with failure defined as not earning a sufficient return on the funds invested. Sometimes these failures are due to the fact that the merger or acquisition was a mismatch in the first place, with small odds for success.

A high percentage of merger difficulties and failures are the result of defective management. Target companies are strategically sought and stalked, but then the follow-up acts are poorly orchestrated. Often people in both firms will be seriously troubled about how the acquisition may affect their personal careers. A good part of the merger/acquisition planning should be aimed at deciding how these concerns will be addressed. For instance, Novell's merger with WordPerfect caused people in both organizations to experience dismay and the combined company teetered subsequently on the brink of disaster.

After buying WordPerfect for US$855 million, Novell sold it to Corel less than two years later for only US$115 million. Media companies faced similar problems of acquisition binge. The conventional wisdom in the industry that spur such manoeuvre was to grow the business by acquisition. Sony Corporation (Japan) was a case in point of being one of the first to venture aggressively into music and films. The same course of action was adopted by Vivendi Universal (French), Bertelsmann (German) and AOL Time Warner (US). It was believed that a product could be developed, then marketed through a wide range of in-house channels, from compact disks, DVDs, Web sites and even theme parks. This led to a proliferation of businesses requiring different skills and expertise, resulting in the failures of these acquisition ventures.

In their haste to capitalize on the boom years, many companies reckoned that the fastest way to beat the competition was to join in. After all, if you cannot beat it, join it. Thus goes the acquisition spiral. With each new acquisition, it is assumed that revenues automatically jumped up, while margins presumably stayed within acceptable ranges, especially if the deal is accomplished through stock swaps. The growing company acquires not just the market share but the expertise as well. Everything seems to augur well especially from the stock market as long as the company grows and numbers are good. However, therein lies the fundamental flaw with the growth-by-acquisition strategy.

This is what Herb Greenberg of Fortune magazine commented of the US corporate scene: “As with any addiction, the growth-by-bulk acquisition approach necessitates increasing doses of the drug to preserve the high. The only way to keep revenues growing fast enough for Wall Street is to buy ever more companies.” Once the growth curve halts and the stock price plummets to an extent that initiates a vicious downward spiral. The company loses its leveraging ability when capitalization decreases and interest expense increases to service the loan financing for acquisition. In the bid to reduce costs, the company starts trimming corners at the expense of quality, customers, and employees.

Therefore, the adage still holds true, 'Do not bite more than you can chew'. It can become toxic for the company if they go into acquisition binge.

Introducción

A merger occurs when one company is legally absorbed into another and the surviving company takes over all of the assets and liabilities of the absorbed company. There cannot be any separate transfer of assets or liabilities to other third parties and a certificate of merger must be filed in the state where the new business will incorporate. The absorbed company shareholders are not “bought out” and therefore the merger is, in essence, treated as a stock transaction for federal tax purposes. The shareholders of both of the merged companies exchange their original stock for new stock in the surviving company. The company's board of directors and shareholders must approve the merger.

Acquisitions can occur in two ways:

• Buy the assets of the company
• Buy the company's shares from the stockholders

Under the acquisition scenario, the shareholders of the company being bought can, in most instances, take their money and “ride off into the sunset.” The terms of the payment can be either in cash or stock of the purchase (which is as good as cash for publicly traded companies). The acquisition is different from a merger in that the selling shareholders do not own stock in a new, combined enterprise. The buyer can select targeted assets or liabilities to take and others to discard which the seller must accomodate. For example, the buyer does not have to assume the debt of the company being bought–although in most cases they do.

In mergers and acquisitions, tax and net income considerations of both the buyer and seller are a major factor in determining how the deal is ultimately structured. The selling shareholders participating in acquisition of asset deals may have to pay significant taxes on gains unless the transaction is structured in a way that allows the taxes to be deferred. Types of tax deferrable transactions include statutory mergers, stock-for-stock swaps, and stock-for-equity swaps. If the purchase price paid for the assets exceeds its fair market value, the excess payment is treated as goodwill under current accounting rules. The goodwill is then amortized over a period of generally 5 to 7 years and the annual amortization amount is taken as a charge against the buyer's net income. Consequently, if a buyer's shareholders are very focused on net income growth, purchasing assets in excess of fair market value presents an obstacle. In addition, the goodwill expense is not deductible for federal tax purposes (unlike other items such as depreciation).

One way to bypass the goodwill amortization issue is to structure the transaction as a “pooling of interest.” The table below shows the difference between the purchase and pooling structure.

Minority vs. Majority Equity Position

The percentage equity ownership that a buyer takes in a target company can have material effect on its reported financial statements. The nature of the impact varies according to the following:

• less than 20% ownership
• greater than 20% ownership, but less than 50%
• greater than 50% ownership

At the less than 20% equity ownership level , the buying company is not required to consolidate any portion of the revenue or net income of the selling company to its financial statements. This can be a very important consideration if the selling company is expected to experience losses at once and in the near future as it grows its business. The buying company does not need to dilute its earnings because of its obligation to consolidate its share of the losses since its investment is a relatively small minority. As an example, NYNEX recently invested $3 million, for less than 10 percent equity position, in VDONet Corp., a maker of compression technology equipment for transmitting video over the internet. NYNEX's goal is to have a competitive edge in multimedia services over standard phone lines.

However, there is an exception to this rule. If the buying company, as a condition of its investment, has significant veto power over key business decisions made by the selling company, then they are deemed to have operating control and would act more like a majority investor.

If the acquirer has an equity interest between 20% and 50% , they are required to consolidate their share of profits or losses from the target company regardless of whether they have veto rights over key operating plans. Most buyers who take this level of equity ownership usually structure the deal to give them a path to control at a later date. This can be the right of first refusal to buy additional equity or a guaranteed future majority share at an agreed upon price or method to calculate the price.

An equity position of greater than 50% most often means the buyer has control of the day-to-day running of the business and, therefore, will consolidate the total revenue of the target company to its financial statements as well as its portion of profits and losses. However, as discussed above, if the minority shareholder(s) are given veto rights that clearly prevent the majority shareholder from exercising full control over the operations of the business, then revenue consolidation is disallowed but the percentage of earnings is not.

Merger and acquisition transaction types are normally executed in one of the following formats:

• fusión legal
• exchange of stock for stock
• purchase of assets for stock
• purchase of stock for cash
• purchase of assets for cash

Statutory Merger

A statutory merger involves two companies merging their businesses and generally the shareholders receive payment in stock. The deal is non-taxable and can be done as either a purchase or a pooling of interest. Recently, NYNEX and Bell Atlantic, two regional telephone companies merged their businesses into one enterprise that kept the Bell Atlantic brand name after the merger. Consequently, N's shareholders exchanged their original shares in that company for shares in the new Bell Atlantic company. The combination is expected to be treated as a tax-free transaction.

Exchange of Stock for Stock

Exchange of stock for stock deals occur when the selling shareholders sell their company to the buyer and receive shares in the buyer's company as the security for payment. The transaction is usually non-taxable and can be done as a purchase or pooling of interest. For example, Cabletron Systems, a maker of computer networking equipment, agreed to purchase Network Express, a provider of high-speed computer network switches, for $116 million in stock. Cabletron Systems will exchange 0.1388 of its common shares for each of Network Express' 10.7 million shares outstanding.

Purchase of Assets for Stock

In this type of transaction, an asset or a group of assets (such as selected plants and machinery) and not the entire company of the seller is purchased. In some cases, only the corporate shell of the seller remains which can be liquidated at a later date. The currency used to fund the purchase is stock of the buyer's company. This transaction is also non-taxable and can be treated as a purchase or pooling of interest. In May 1996, Ronald Perelman's New World Communications Group, Inc. sold two TV stations to NBC for $425 million. If NBC, a unit of General Electric Co., paid for the stations with stock, then that deal would be an example of a purchase of assets for stock transaction.

Purchase of Stock for Cash

This type of transaction is fairly common and occurs when the shareholders sell their stock for cash to a buyer. The buyer will then have majority or full control depending on the number of shareholders who sell. This type of deal is taxable to the shareholders of the selling company if they realize a gain from selling their shares. This type of transaction is treated as a purchase only and pooling of interest benefits does not come into play. After months of wrangling over price, the US oil giant Mobil Oil acquired the Australian oil and gas producer, Ampolex Ltd., for $1.4 billion in cash.

Purchase of Assets for Cash

This transaction is similar to a purchase of assets for stock, except that the assets are paid for with cash and not stock. This transaction is also taxable to the selling shareholders and can only be done as a purchase and not a pooling of interest.