Fusiones, Adquisiciones y Alianzas Estratégicas

La frase de fusiones y adquisiciones (abreviado M & A) se refiere al aspecto de la estrategia corporativa, finanzas corporativas y de gestión que traten con la compra, venta y la combinación de diferentes empresas que pueden ayudar, financiar o ayudar a una empresa en crecimiento en una industria dada crecer rápidamente sin tener que crear otra entidad comercial.

Adquisición
Una adquisición, (el "objetivo") por otro. La consolidación se produce cuando dos empresas se combinan para formar una nueva compañía en conjunto. Una adquisición puede ser pública o privada, dependiendo de si el adquirente o sociedades que se fusionan o no coticen en mercados públicos. Una adquisición puede ser amistosa u hostil. Si la compra se percibe como un amigo o enemigo depende de cómo se comunica y recibidos por la junta directiva de la compañía objetivo de los directores, empleados y accionistas. Es bastante normal, aunque para fusiones y adquisiciones de comunicación tratan a tener lugar en una "burbuja de confidencialidad" así llamado por el cual los flujos de información son restringidas debido a acuerdos de confidencialidad (Harwood, 2005). En el caso de una transacción amistosa, las empresas de cooperar en las negociaciones, en el caso de un trato hostil, el objetivo de adquisición no está dispuesto a ser comprado o la junta de destino no tiene ningún conocimiento previo de la oferta. Adquisiciones hostiles pueden, ya menudo lo hacen, a su vez amigable al final, ya que el adquirente obtiene el respaldo de la transacción de la junta directiva de la empresa adquirida. Esto normalmente requiere una mejora en los términos de la oferta. Adquisición por lo general se refiere a la compra de una empresa pequeña por una más grande. A veces, sin embargo, una firma más pequeña adquirirá el control de gestión de una empresa grande o ya establecidas y mantener el nombre de la entidad combinada. Esto se conoce como una adquisición inversa. Otro tipo de adquisición es fusión inversa, un acuerdo que permite a una empresa privada para conseguir que cotizan en bolsa en un corto período de tiempo. Una fusión inversa se produce cuando una empresa privada que tiene fuertes perspectivas y está dispuesto a aumentar la financiación compra de una compañía fantasma que cotizan en bolsa, por lo general un sin activos de la empresa y limitado. Éxito el logro de la adquisición ha demostrado ser muy difícil, mientras que varios estudios han demostrado que el 50% de las adquisiciones no tuvieron éxito. El proceso de adquisición es muy complejo, con dimensiones que influyen en su resultado. También hay una variedad de estructuras que se utilizan en la obtención de control sobre los activos de una empresa, que se han impuesto diferentes y consecuencias normativas:

* El comprador adquiere las acciones y el control por lo tanto, de la empresa objetivo que se compra. Control de la propiedad de la empresa, a su vez transmite un control efectivo sobre los activos de la empresa, pero desde que la compañía es adquirida intacta como negocio en marcha, esta forma de transacción lleva consigo todos los pasivos acumulados por el negocio que más de su pasado y todos los los riesgos que enfrenta la empresa en su entorno comercial.
* El comprador adquiere los activos de la empresa objetivo. El efectivo el objetivo recibe de la venta masiva es devuelto a sus accionistas por dividendos o por liquidación. Este tipo de transacción deja a la empresa objetivo como una cáscara vacía, si el comprador adquiere los activos de todo. Un comprador con frecuencia las estructuras de la transacción como una compra de activos a "quedarse con la mejor" los activos que se quiere y dejar de lado los activos y pasivos que no. Esto puede ser particularmente importante cuando los riesgos previsibles futuras pueden incluir, sin cuantificar indemnizaciones por daños como los que pudieran derivarse de los litigios sobre los productos defectuosos, beneficios para empleados o terminaciones, o daños al medio ambiente. Una desventaja de esta estructura es el impuesto que muchas jurisdicciones, especialmente fuera de los Estados Unidos, imponer a las transferencias de los activos individuales, mientras que las transacciones de valores con frecuencia puede ser estructurado como del mismo tipo de intercambios o de otros acuerdos que están exentas de impuestos o el impuesto neutral , tanto para el comprador y el de los accionistas del vendedor.

Los términos "escisión", "spin-off" y "spin-out" se utilizan a veces para indicar una situación en la que una compañía se divide en dos, la generación de una segunda compañía independiente cotizada en un mercado de valores.
Distinción entre las fusiones y adquisiciones

Aunque a menudo se utilizan como sinónimos, los términos de la fusión y la adquisición de significados ligeramente diferentes. Cuando una empresa se hace cargo de otro y claramente se establece como el nuevo propietario, la compra se llama una adquisición. Desde el punto de vista legal, la empresa objetivo deja de existir, el comprador "golondrinas" de negocios y acciones del comprador sigue siendo objeto de comercio.

En el sentido puro del término, una fusión ocurre cuando dos empresas de acuerdo en ir hacia adelante como una sola empresa nueva en lugar de permanecer separado de propiedad y operación. Este tipo de acción es más precisa a que se refiere como una "fusión de iguales". Las empresas a menudo son de aproximadamente el mismo tamaño. Acciones de ambas compañías se rindieron y acciones de la compañía nueva se emite en su lugar. Por ejemplo, en la fusión en 1999 de Glaxo Wellcome y SmithKline Beecham, ambas empresas dejaron de existir cuando se fusionaron, y una nueva compañía, GlaxoSmithKline, fue creado.

En la práctica, sin embargo, las fusiones reales de igual a igual, no sucede muy a menudo. Por lo general, una empresa compra otra y, como parte de los términos del acuerdo, simplemente permite que la empresa adquirida a proclamar que la acción es una fusión entre iguales, aunque técnicamente es una adquisición. Siendo comprados a menudo tiene una connotación negativa, por lo tanto, mediante la descripción de la oferta eufemísticamente como una fusión, los negociadores y los altos directivos tratan de hacer la compra más agradable. Un ejemplo de esto sería la adquisición de Chrysler por Daimler-Benz en 1999, que se refiere ampliamente a la de una fusión en el momento.

Un acuerdo de compra también se llama una fusión cuando ambos ejecutivos coinciden en que se unen en el mejor interés de ambos de sus empresas. Pero cuando la oferta es hostil (es decir, cuando la empresa objetivo no quiere se puede comprar) siempre es considerado como una adquisición.

Valoración de empresas

Las cinco maneras más comunes para valorar una empresa son

* Valoración de activos,
* Las ganancias de valoración histórica,
* Las ganancias de mantener el futuro de valoración,
* Valoración relativa (empresa comparables y transacciones comparables),
* Flujo de caja descontado (DCF) de valoración

Los profesionales que valorar las empresas no suelen utilizar sólo uno de estos métodos, sino una combinación de algunos de ellos, así como posiblemente otros que no se mencionan más arriba, con el fin de obtener un valor más exacto. La información contenida en el balance o cuenta de resultados se obtiene una de las tres medidas de contabilidad: un Aviso al lector, un trabajo de revisión o auditoría.

Valoración de la empresa precisa es uno de los aspectos más importantes de fusiones y adquisiciones como las valoraciones como éstas tienen un gran impacto en el precio que una empresa se vendió. Muy a menudo esta información está expresada en una carta de opinión sobre el valor (LOV) cuando el negocio está siendo valorado por el bien de los intereses de. Hay otras maneras, más detallada de expresar el valor de un negocio. Mientras que los casos por lo general obtener más detallado y costoso como el tamaño de una compañía aumenta, esto no siempre es así ya que hay muchas industrias que requieren más complicada la atención al detalle, independientemente de su tamaño.

Financiación de M & A

Las fusiones se diferencian generalmente de las adquisiciones en parte por la forma en que se financian en parte por el tamaño relativo de las empresas. Diversos métodos de financiación de M & A tratar existe:

Efectivo

El pago en efectivo. Estas transacciones se denominan habitualmente adquisiciones en lugar de fusiones, porque los accionistas de la empresa objetivo se eliminan de la imagen y el objetivo está bajo el control (indirecta) de los accionistas del postor.

Valores

El pago en acciones de la empresa adquirente, emitidas a los accionistas de la empresa adquirida en una proporción dada proporcional a la valoración de este último.

Especialista en M & A las empresas de asesoramiento

Aunque en la actualidad la mayoría de los M & A es asesoramiento proporcionado por los bancos de inversión de servicios completos, durante los últimos años han visto un aumento en la prominencia de M & A asesores especialistas, que sólo proporcionan asesoría de M & A (y no de financiación). Estas empresas se refieren a veces como empresas de transición, ayudando a las empresas a menudo se refiere como "empresas en transición." Para realizar estos servicios en los EE.UU., un consejero debe ser una casa de bolsa autorizados y sujetos a la SEC (FINRA) de regulación. Más información sobre M & A las empresas de asesoramiento se ofrece en asesoramiento empresarial.

Motivos detrás de M & A

La razón dominante para explicar la actividad M & A es que las empresas buscan la adquisición de un mejor desempeño financiero. Los motivos se consideran para mejorar el desempeño financiero:

* Economía de escala: Se refiere al hecho de que la compañía combinada a menudo pueden reducir sus costos fijos mediante la eliminación de departamentos duplicados o las operaciones, reducir los costos de la empresa en relación con el mismo flujo de ingresos, lo que aumenta los márgenes de ganancia.
* Economía de alcance: Se refiere a la eficiencia asociada principalmente con los cambios de la demanda, tales como aumentar o disminuir el alcance de la comercialización y distribución de diferentes tipos de productos.
* Aumento de la participación en los ingresos o en el mercado: Esto supone que el comprador va a estar absorbiendo un gran competidor y así aumentar su poder de mercado (mediante la captura de mayor cuota de mercado) para fijar los precios.
* Venta cruzada: Por ejemplo, un banco de la compra de un corredor de bolsa podrían vender sus productos bancarios a los clientes del corredor de bolsa, mientras que el agente puede firmar a los clientes del banco para las cuentas de corretaje. O bien, un fabricante puede adquirir y vender productos complementarios.
* Sinergia: Por ejemplo, las economías de gestión tales como el aumento de las oportunidades de especialización de gestión. Otro ejemplo son las economías de la compra debido a los pedidos de aumento y descuentos asociados a la compra a granel.
* Impuestos: Una empresa rentable puede comprar una máquina de la pérdida a la pérdida de uso del blanco como su ventaja al reducir su responsabilidad fiscal. En los Estados Unidos y muchos otros países, las reglas son para limitar la capacidad de las empresas rentables a "comprar" para las empresas con pérdidas, lo que limita el motivo de impuestos de la empresa adquirente. Estrategias de minimización de impuestos incluyen la compra de activos de una empresa de morosos y reducir la responsabilidad fiscal vigente en el Plan de Tanner-Blanco PLLC Recuperación de Activos en Problemas.
* La diversificación geográfica o de otro tipo: Esto está diseñado para suavizar los resultados de las ganancias de una empresa, que en el largo plazo suaviza el precio de las acciones de una empresa, dando a los inversionistas más conservadores la confianza en invertir en la empresa. Sin embargo, esto no siempre ofrecen valor a los accionistas (ver más abajo).
* Transferencia de recursos: los recursos son distribuidos de forma desigual entre las empresas (Barney, 1991) y la interacción de la meta y la adquisición de recursos de la empresa puede crear valor a través de cualquiera de la información superación de la asimetría o mediante la combinación de recursos escasos.
* La integración vertical: integración vertical ocurre cuando una empresa de aguas arriba y aguas abajo de fusión (o se adquiere de la otra). Hay varias razones para que esto ocurra. Una de las razones es internalizar un problema de la externalidad. Un ejemplo común es de este tipo de externalidad es una doble marginalización. Doble marginalización se produce cuando tanto las empresas aguas arriba y aguas abajo tienen el poder de monopolio, cada empresa reduce la producción desde el nivel competitivo al nivel de monopolio, la creación de dos pérdidas de peso muerto. Mediante la fusión de la empresa integrada verticalmente puede recoger una pérdida de eficiencia mediante el establecimiento de producción de la empresa aguas abajo a un nivel competitivo. Esto aumenta las ganancias y el excedente del consumidor. Una fusión que crea una empresa integrada verticalmente puede ser rentable.
* La absorción de empresas similares en una sola dirección: de la cartera invertido similares por dos fondos diferentes de inversión (Ahsan Raza Khan, 2009) es decir, unidos fondos del mercado monetario y el crecimiento Unidas y el Fondo de ingresos, causó la gestión de absorber dinero Fondo de mercado en crecimiento y los ingresos Unidos fondo.

Sin embargo, en promedio, ya través de las variables más estudiadas, el rendimiento de las empresas que adquieren financieros no positivamente el cambio en función de sus adquisiciones. Por lo tanto, otros motivos para las fusiones y adquisiciones que no se puede agregar valor para los accionistas son:

* Diversificación: Aunque esto puede cubrir una empresa frente a una caída en una industria individual que no puede entregar un valor, ya que es posible para los accionistas individuales para lograr la cobertura misma mediante la diversificación de sus carteras a un costo mucho menor que los asociados a una fusión. (En su libro One Up en Wall Street, Peter Lynch memorablemente llamó a esto "diworseification".)
Gerente de la arrogancia: * El exceso de confianza del gerente acerca de las sinergias esperadas de M & A que se traduce en exceso de pago por la empresa objetivo.
* La construcción del imperio: Los gerentes tienen las grandes empresas para la gestión y el poder por lo tanto más.
Manager * de compensación: En los equipos anteriores, algunos ejecutivos de gestión tuvieron su premio sobre la base de la cantidad total de beneficios de la empresa, en lugar de las ganancias por acción, lo que daría al equipo un incentivo perverso para comprar empresas a incrementar el beneficio total, mientras que la disminución de la ganancia por acción (lo que perjudica a los propietarios de la compañía, los accionistas), aunque algunos estudios empíricos muestran que la compensación está vinculada a la rentabilidad en lugar de beneficios sólo de la empresa.

Efectos sobre la gestión

Un estudio publicado en el número de julio / agosto de 2008 de la Journal of Business Strategy sugiere que las fusiones y adquisiciones destruyen la continuidad del liderazgo en los equipos de las empresas objetivo, «la dirección de por lo menos una década después de un acuerdo. El estudio encontró que las empresas objetivo pierde un 21 por ciento de sus ejecutivos cada año por lo menos 10 años tras una adquisición -. Más del doble de la cifra de negocios con experiencia en empresas fusionadas no [6] Si los negocios de la adquirida y la adquisición de empresas se solapan y, a continuación este volumen de negocios es de esperar, en otras palabras, sólo puede haber un CEO, CFO, etc a la vez.

Factores de corto plazo

Uno de los factores importantes a corto plazo que inició en el movimiento de fusiones Grande fue el deseo de mantener los precios altos. Es decir, con muchas empresas en un mercado, la oferta del producto sigue siendo alto. Durante el pánico de 1893, la demanda se redujo. Cuando la demanda de las cataratas bien, como se ilustra en la oferta clásica y modelo de la demanda, los precios son impulsados ​​hacia abajo. Para evitar este descenso de los precios, las empresas encuentran rentable la connivencia y manipular la oferta para hacer frente a cualquier cambio en la demanda del bien. Este tipo de cooperación dirigido a la integración horizontal extendida entre las empresas de la época. Centrándose en las empresas de producción en masa les permite reducir los costos unitarios a una tasa mucho más baja. Estas empresas por lo general eran intensivas en capital y que los altos costos fijos. Debido a que las nuevas máquinas se han financiado principalmente a través de bonos, pagos de intereses sobre los bonos de alta fueron seguidos por el pánico de 1893, sin embargo, ninguna empresa estaba dispuesta a aceptar la reducción de la cantidad en ese período.

A largo plazo los factores

En el largo plazo, debido al deseo de mantener los costos bajos, era ventajoso para las empresas a fusionarse y reducir sus costos de transporte tanto para producir y transportar de un lugar en vez de varios sitios de diferentes empresas como en el pasado. Esto se tradujo en el envío directamente al mercado de esta ubicación. Además, los cambios tecnológicos antes de que el movimiento de fusión de las empresas aumentó el tamaño eficiente de las plantas con las líneas de montaje de capital intensivo que permite economías de escala. Así, la tecnología mejora y el transporte fueron los precursores del movimiento de fusiones Grande. En parte debido a la competencia como se mencionó anteriormente, y en parte debido a que el gobierno, sin embargo, muchas de estas fusiones sean satisfactorias inicialmente se desmanteló en el futuro. El gobierno de EE.UU. aprobó la Ley Sherman de 1890, el establecimiento de reglas en contra de la fijación de precios y los monopolios. A partir de la década de 1890, con casos como el de EE.UU. frente a Addyston Pipe y Steel Co., los tribunales atacaron las grandes empresas de elaboración de estrategias con otras personas o en sus propias empresas para maximizar las ganancias. La fijación de precios con los competidores crean un mayor incentivo para que las empresas se unen y se funden bajo un mismo nombre para que no se los competidores más y técnicamente no es la fijación de precios.

Fuente: Varias incluyendo Wikipedia

Fusiones inversa se consideran como un sueño de muchos fundadores de la compañía y esperan el día en que su empresa joven prometedor y capaz puede ser recibido en el ámbito del mercado público de valores como una compañía que cotiza en bolsa.

No obstante, existen diversos métodos que una empresa privada se puede utilizar para atraer a los mercados de capitales y atraer capital. El más común es la OPI (Oferta Pública Inicial). Una oferta pública inicial es cuando una compañía previamente cerradas privadas originalmente ofertas para vender sus acciones al público inversionista.

Cuando una empresa privada cerca llevada a cabo visitas a los requisitos necesarios para realizar una fusión inversa - a veces llamado adquisición inversa - con una compañía sin público, es como un medio para entrar en los mercados de capital rápido y tal vez dar los directores de la empresa privada una estrategia de salida.

En el ejemplo anterior, la compañía que cotiza en bolsa se conoce como una "cáscara", ya que todo lo que queda de la original de la compañía es la organización empresarial y la capacidad de negociación.

En público, las fusiones shell inversa los accionistas de una compañía de control privado de compraventa de la compañía Shell, que la fusión con la empresa privada. Los accionistas de las empresas privadas obtener la mayor parte de las acciones de la corporación pública de cáscara, con lo que el control de su consejo de administración.

Por supuesto, los detalles relativos a la fusión inversa son muchos, y, posiblemente, una visión general del carácter de una fusión inversa shell pública es un tema que debe ser abordado con un abogado de valores experimentó un profundo conocimiento de todos los valores aplicables and Exchange Commission (SEC) las normas.

Al contemplar una fusión inversa con una compañía de la concha de un gran número de artículos requieren una respuesta. Conceptos cruciales el centro de atención, tales como: AIM bolsa de valores, la formación de REIT, la presentación de las declaraciones de registro SB-1 y SB-2, regla 15c211, los creadores de mercado, el flotador público, las fusiones y adquisiciones (M & A), la forma S-8 acciones de la empresa fundadores y directores, los inversionistas acreditados, SEC prácticas de contabilidad, la planificación estratégica, banca de inversión, NASD corredores / agentes, y la Securities and Exchange Commission (SEC).

El mejor consejo de salida a bolsa se debe buscar antes de pensar en una fusión inversa, ya que muchos CEO son inexpertos y no conscientes de los peligros de salir a bolsa a través de una fusión inversa shell público.

Algunos de los beneficios de tomar una empresa pública de propiedad privada con una fusión inversa hay mejores maneras de reunir capital, ya que las múltiples fuentes de capitalización es mucho mayor en comparación con lo que una empresa privada pueda atraer. Además, si existe un interés lo suficientemente alta como del público inversionista, las perspectivas de inversión de la empresa aumenta la podría proporcionar un mercado secundario para la emisión de acciones de la compañía. La compañía también se puede mantener a los gerentes al ofrecer opciones de acciones. Las acciones de la empresa pública resultante también puede ser empleado como moneda de cambio para la adquisición de otras empresas (fusiones y adquisiciones).

Los numerosos premios de tomar una empresa pública privada hasta compensar la alternativa de permanecer como un asunto privado. El prestigio asociado con una empresa que cotiza en bolsa es una bendición, la mejores oportunidades para la obtención de capital para el crecimiento y la expansión son las consideraciones perfecto para convertirse en una compañía que cotiza en bolsa. Fusiones inversa con empresas fantasmas público tener un lugar entre las muchas maneras de tener una empresa pública.

Franklin A. Roberson es una fusión inversa y especialista en finanzas corporativas, con una larga trayectoria en el sector de servicios financieros corporativos; obtener más información sobre el Sr. Roberson y fusiones inversa.

En el tira y afloja de mundo de los negocios de hoy en día parece que las fusiones y adquisiciones están a la orden del día. Los últimos grandes nombres que se menciona como una posible fusión son los canales Cuatro y Cinco. La fusión está siendo visto como una alternativa para el rescate de los enfermos CH4 con el dinero de la BBC.

La historia se plantean sin embargo un punto interesante sobre las fusiones y adquisiciones , y es que a menudo tienen lugar por las razones correctas, no sólo como algunos creen, simplemente para deshacerse de la competencia y monopolizar un mercado en particular.

Las fusiones y adquisiciones tienen un pasado colorido por decir lo menos. Por el hombre de la calle se ven, ya sea como los grandes del mundo de los negocios intimidación camino de convertirse en más grande que todos los demás o simplemente, simple y llanamente, la búsqueda de la riqueza excesiva. Fusión de Sony con Columbia y Fotos Tri-Star es uno de esos incidentes que le da al proceso un mal nombre. Finalmente Sony canceló $ 2,7 millones para solucionar todos los problemas jurídicos.

Sin embargo, para todos los casos en que se estime grandes sumas de dinero se han perdido o se pierde hay un caso en el que una adquisición realmente funciona. La alianza entre BMW y Rolls Royce fue beneficioso para ambas partes y la adquisición de AOL de Time Warner tiene una media que en el tiempo a largo plazo Warner fue capaz de superar algunas tormentas especialmente mala, sin desaparecer por completo.

Entonces, ¿qué significa todo esto? ¿En qué consiste?

Hay diferencias sutiles en las fusiones y adquisiciones . La adquisición, que también se conoce como una toma de posesión, tiene lugar cuando una empresa es comprada por otra compañía. Hay dos tipos de adquisición y es la confusión entre los dos, que a menudo da lugar a la mala prensa que el proceso se da a menudo.

Una OPA hostil se produce cuando una empresa no quiere hacerse cargo. Es este tipo de fusión que la gente parece recordar que a menudo es el tipo de historia que hace que los papeles y recibe la mayor cobertura en los medios de comunicación. Adquisiciones hostiles ocurrir por varias razones, pero el dinero y la competencia son por lo general en el centro de la decisión. Una compañía grande puede sentirse amenazado por el potencial de una compañía más pequeña para asumir una cuota de un mercado en particular. En tal caso, la empresa más grande sería visto como el uso de su poder para intimidar y controlar el mercado de manera injusta.

Una adquisición amistosa implica más de un proceso de negociaciones y la mayoría de las veces es beneficioso para ambas partes. Una compañía pequeña podría estar luchando, pero tienen recursos valiosos y talentos que podrían ser utilizados en otros lugares. En tal caso, una gran empresa puede ayudar con la compra de la compañía más pequeña. El proceso suele ser también iniciado por la compañía más pequeña. Muy a menudo han llegado a un punto en el que puede ir más allá de las herramientas a su disposición y la necesidad de ayudar a expandir y seguir adelante. A veces la única forma de obtener esta ayuda es a través del proceso de adquisición por una entidad más grande en el mismo campo de negocio .

Una fusión es ligeramente diferente a una adquisición, ya que es la combinación de dos o más empresas para formar una empresa totalmente nueva. Con la adquisición de las empresas involucradas ya sea mantener sus nombres o desaparecer. En una fusión de las partes involucradas surgir bajo una nueva bandera con una nueva identidad y un nombre. Aunque las fusiones tienen una mejor reputación que las adquisiciones aún hay margen para el abuso y que se miran de cerca por las autoridades para determinar el impacto que tendrá en el mercado.

Por lo tanto en la faz de la fusión y el CH4 CINCO parece ser una propuesta interesante, una ayuda a los demás a la luz de los tiempos difíciles para las empresas de televisión. Sin embargo estoy seguro de que será estrechamente miró antes de tomar cualquier decisión. Sólo el tiempo dirá.

A menos que usted es un chef de clase mundial, es necesario seguir una receta para crear una obra maestra culinaria. Así como es difícil de cocinar sin una receta que es imposible de manejar diplomáticamente las fusiones sin un plan. Las fusiones y adquisiciones requieren los líderes empresariales a prestar especial atención a los detalles para una fusión perfecta.

Sin embargo, la gente a menudo se pasan por alto y que son mucho más que un detalle. Como una receta de un chef ofrece una lista de ingredientes que ya ha anticipado cómo interactúan los componentes, las evaluaciones de los empleados proporcionan a los administradores con una receta para los empleados que pueden ser útiles para la inteligencia de esos momentos.

La fase posterior a la fusión requiere de ajustes y de todos los ángulos de las empresas debe ser inspeccionado. Las personas no suelen entusiasmados con la idea del cambio. Por lo tanto, es crucial que los directores de ver la fase posterior a la fusión como un período de ajuste para sus empleados. Evaluaciones puede facilitar la lucha de la fase de ajuste por:

- La identificación de los empleados de los puntos fuertes y áreas para desarrollar
- La identificación de los empleados que hacen un equipo eficaz
- La identificación de cada uno de los empleados de la aptitud para el cambio y el estilo de comunicación

Cuando los administradores pueden identificar fácilmente estos elementos, se puede satisfacer su estilo de gestión a las necesidades de sus empleados. Al comunicar a las necesidades de sus empleados directivos aliviar el potencial de reducción de la productividad.

Las evaluaciones pueden identificar las fortalezas y debilidades de los empleados. Al igual que los ingredientes se basan en otros ingredientes para el buen gusto, algunos empleados necesitan entrenamiento extra para mí más productivos. Los gerentes deben estar dispuestos a entrenar a sus empleados, la dificultad radica en la identificación de los empleados que requieren de entrenamiento. Una vez que los empleados son evaluados, los gerentes tienen entonces la capacidad para identificar cuando un empleado, naturalmente, se destacan y en un empleado requiere el desarrollo.

Si conoces los puntos fuertes de sus empleados y débiles después de la fusión, se puede determinar las descripciones de puestos, cargos, y los equipos. Las fusiones son una oportunidad para descubrir el talento que ha estado disponible, así como de nuevos talentos de otra compañía, y cómo se pueden combinar para crear un negocio más productivo.

El siguiente aspecto es la identificación de los empleados que se crea un equipo eficaz. No al azar sería mezclar dos ingredientes juntos con la esperanza de que el resultado final es comestible, y la misma idea que se debe aplicar en la construcción de equipos. El concepto de ser reagrupado puede ser difícil para los empleados, pero con la ayuda de los administradores de las evaluaciones se puede colocar a las personas sobre la base de sus comportamientos y personalidades a fin de que los equipos productiva y agradable.

Los gerentes deben recordar que las personas agrupación sobre la base de sus similitudes no siempre es el mejor plan. El hecho de que las personas son similares, no significa que va a ser productivo en el mismo equipo.

La clave para construir equipos exitosos es el de crear un equilibrio entre los miembros del equipo. Evaluaciones de identificar a una persona de las tendencias naturales de comportamiento y actitudes. Los gerentes deben revisar la evaluación de cada empleado, y luego el grupo de empleados en base a sus resultados. Cada equipo debe tener un miembro que es fuerte en el otro miembro de las necesidades de desarrollo. Esto asegurará que todos los datos necesarios se han tomado en consideración, y que el pensamiento de grupo no va a arruinar los esfuerzos de un equipo.

La fase posterior a la fusión puede ser estresante para los empleados. Cambiar demasiado a la vez puede resultar abrumador, lo que puede minar la moral y la productividad. Las evaluaciones indican cómo los empleados frente al cambio. Algunos empleados se requiere profundizar en la comunicación que otros, y algunos requieren más entrenamiento con el fin de lograr una transición exitosa a su nuevo papel. Las evaluaciones revelan las necesidades de los empleados, y que sea más fácil para los administradores para atender a esas necesidades.

Las fusiones no tienen por qué ser tan estresante como uno podría pensar. Las evaluaciones son la receta para una fusión fortuito. Ellos proporcionan a los administradores las herramientas y conocimientos necesarios para la transición a los empleados nuevos roles, mientras que ellos en desarrollo, al mismo tiempo. Evaluaciones de los empleados, entrenamiento, y el compromiso de hacer una receta que se traducirá en un negocio próspero, y permita a los administradores crear ambientes de trabajo que benefician a los empleados y la empresa.

Muchas de las mejores empresas del mundo crecen a través de adquisiciones como parte de su plan estratégico. Las compañías usan adquisiciones para expandir su posición en los mercados existentes y adentrarse en otros nuevos. Adquisiciones no son diferentes, entonces cualquier otro plan estratégico, plan de la obra, y el trabajo del plan. Considere lo siguiente como una guía si usted quiere seguir una estrategia probada y efectiva de hacer crecer su negocio a través de la adquisición:

El desarrollo de criterios

Antes de hacer cualquier pregunta a los candidatos potenciales adquisiciones, desarrollar su conjunto de criterios, que le permiten concentrar su tiempo y energía hacia el tipo de candidatos que mejor se adapte a sus objetivos. Considere lo siguiente: tipo de negocio, mínimo (y máximo) los ingresos, los ingresos mínimos, la ubicación geográfica, la cobertura geográfica, año establecido, tras la fusión de gestión en su lugar, la capacidad para la ubicación de la empresa, a su vez-en torno a la situación (si estuviera mirando en -realizar las empresas como posibles adquisiciones), los requisitos de capital para hacer crecer el negocio más, y productos y / o complementar la línea de servicio a su negocio existente.

Recursos financieros

Antes de proceder con las conversaciones, determinar los recursos financieros para adquirir los candidatos potenciales. ¿Tiene dinero en efectivo y el capital comprometido en la mano o fácilmente accesibles, o tienes que revisar cada uno de acuerdo sobre una base caso por caso? La velocidad de la financiación puede determinar el éxito de la adquisición.

La información requerida inicial

Las empresas son, a veces, reacios a divulgar información. Determinar de antemano la información necesaria que usted necesita para tomar una decisión informada. Sólo se refieren a empresas que están dispuestas a cumplir con sus necesidades reales, su capacidad de respuesta y capacidad de proporcionar la información que necesita también es un indicador de la gravedad del vendedor.

Comunicación

(by either party) hinders success. Buena comunicación entre ambas partes se mueve la operación; mala comunicación (por cualquiera de las partes) impide el éxito. Antes de implementar un plan para crecer a través de la adquisición, la forma de su equipo frente interno. Establecer que los puntos de contacto será cuando usted está buscando y revisando los contactos de adquisición. Resumen de sus responsabilidades para que tenga un fuerte flujo de información y seguimiento de la rendición de cuentas. Hacer una persona clave de la interfaz con la adquisición de los candidatos, sino que debe gestionar los detalles de su interacción con el negocio que se está considerando. Estas cosas son esenciales para tener un plan sólido de comunicación en su lugar para que los candidatos idóneos de adquisición se manejan de la manera más eficiente y profesional. Cómo la comunicación se maneja entre las dos compañías es importante, a menudo la empresa de venta está siendo perseguido por otros compradores, un proceso eficiente y profesional por usted (como un comprador potencial del negocio de los vendedores), sólo puede aumentar sus probabilidades de éxito.

Después de la fusión de Integración del Plan

Determinar lo que vamos a hacer con el negocio después de haberlo comprado, lo que es tan importante como encontrar el negocio de comprar. El plan tendrá que ser modificado y adaptado a los candidatos de adquisición específicos, pero que tienen una plantilla para trabajar desde le permitirá integrar sus adquisiciones más fácilmente y aprovechar los activos adquiridos, la tecnología y las técnicas para crecer tanto a las empresas. Sin un plan o una plantilla que tiene que identificar y gestionar la integración sobre la marcha y por el asiento de sus pantalones. Desde la adquisición puede representar una considerable inversión de capital, los recursos y el tiempo - está en su mejor interés para que la integración lo más fácil posible.

Adquisición de equipo

Como se mencionó anteriormente, el establecimiento de su equipo de acuerdo es muy importante a partir de una comunicación punto de vista. A lo largo del proceso preguntas surgirán de que pueden estar fuera de su área de especialización, tienen los miembros del equipo interno y externo para cubrir áreas en las que no son competentes. Los miembros del equipo no sólo puede consistir en que usted y su gestión interna, sino también a consultores externos con experiencia en las áreas de necesidad. Ellos pueden ayudar en su plan de crecer a través de la adquisición, gestión de la búsqueda, coordinar los esfuerzos de los equipos, cubrir cosas que no están en su área de experiencia y ayudar a todo el proceso más eficiente y productiva.

Comer en exceso o atracones es perjudicial para la salud. Del mismo modo, a lo largo de la adquisición puede causar indigestión corporativos tales como el exceso de apalancamiento, puesto integración de la fusión dificultades, cultural, etc inadaptados Eres lo que comes.

Mientras que el crecimiento rápido a través de la adquisición es una experiencia emocionante en las empresas que utilizan, sino que también tiene un riesgo mucho mayor de lo que parece. Cuando la empresa está en problemas, algunos directores generales también van en la adquisición de una juerga de compras de. Es más atractivo y emocionante que tratar de arreglar los problemas mundanos de entrega en la oficina. Se necesita la atención de los accionistas lejos de los problemas nacionales e impresionado con los programas de expansión. Rápida adquisición hecho a toda prisa con la tarea adecuada, momento equivocado, razones egoístas y la impaciencia para el éxito puede resultar en desastre.

No Harvard, Michael Porter estudió la tasa de éxito de 33 empresas de gran prestigio en un periodo de 36 años de su adquisición. Sus datos revelaron que más de la mitad de las adquisiciones no relacionadas fueron posteriormente vendidos.

La investigación realizada por McKinsey & Company encontró una tasa de fracaso del 61% en los programas de adquisición, con el fracaso se define como no obtener un rendimiento suficiente en los fondos de inversión. A veces, estos fracasos se deben al hecho de que la fusión o la adquisición de un desajuste en el primer lugar, con una cuota pequeña para el éxito.

Un alto porcentaje de las dificultades de la fusión y los fracasos son el resultado de errores de gestión. Las empresas objetivo están estratégicamente buscado y se alejó, pero luego los actos de seguimiento son orquestados mal. A menudo la gente en ambas empresas se verán seriamente preocupados acerca de cómo puede afectar a la adquisición de sus carreras personales. Una buena parte de la planificación de fusión / adquisición debe estar dirigido a decidir cómo estos problemas se abordarán. Por ejemplo, la fusión de Novell con WordPerfect causó que personas de ambas organizaciones a experimentar la consternación y la compañía combinada se tambaleaba posteriormente en el borde del desastre.

Después de la compra de WordPerfect para EE.UU. $ 855 millones, Novell vendió a Corel menos de dos años más tarde, sólo para EE.UU. $ 115 millones. Las compañías de medios se enfrentan a problemas similares de exceso de adquisición. La sabiduría convencional en la industria que estimular tal maniobra era hacer crecer el negocio mediante la adquisición. Sony Corporation (Japón) fue un caso en el punto de ser uno de los primeros en aventurarse agresivamente en la música y el cine. El mismo curso de acción fue adoptado por Vivendi Universal (francés), Bertelsmann (Alemania) y AOL Time Warner (EE.UU.). Se creía que un producto puede ser desarrollado, luego se comercializa a través de una amplia gama de canales de la casa, a partir de discos compactos, DVD, sitios web e incluso parques temáticos. Esto condujo a una proliferación de empresas que requieren diferentes habilidades y conocimientos, lo que resulta en el fracaso de estas iniciativas de adquisición.

En su prisa por sacar provecho de los años de auge, muchas empresas estimó que la manera más rápida de vencer a la competencia fue a unirse pulg Después de todo, si no se puede superar, unirse a ella. Así va la espiral de adquisición. Con cada nueva adquisición, se asume que los ingresos de forma automática un salto, mientras que los márgenes presumiblemente se mantuvo dentro de rangos aceptables, sobre todo si la oferta se realiza a través de canjes de acciones. La compañía adquiere cada vez mayor no sólo la cuota de mercado , pero la experiencia también. Todo parece un buen augurio, especialmente desde el mercado de valores , siempre y cuando la empresa crece y los números son buenos. Sin embargo, ahí está la falla fundamental de la estrategia de crecimiento por adquisiciones.

Esto es lo que Herb Greenberg de la revista Fortune comentó de la escena EE.UU. corporativo: "Al igual que con cualquier adicción, el crecimiento por volumen método de adquisición requiere dosis crecientes del fármaco para mantener la alta. La única manera de mantener los ingresos creciendo lo suficientemente rápido para Wall Street es para comprar las empresas cada vez más. "Una vez que se detiene la curva de crecimiento y el precio de las acciones cae en picado hasta el punto que inicia una viciosa espiral descendente. for acquisition. La compañía pierde su capacidad de aprovechar cuando disminuye la capitalización de intereses y gastos de los aumentos al servicio de la financiación de préstamos para la adquisición. En el intento por reducir los costos, la compañía comienza a recortar las esquinas a la costa de la calidad, los clientes y empleados.

Por lo tanto, el dicho sigue siendo válida, "No muerdas más de lo que puede masticar. Puede llegar a ser tóxicos para la empresa si se van a exceso de adquisición.

No hay riesgo, no hay recompensa es uno de los más antiguos adagios en los negocios. Esta formulación de riesgo estratégico se expresó por primera vez en forma escrita por el erudito griego Herodoto en el 450 aC

En el ámbito de las fusiones y adquisiciones de empresas, el reto para muchas empresas es la obtención de un producto o tecnología altamente deseable mientras que arriesga el capital mínimo posible.

Mientras que el crecimiento a través de Fusiones y Adquisiciones sigue siendo una estrategia muy popular - en 2006 se registró un récord de US $ 3,6 billones en fusiones y adquisiciones, de acuerdo con Thompson Financial - muchos CEOs y CFOs siguen siendo cautelosos acerca de hacer ofertas. En una reciente encuesta de ejecutivos de grandes corporaciones por Accenture, el 45 por ciento informó que su fusión más reciente acuerdo de adquisición y no habían logrado alcanzar todos los resultados esperados.
Una de las soluciones tradicionales de compras en firme es la fusión híbrida y el modelo de adquisición. Cada vez es más popular.

En una fusión híbrida y acuerdo de adquisición, una empresa pública grande toma una estaca (típicamente de 10 a 50 por ciento) en una pequeña empresa (pública o privada). Por lo general, esta infusión de capital viene con una opción de compra, un derecho a comprar toda la compañía en una fecha posterior a parámetros de valoración contratados.

El modelo híbrido ha sido implementado con éxito por Cisco Systems, que comenzó a utilizar más de una década. Entre 1993 y 2007, Cisco hizo 119 adquisiciones, muchos de ellos en empresas de nueva creación o pequeñas empresas con un historial limitado.
Hay tres beneficios clave para los padres de equidad en el modelo híbrido:

Inversiones diversificadas minimizar el riesgo en general.

Acceso a nuevas tecnologías y los productos se obtiene a un costo mínimo.

Los recursos administrados no se disipan.

Por ejemplo, una empresa dispuesta a gastar $ 250 millones podría invertir en una compra directa de una empresa establecida o por tener una docena de $ 5 millones a $ 25 millones en participaciones empresas de nueva creación.
En el sector de productos de consumo, podemos mirar a Dean Foods, el principal proveedor de EE.UU. de la leche líquida y productos lácteos, para un ejemplo de una adquisición híbrida muy exitoso.

Los compradores del supermercado saben Dean Foods a través de sus marcas locales muchas , Incluyendo Borden, mascotas, fresco del campo, de oro prado y el horizonte orgánico.

Uno de los más de Dean adquisiciones exitosas se White Wave, una empresa de alimentos orgánicos. Fue fundada en 1976 por Steve Demos, un pionero de los alimentos orgánicos. Él introdujo la leche de soja de seda en 1996, así como el auge de los alimentos orgánicos estaba empezando. En 1999, Dean Foods compró una participación del 25 por ciento para $ 5 millones. Con la ayuda de Dean "dinero inteligente", disparó la venta de productos a más de $ 250 millones en 2004, cuando Dean adquirió el restante 75 por ciento de los White Wave por $ 224 millones.

Dean, que actúan en la tradición de Cisco, a la izquierda Demos empresario y su equipo de gestión en su lugar y dejar que la empresa operar con gran autonomía. El resultado fue un resultado de ganar-ganar. Para el año 2005, Dean Foods tenía más de $ 10.8 millones en ingresos y era más grande que Kellogg y HJ Heinz.

Con éxitos como este, puede parecer sorprendente que no se ve más ofertas de híbridos. La realidad es que el concepto híbrido se enfrenta a los puntos de resistencia en tanto el vendedor como parte del comprador. Estos incluyen los empresarios que se sienten atraídos por el glamour de capital de riesgo, y los consejeros delegados y directores financieros de grandes empresas que continúan equiparando la propiedad con el control.

La obtención de una inversión de una firma de capital riesgo tiene gran atractivo para los empresarios. Muchos por primera vez los empresarios creen que conseguir el dinero VC significa que lo han hecho a los "grandes ligas". Lo que a menudo pasan por alto son las probabilidades de largo.

De acuerdo con Jim Casparie, fundador y CEO de la Alianza de riesgo, las probabilidades de un empresario por primera vez la obtención de fondos de riesgo son menos del 3 por ciento. Se informa que en 2005, de 125.000 las partes interesadas que parcelas a las empresas de capital riesgo, sólo 2.939 recibieron fondos. La cantidad promedio trabajadas a $ 7.4 millones.
Cuando un empresario hace llamar la atención de una entidad de capital riesgo, que puede recibir valoraciones castigar, altos costos y tiempo por parte de múltiples revisiones.

Por el lado comprador, la resistencia a las fusiones híbridas viene de la cultura tradicional en muchas empresas que iguala la "propiedad" con el control del 100 por ciento y centralizado, de arriba a abajo el proceso de toma de decisiones.

Sin embargo, más y más corporaciones están llegando a comprender que en el mundo acelerado de la competencia en los negocios del siglo 21, es fundamental para diversificar el desarrollo de productos mediante la inversión en varios proyectos. También están viendo la ventaja de fomentar el espíritu emprendedor dentro de la estructura corporativa más grande para mejorar la motivación y potenciar el pensamiento creativo.

Una adquisición híbrida puede ofrecer una empresa con un vehículo eficiente para aprender acerca de nuevos productos y tecnologías. También puede servir como una plataforma para nuevas adquisiciones.

Ejecutivos de nivel C corporativo, sin embargo, debe entender que tratar con los empresarios requiere una mentalidad especial. Muchos fundadores están muy orgullosos de su compañía y protección de sus productos, y que quieren mantener un alto grado de control.

Cuando ambas partes a comprender los beneficios de las adquisiciones de híbridos, las sinergias muy gratificante puede llevarse a cabo. Como vemos más y más adquisiciones híbridas pagar, el concepto ya no parecer atrevido, pero en vez se convertirá en una parte básica de la fusión corporativas y estrategias de adquisición.

Introducción

A merger occurs when one company is legally absorbed into another and the surviving company takes over all of the assets and liabilities of the absorbed company. There cannot be any separate transfer of assets or liabilities to other third parties and a certificate of merger must be filed in the state where the new business will incorporate. The absorbed company shareholders are not “bought out” and therefore the merger is, in essence, treated as a stock transaction for federal tax purposes. The shareholders of both of the merged companies exchange their original stock for new stock in the surviving company. The company's board of directors and shareholders must approve the merger.

Acquisitions can occur in two ways:

• Buy the assets of the company
• Buy the company's shares from the stockholders

Under the acquisition scenario, the shareholders of the company being bought can, in most instances, take their money and “ride off into the sunset.” The terms of the payment can be either in cash or stock of the purchase (which is as good as cash for publicly traded companies). The acquisition is different from a merger in that the selling shareholders do not own stock in a new, combined enterprise. The buyer can select targeted assets or liabilities to take and others to discard which the seller must accomodate. For example, the buyer does not have to assume the debt of the company being bought–although in most cases they do.

In mergers and acquisitions, tax and net income considerations of both the buyer and seller are a major factor in determining how the deal is ultimately structured. The selling shareholders participating in acquisition of asset deals may have to pay significant taxes on gains unless the transaction is structured in a way that allows the taxes to be deferred. Types of tax deferrable transactions include statutory mergers, stock-for-stock swaps, and stock-for-equity swaps. If the purchase price paid for the assets exceeds its fair market value, the excess payment is treated as goodwill under current accounting rules. The goodwill is then amortized over a period of generally 5 to 7 years and the annual amortization amount is taken as a charge against the buyer's net income. Consequently, if a buyer's shareholders are very focused on net income growth, purchasing assets in excess of fair market value presents an obstacle. In addition, the goodwill expense is not deductible for federal tax purposes (unlike other items such as depreciation).

One way to bypass the goodwill amortization issue is to structure the transaction as a “pooling of interest.” The table below shows the difference between the purchase and pooling structure.

Minority vs. Majority Equity Position

The percentage equity ownership that a buyer takes in a target company can have material effect on its reported financial statements. The nature of the impact varies according to the following:

• less than 20% ownership
• greater than 20% ownership, but less than 50%
• greater than 50% ownership

At the less than 20% equity ownership level , the buying company is not required to consolidate any portion of the revenue or net income of the selling company to its financial statements. This can be a very important consideration if the selling company is expected to experience losses at once and in the near future as it grows its business. The buying company does not need to dilute its earnings because of its obligation to consolidate its share of the losses since its investment is a relatively small minority. As an example, NYNEX recently invested $3 million, for less than 10 percent equity position, in VDONet Corp., a maker of compression technology equipment for transmitting video over the internet. NYNEX's goal is to have a competitive edge in multimedia services over standard phone lines.

However, there is an exception to this rule. If the buying company, as a condition of its investment, has significant veto power over key business decisions made by the selling company, then they are deemed to have operating control and would act more like a majority investor.

If the acquirer has an equity interest between 20% and 50% , they are required to consolidate their share of profits or losses from the target company regardless of whether they have veto rights over key operating plans. Most buyers who take this level of equity ownership usually structure the deal to give them a path to control at a later date. This can be the right of first refusal to buy additional equity or a guaranteed future majority share at an agreed upon price or method to calculate the price.

An equity position of greater than 50% most often means the buyer has control of the day-to-day running of the business and, therefore, will consolidate the total revenue of the target company to its financial statements as well as its portion of profits and losses. However, as discussed above, if the minority shareholder(s) are given veto rights that clearly prevent the majority shareholder from exercising full control over the operations of the business, then revenue consolidation is disallowed but the percentage of earnings is not.

Merger and acquisition transaction types are normally executed in one of the following formats:

• statutory merger
• exchange of stock for stock
• purchase of assets for stock
• purchase of stock for cash
• purchase of assets for cash

Statutory Merger

A statutory merger involves two companies merging their businesses and generally the shareholders receive payment in stock. The deal is non-taxable and can be done as either a purchase or a pooling of interest. Recently, NYNEX and Bell Atlantic, two regional telephone companies merged their businesses into one enterprise that kept the Bell Atlantic brand name after the merger. Consequently, N's shareholders exchanged their original shares in that company for shares in the new Bell Atlantic company. The combination is expected to be treated as a tax-free transaction.

Exchange of Stock for Stock

Exchange of stock for stock deals occur when the selling shareholders sell their company to the buyer and receive shares in the buyer's company as the security for payment. The transaction is usually non-taxable and can be done as a purchase or pooling of interest. For example, Cabletron Systems, a maker of computer networking equipment, agreed to purchase Network Express, a provider of high-speed computer network switches, for $116 million in stock. Cabletron Systems will exchange 0.1388 of its common shares for each of Network Express' 10.7 million shares outstanding.

Purchase of Assets for Stock

En este tipo de operaciones, un activo o un grupo de activos (como las plantas seleccionadas y maquinaria) y no a la compañía entera de que el vendedor se compra. En algunos casos, sólo la cáscara de las empresas sigue siendo el vendedor, que puede ser liquidado en una fecha posterior. La moneda utilizada para financiar la compra de valores de la empresa del comprador. Esta operación es también no es sujeto pasivo y puede ser tratado como una compra o puesta en común de intereses. En mayo de 1996, Nueva Ronald Perelman Mundial Communications Group, Inc. vende dos canales de televisión de NBC por US $ 425 millones. Si NBC, una unidad de General Electric Co., pagó por las emisoras de valores, a continuación, que tienen que ver sería un ejemplo de una compra de activos para la transacción de acciones.

Compra de acciones por dinero en efectivo

Este tipo de transacción es bastante común y ocurre cuando los accionistas vender sus acciones por dinero en efectivo a un comprador. El comprador tendrá la mayoría o el control total en función del número de accionistas que venden. Este tipo de acuerdo está sujeto a impuestos a los accionistas de la empresa de venta si se dan cuenta de una ganancia por la venta de sus acciones. Este tipo de transacción se trata como una única compra y puesta en común de los beneficios de los intereses no entran en juego. Después de meses de discusiones sobre el precio, los EE.UU. petrolera Mobil Oil adquirió el aceite de Australia y el productor de gas, Ampolex Ltd., por US $ 1,4 mil millones en efectivo.

Compra de activos en efectivo

Esta operación es similar a una compra de activos para la acción, salvo que los activos se pagan con dinero en efectivo y no de valores. Esta operación también es imponible a los accionistas vendedores y sólo se puede hacer como una compra y no una agrupación de interés.

Mergers are when a company and another decides to join together.

Acquisitions are when company A buys company B.

Alliances are companies whom work together to achieve a goal together. Goals as in, to avoid compeitition in the market or to compete with other companies.

Joint Venture is an entity formed between two or more parties to undertake economic activity together. The parties agree to create a new entity by both contributing equity, and they then share in the revenues, expenses, and control of the enterprise. The venture can be for one specific project only, or a continuing business relationship such as the Sony Ericsson joint venture.

Example of Acquisition (takeover):
Procter & Gamble takeover of Gillette

Example of merger:
AT&T and BellSouth Corporation

Example of Joint Venture:
Sony Ericsson

Many startups find that cooperating with stronger and better known companies can help them break into the market faster and secure less costly financing than would otherwise have been available to them.

In the past, joint ventures focused on the representation of companies in various countries or geographic areas. In the past decades, the phenomenon of joint ventures for predefined activities has become more prevalent. An alliance can impart to the company a relative advantage in size or an ability to learn the field faster, or provide a complement to areas in which it is lacking (for instance, an alliance between a startup with an advantage in development and production with a company with proven marketing skills). When the joint venture is performed in a formal manner, by establishing a separate legal entity for it (also known as the joint venture), it is similar in nature to a partial acquisition in consideration for shares. This is because the transaction creates an entity that combines the relative advantages of both parties and ties their futures together, at least with respect to the field in question.

Alliances are costly, not only due to cash leaving the company's hands, but rather due to returns from which it could be denied. First, joint ventures involve the investment of managerial time resources in establishing the venture, managing it, and resolving possible conflicts of interest between the partners over the functioning of the venture. Even when a proper set of contracts, incentive schemes, and various transfer prices from the partners to the joint venture resolve most conflicts, almost no joint venture manages to entirely avoid conflicts between its respective parties.

Moreover, alliances can create indirect costs by blocking the possibility of cooperating with competing companies, thus possibly even denying the company various financing options. For instance, an alliance with Ericsson in the area of cellular communications could reduce the likelihood of contracts with Nokia, thereby putting the company at risk that if Ericsson is weakened, so will be all the companies that depend upon it.

Joint ventures also expose the company to its partners, and the unique technologies that it has are sometimes revealed to its partner company, which could later become a competitor or could utilize the fruits of the venture or the know-how better than the startup itself. In addition, strategic partners may often lead the company in directions that serve the partner company better than they do the company itself.

In my opinion, I find “Joint Venture” is the least risky. When 2 companies or more merges, employees might lose their jobs and prospects/customers might be lost. In acquisition, the purchase must follow the rules of the purchaser (management and so on). In Alliance, all other companies/business that are not in the alliance would suffer. Whereas in Joint Venture, two or more parties undertake economic activity together. Look at Sony Ericsson on how they are doing so well now!

Introducción

Once a company identifies a prospect with which to explore various types of business combination, it must then determine the best method to approach the prospect. The type of approach can be even more interesting if the target has not initiated a public search for a buyer of its assets or a strategic partner. The deals that are publicly available are usually when the selling company is being shopped around by investment bankers or venture capital organizations to firms that may be deemed to have an interest in the assets or portions of them. In that case, the buyer does not need to contact the target (although one can do that proactively) but wait for an unsolicited telephone call to reach them. Those publicly available assets, if they have value, may end up in auction or bidding scenarios which may not be the best way to execute a transaction.

The trick is to initiate discussions with a potential target even before they decide that they want to do enter into a business combination with someone else. Often the discussions generate the merits of combining the assets of both businesses and the case is so compelling that management decides to go ahead with a deal, even though none was contemplated prior to the initiation of the discussions. In those scenarios, the deal environment is a lot more cooperative and friendly because no auction or bidding is taking place. There are two ways in which non-public discussions can be initiated:

• Use internal business development staff
• Use investment bankers and consultants

Internal Business Development Staff

A good way to introduce your company to a potential business combination target is to send a one or two page letter to their senior business development executive that details the following:

• Brief description of your company and its products
• Your company size, geographical markets, business units and their associated missions
• Brief, high level reason why it may makes sense for both companies to open a dialogue on ways to engage in a deal that will create value for each firm
• Attach your company's annual report, product brochures and important press releases

The letter should also indicate that your company will follow up with a telephone call to discuss its contents and to arrange a face-to-face meeting with the appropriate experts to delve into the details of the opportunity. At this point, make every effort to avoid discussions on the structure of a deal. It is far too early in the process. Too early a discussion focused on acquiring a company that has not yet decided if it is willing to sell can scare them away and kill the transaction.

An example of a sample letter is shown below.

The objective of the first face-to-face meeting is to have the right kind of people there. Typically, these are people who know the business and the market in sufficient detail and can reach a decision on the potential value in combining assets . The participants must be comfortable operating at the executive level with excellent presentation and communication skills. Each party must show genuine concern for the other party's issues and look for “win-win” ways to address them.

Investment Bankers and Consultants

Investment bankers and consultants have very strong relationships with senior executives in most companies and are in a position to pick up the phone and make a call on their client's behalf that would get a meeting going fairly quickly. They are taken very seriously, even by companies that they “cold call”, and are able to get executives to adjust their calendar and schedules to make a business combination meeting more of a priority than it might be otherwise. Consequently, the bankers and consultants can be very effective at getting the potential target company's attention, perhaps more so than an internal business development staff can.

Investment bankers and consultants, however, expect to do more than target contact work for a client. The contact is only part of a much broader role that they would expect to play. In this regard you will find that consultants are usually more willing to play a less extensive role than investment bankers are. Generally speaking, they are able to bring additional value in the first series of face-to-face meetings because they tend to have more inside details on the strategic goals and objectives of the target firm that makes the value assessment exercise a lot easier. In addition, if their credibility is strong with the target's management team they can help them overcome any fear or anxieties that surface at various points in the exploratory discussions.