Fusions, acquisitions et coentreprises

L'expression des fusions et acquisitions (en abrégé M & A) se réfère à l'aspect de la stratégie d'entreprise, corporate finance et de gestion concernant l'achat, la vente et la combinaison de différentes entreprises qui peuvent aider, financer ou aider une entreprise en pleine croissance dans un secteur donné croître rapidement, sans avoir à créer une autre entité commerciale.

Acquisition
Une acquisition, (la «cible») par un autre. La consolidation est lorsque deux sociétés se combinent pour former une nouvelle société entièrement. Une acquisition peut être privé ou public, selon que l'entreprise acquise ou société qui fusionne est ou n'est pas cotées sur les marchés publics. Une acquisition peut être amicale ou hostile. Que ce soit un achat est perçu comme un dépend amicale ou hostile sur la façon dont elle est communiquée au conseil d'administration et reçus par la société cible d'administrateurs, employés et actionnaires. Il est tout à fait normal que pour les M & A communications traitent de prendre place dans une «bulle de confidentialité" soi-disant lequel les flux d'informations sont limités en raison d'accords de confidentialité (Harwood, 2005). Dans le cas d'une transaction amicale, les entreprises coopèrent dans les négociations, dans le cas d'un accord hostile, la cible d'acquisition n'est pas disposé à être acheté ou du conseil de la cible n'a aucune connaissance préalable de l'offre. Acquisitions hostiles peuvent et le font souvent, tournez amical à la fin, comme l'acquéreur sécurise l'approbation de la transaction par le conseil de l'entreprise acquise. Cela nécessite généralement une amélioration des termes de l'offre. Acquisition réfère généralement à l'achat d'une petite entreprise par une plus grande. Parfois, cependant, une petite entreprise fera l'acquisition du contrôle de gestion d'une entreprise plus grande ou plus établies et de garder son nom pour l'entité combinée. Ceci est connu comme une prise de contrôle inversée. Un autre type d'acquisition est fusion inversée, une entente qui permet à une entreprise privée pour obtenir cotées dans un court laps de temps. Une fusion inverse se produit quand une entreprise privée qui a de fortes perspectives et est désireux d'obtenir du financement achète une société coquille cotée, généralement un avec aucun actif d'affaires et limitée. Atteindre le succès d'acquisition s'est avérée très difficile, alors que diverses études ont montré que 50% des acquisitions ont été infructueuses. Le processus d'acquisition est très complexe, avec de nombreuses dimensions influencer l'issue. Il ya aussi une variété de structures utilisées dans la sécurisation de contrôle sur les actifs d'une entreprise, qui ont fiscaux différents et des implications réglementaires:

* L'acheteur achète les actions, et donc de contrôler, de la société cible achetés. Contrôle de la propriété de l'entreprise, à son tour transmet le contrôle effectif des actifs de la société, mais depuis que l'entreprise est acquise intacte comme une préoccupation va, cette forme de transaction porte avec elle l'ensemble des charges à payer par cette entreprise sur son passé et de tous les risques que la société fait face dans son environnement commercial.
* L'acheteur achète les actifs de la société cible. La trésorerie de la cible reçoit du sell-off est remboursé à ses actionnaires par dividendes ou par voie de liquidation. Ce type de transaction quitte l'entreprise cible comme une coquille vide, si l'acheteur rachète l'ensemble des actifs. Un acheteur souvent des structures de la transaction comme un achat d'actifs à «écrémer» les actifs qu'il veut et laisser de côté les actifs et les passifs qu'il n'a pas. Cela peut être particulièrement important lorsque les risques prévisibles peuvent inclure l'avenir, des dommages-intérêts non quantifiés tels que ceux qui pourraient découler de litiges portant sur des produits défectueux, les avantages sociaux ou des cessations d'emploi, ou les dommages environnementaux. Un inconvénient de cette structure est l'impôt que de nombreuses juridictions, en particulier en dehors des États-Unis, imposent aux transferts des actifs individuels, alors que les transactions d'actions peuvent souvent être structurés comme tels échanges en nature ou d'autres arrangements qui sont libres d'impôt ou de taxe neutre , tant pour l'acheteur et aux actionnaires du vendeur.

Les termes «scission», «spin-off» et «spin-out» sont parfois utilisés pour indiquer une situation où une entreprise se scinde en deux, générant une deuxième société distincte cotée sur une bourse.
Distinction entre les fusions et acquisitions

Bien que souvent utilisé comme synonyme, la fusion et l'acquisition de termes signifient des choses légèrement différentes. Quand on prend la société sur un autre et établit clairement comme le nouveau propriétaire, l'achat est appelé une acquisition. D'un point de vue juridique, la société cible cesse d'exister, l'acheteur "avale" l'entreprise et du stock de l'acheteur continue d'être échangés.

Dans le pur sens du terme, une fusion se produit lorsque deux entreprises s'engagent à aller de l'avant comme une seule entreprise nouvelle plutôt que de rester séparée détenue et exploitée. Ce genre d'action est plus précisément appelée «fusion entre égaux". Les entreprises sont souvent d'environ la même taille. Stocks des deux sociétés sont rendus et actions de la société nouvelle est émise à sa place. Par exemple, dans la fusion en 1999 de Glaxo Wellcome et SmithKline Beecham, les deux entreprises ont cessé d'exister quand ils ont fusionné, et une nouvelle société, de GlaxoSmithKline, a été créé.

En pratique, cependant, les fusions entre égaux réelle ne surviennent pas très souvent. Habituellement, une entreprise va acheter un autre et, dans le cadre des termes de l'opération, il suffit de permettre à l'entreprise acquise de proclamer que l'action est une fusion entre égaux, même si elle est techniquement une acquisition. Etre racheté comporte souvent une connotation négative, donc, en décrivant la transaction par euphémisme comme une fusion, les décideurs et les cadres supérieurs traitent essayer de faire l'acquisition plus acceptable. Un exemple de ceci serait le rachat de Chrysler par Daimler-Benz en 1999 qui a été largement évoqué comme une fusion à l'époque.

Un accord d'achat sera également appelée une fusion si les deux PDG d'accord que s'unissent est dans le meilleur intérêt de leurs deux sociétés. Mais quand l'affaire est désagréable (c'est à dire lorsque la société cible ne veut pas être acheté), il est toujours considéré comme une acquisition.

Évaluation d'entreprises

Les cinq façons les plus courantes pour évaluer une entreprise sont

La valorisation des actifs *,
* Évaluation historiques revenus,
* Maintenable future valorisation revenus,
* Valorisation relative (société comparable & transactions comparables),
* Flux de trésorerie actualisés (DCF) valorisation

Des professionnels qui valoriser les entreprises n'utilisent généralement pas une seule de ces méthodes, mais une combinaison de certains d'entre eux, ainsi qu'éventuellement d'autres qui ne sont pas mentionnés ci-dessus, afin d'obtenir une valeur plus précise. Les informations contenues dans le bilan ou compte de résultat est obtenu par l'une des trois mesures comptables: un Avis au lecteur, une mission d'examen ou une vérification.

Évaluation d'entreprises précis est l'un des aspects les plus importants de M & A comme valorisations comme ceux-ci ont un impact majeur sur le prix que l'entreprise sera vendue pour. Le plus souvent, cette information est exprimée dans une lettre d'opinion sur la valeur (LOV) lorsque l'entreprise est valorisée par intérêt. Il ya d'autres façons plus détaillée de l'expression de la valeur d'une entreprise. Bien que ces rapports obtiennent généralement plus détaillés et plus coûteux que la taille d'une entreprise augmente, ce n'est pas toujours le cas car il ya beaucoup d'industries complexes qui nécessitent plus d'attention aux détails, indépendamment de leur taille.

Financement M & A

Les fusions sont généralement différenciés des acquisitions en partie par la façon dont ils sont financés et en partie par la taille relative des entreprises. Diverses méthodes de financement d'un M & A face existent:

Trésorerie

Paiement en espèces. Ces opérations sont généralement appelés des acquisitions plutôt que des fusions, car les actionnaires de la société cible sont retirées de l'image et la cible est sous le contrôle (indirect) des actionnaires du soumissionnaire.

Stock

Paiement en actions de la société absorbante, émises aux actionnaires de la société acquise à un ratio donné proportionnelle à la valorisation de ce dernier.

Spécialiste M & A des cabinets de conseil

Bien qu'actuellement la majorité des M & A conseils sont fournis par les banques d'investissement à service complet, ces dernières années ont vu une augmentation de la proéminence de M & A spécialiste des conseillers, qui ne fournissent M & A conseils (et pas de financement). Ces entreprises sont parfois appelées sociétés de transition, d'aider les entreprises souvent appelées «sociétés en transition». Pour effectuer ces services aux États-Unis, un conseiller doit être un courtier agréé, et sous réserve de la SEC (FINRA) réglementation. Plus d'informations sur M & A des cabinets de conseil consultatif est fourni à l'entreprise.

Les motifs derrière le M & A

La raison dominante pour expliquer activité M & A est que les entreprises acquérant rechercher un meilleur rendement financier. Les motifs suivants sont considérés pour améliorer la performance financière:

Economie d'échelle *: Il s'agit du fait que la société combinée permet souvent de réduire ses coûts fixes en supprimant les départements dupliquer ou les opérations, réduire les coûts de l'entreprise par rapport à la même source de revenus, augmentant ainsi les marges de profit.
Economie * de portée: il s'agit de l'efficacité avant tout associée à côté de la demande des modifications, comme l'augmentation ou la diminution du champ de marketing et de distribution, de différents types de produits.
* Augmentation de la part des recettes ou des marchés: Cela suppose que l'acheteur sera absorber un concurrent important et augmenter ainsi son pouvoir de marché (en capturant une part de marché accrue) pour fixer les prix.
* Cross-selling: Par exemple, une banque d'acheter un courtier en bourse pourrait alors vendre ses produits bancaires à des clients du courtier en bourse, alors que le courtier peut inscrire des clients de la banque pour les comptes de courtage. Ou encore, un fabricant peut acquérir et vendre des produits complémentaires.
* Synergie: Par exemple, les économies de gestion tels que la possibilité accrue de spécialisation gestion. Un autre exemple est l'achat des économies en raison de la taille afin accrue et associée achat en gros rabais.
* Fiscalité: Une entreprise rentable peut acheter une machine à une perte d'utiliser la perte de la cible que leur avantage en réduisant leurs impôts. Aux Etats-Unis et de nombreux autres pays, les règles sont en place pour limiter la capacité des entreprises rentables de «magasiner» pour les entreprises déficitaires, en limitant le motif fiscal de la société absorbante. Stratégies de minimisation des impôts comprennent l'achat des actifs d'une entreprise non performants et de réduire les impôts exigibles sous le Tanner-White PLLC Asset plan de relance Troubled.
* La diversification géographique ou autre: Ceci est conçu pour lisser les résultats revenus d'une société, qui sur le long terme se détendent le prix des actions d'une entreprise, donnant aux investisseurs conservateurs plus de confiance en investissant dans l'entreprise. Cependant, ce n'est pas toujours de la valeur pour les actionnaires (voir ci-dessous).
Transfert de ressources *: les ressources sont inégalement réparties dans les entreprises (Barney, 1991) et l'interaction de la cible et l'acquisition de ressources de l'entreprise peut créer de la valeur par le biais soit de l'information surmonter l'asymétrie ou en combinant les ressources rares.
* L'intégration verticale: l'intégration verticale se produit quand une entreprise en amont et en aval de fusionner (ou l'on acquiert de l'autre). Il ya plusieurs raisons à cela de se produire. Une des raisons est d'internaliser un problème d'externalité. Un exemple courant est d'une telle externalité est la double marginalisation. Double marginalisation se produit lorsque les deux entreprises en amont et en aval ont un pouvoir de monopole, chaque entreprise réduit la production à partir du niveau concurrentiel au niveau de monopole, la création de deux pertes sèches. En fusionnant l'entreprise verticalement intégrée peut recueillir un perte sèche par la mise en production de l'entreprise en aval au niveau concurrentiel. Cela augmente les profits et la rente du consommateur. Une fusion qui crée une entreprise intégrée verticalement peut être rentable.
Absorption * d'entreprises semblables sous une direction unique: portefeuille investi similaire par deux fonds communs de placement (Ahsan Raza Khan, 2009), à savoir unie du marché monétaire et la croissance des fonds unis et fonds de revenu, due à la gestion d'absorber des fonds du marché monétaire-Unis dans la croissance et de revenu Unis fonds.

Cependant, en moyenne et à travers les variables les plus couramment étudiées, la performance des entreprises acquérant financiers ne changer positivement en fonction de leur activité d'acquisition. Par conséquent, les motivations supplémentaires pour fusion et d'acquisition qui peuvent ne pas ajouter de la valeur des actionnaires comprennent:

* Diversification: Même si cela peut couvrir une entreprise contre une récession dans un secteur individuel, il ne parvient pas à offrir une valeur, car il est possible pour les actionnaires individuels à atteindre la couverture même en diversifiant leurs portefeuilles à un coût beaucoup plus bas que ceux associés à une fusion. (Dans son livre One Up à Wall Street, Peter Lynch a appelé ce mémorable "diworseification".)
L'orgueil du Manager *: l'excès de confiance gérant sur les synergies attendues de M & A qui se traduit par paiement en trop pour la société cible.
* Construction d'un empire: les gestionnaires ont de plus grandes entreprises de gérer et de pouvoir donc plus.
* Gérant de rémunération: Dans le passé, certaines équipes de direction ont eu leur distribution en fonction du montant total des profits de l'entreprise, au lieu du bénéfice par action, ce qui donnerait à l'équipe une incitation perverse à acheter des sociétés pour augmenter le profit total tandis diminuer le bénéfice par action (ce qui blesse les propriétaires de la société, les actionnaires); bien que certaines études empiriques montrent que la rémunération est liée à la rentabilité plutôt que de simples profits de l'entreprise.

Effets sur la gestion

Une étude publiée en Juillet / Août 2008 numéro du Journal of Business Strategy suggère que les fusions et acquisitions détruisent la continuité du leadership dans les équipes des sociétés cibles "top management d'au moins une décennie suite à un accord. L'étude a révélé que les entreprises cibles perdent 21 pour cent de leurs cadres chaque année pour au moins 10 ans suite à une acquisition -. Plus que doubler le chiffre d'affaires expérimentés dans des entreprises non fusionnées [6] Si les entreprises de l'acquis et l'acquisition de sociétés se chevauchent, puis tels chiffres d'affaires est à prévoir; en d'autres termes, il peut y avoir qu'un seul CEO, CFO, etc à la fois.

À court terme des facteurs

Un des principaux facteurs à court terme qui a suscité dans le grand mouvement de fusion a été le désir de maintenir des prix élevés. C'est, avec de nombreuses entreprises dans un marché, la fourniture du produit reste élevée. Pendant la panique de 1893, la demande a diminué. Quand la demande pour les chutes de bonnes, comme illustré par l'offre classique et modèle de demande, les prix sont poussés vers le bas. Pour éviter cette baisse de prix, les entreprises trouvent rentable de collusion et de manipuler l'offre pour contrer toute évolution de la demande pour le bien. Ce type de coopération a conduit à une intégration horizontale répandue parmi les entreprises de l'époque. Se concentrer sur les entreprises de production de masse a permis de réduire les coûts unitaires à un taux beaucoup plus bas. Ces entreprises étaient généralement forte intensité de capital et a des coûts fixes élevés. Parce que les nouvelles machines ont été essentiellement financés par des obligations, les paiements d'intérêt sur les obligations ont été élevés suivie par la panique de 1893, mais aucune entreprise était prête à accepter la réduction de la quantité pendant cette période.

À long terme des facteurs

À long terme, en raison de la volonté de garder des coûts bas, il était avantageux pour les entreprises à fusionner et à réduire leurs coûts de transport ainsi produire et transporter d'un endroit plutôt que de différents sites de différentes entreprises comme dans le passé. Il en est résulté envoi directement sur le marché de cet endroit un. En outre, les changements technologiques avant la vague de fusions au sein des entreprises a augmenté la taille efficace des plantes avec des lignes de montage du capital intensive permettant des économies d'échelle. Ainsi la technologie améliorée et de transport ont été les précurseurs de la grand mouvement de fusion. En partie à cause de concurrents comme mentionné ci-dessus, et en partie à cause du gouvernement, cependant, beaucoup de ces fusions d'abord réussie ont finalement été démantelé. Le gouvernement américain a adopté la Loi Sherman en 1890, en fixant des règles contre la fixation des prix et des monopoles. À partir des années 1890 avec des cas tels que Etats-Unis contre Addyston Pipe et Steel Co., les tribunaux ont attaqué les grandes entreprises pour élaborer des stratégies avec les autres ou dans leurs propres entreprises pour maximiser les profits. La fixation des prix avec les concurrents a créé une plus grande incitation pour les entreprises de s'unir et fusionner sous un seul nom de sorte qu'ils n'étaient pas des concurrents plus et techniquement la fixation des prix n'est pas.

Source: Wikipedia multiples, y compris

Fusions inversées sont considérées comme un rêve par les fondateurs de la société de nombreux et ils attendent avec impatience le jour où leur entreprise va-et-vient de jeunes peuvent être accueillis dans l'arène du marché boursier public comme une entreprise cotée en bourse.

Néanmoins, il existe des méthodes variées qu'une entreprise privée peut utiliser pour l'appel aux marchés des capitaux et attirer des capitaux. La plus commune est l'IPO (Initial Public Offering). Un PAPE est quand une entreprise déjà en étroite collaboration lieu privé offre à l'origine de vendre ses actions au public investisseur.

Quand une entreprise privée de près tenu visites aux exigences nécessaires pour faire une fusion inversée - parfois appelée une prise de contrôle inversée - avec une société fictive public, il est aussi un moyen pour entrer dans les marchés de capitaux rapides et donnant peut-être les chefs d'entreprise privée une stratégie de sortie.

Dans l'exemple ci-dessus, la société cotée en bourse est considéré comme une «coquille», car tout ce qui reste de l'entreprise d'origine est l'organisation de l'entreprise et la capacité de négociation.

En public, les fusions reverse shell les actionnaires d'une société privée de contrôle d'achat de l'entreprise coquille, de le fusionner avec l'entreprise privée. Les actionnaires de l'entreprise privée obtenir la plus grande partie du stock de la société publique coquille, contrôlant ainsi son conseil d'administration.

Bien sûr, les spécificités relatives à une fusion inversée sont nombreux, et peut-être un aperçu du caractère d'une fusion inversée coquille public est un sujet qui devrait être abordé avec un avocat expérimenté en valeurs mobilières avec une connaissance profonde de toutes les valeurs mobilières applicables and Exchange Commission (SEC) des règles.

Quand on envisage une fusion inversée avec une société fictive d'une multitude de questions exigent une réponse. Concepts essentiels sont au centre, tels que: AIM bourse, la formation FPI, le dépôt de déclarations d'enregistrement SB-1 et SB-2, règle 15c211, les teneurs de marché, flottant, les fusions et acquisitions (M & A), la forme S-8 actions pour la société fondateurs et directeurs, les investisseurs accrédités, SEC pratiques comptables, la planification stratégique, la banque d'investissement, la NASD les courtiers / négociants et les Securities and Exchange Commission (SEC).

Les meilleurs conseils en bourse devrait être recherché avant d'envisager une fusion inversée, puisque de nombreux PDG sont inexpérimentés et ne connaissent pas les pièges de l'introduction en bourse via un shell fusion inversée public.

Certains des avantages de prendre un public société privée avec une fusion inversée de meilleures façons de lever des capitaux, puisque les sources multiples de capitalisation sont beaucoup plus importantes par rapport à ce une société privée peut attirer. Par ailleurs, si il ya un intérêt assez élevé par le public d'investir, les perspectives d'investissement sur l'entreprise augmente, il pourrait fournir un marché secondaire pour émettre des actions de la société. L'entreprise peut aussi garder les gestionnaires en offrant des options d'actions. Les titres de la société publique résultant peut également être employé comme monnaie pour acquérir d'autres entreprises (fusions et acquisitions).

Les nombreuses récompenses de la prise d'un public entreprise privée loin de compenser les alternatives de rester une affaire privée. Le cachet associée à une société cotée en bourse est une aubaine; les opportunités de qualité supérieure pour réunir des capitaux pour la croissance et l'expansion sont des considérations parfait pour devenir une société cotée en bourse. Fusions avec des sociétés fictives inverse publics ont une place parmi les nombreuses façons de prendre une compagnie publique.

Franklin A. Roberson est une fusion inversée et des entreprises financières spécialisées avec une longue expérience dans le secteur des services financiers aux entreprises; obtenir plus d'informations à propos de M. Roberson et fusions inverse.

Dans les joutes oratoires du monde des affaires d'aujourd'hui, il semble que les fusions et acquisitions sont à l'ordre du jour. Le dernier des grands noms d'être mentionné comme une possible fusion sont Canaux quatre et cinq. La fusion est regardé comme une alternative au renflouement du CH4 en difficulté avec l'argent de la BBC.

L'histoire soulève cependant un point intéressant au sujet des fusions et acquisitions , et que c'est qu'ils ont souvent lieu pour les bonnes raisons, pas seulement comme certains le croient, simplement pour se débarrasser de la concurrence et de monopoliser un marché particulier.

Les fusions et acquisitions ont un passé coloré pour dire le moins. Par l'homme de la rue, ils sont considérés soit comme des grands garçons du monde des affaires d'intimidation de leur chemin pour devenir plus grand que tout le monde ou juste, simple et clair, la poursuite de la richesse excessive. Fusion de Sony avec Columbia et Tri-Star Pictures est un de ces incidents qui donne au processus un mauvais nom. Finalement Sony a radié 2,7 M $ pour régler tous les problèmes juridiques.

Mais pour tous les cas où il apparaît de vastes sommes d'argent ont été gaspillées ou perdues il ya un cas où une acquisition fonctionne réellement. Le partenariat entre BMW et Rolls-Royce a été bénéfique aux deux parties et l'acquisition d'AOL de Time Warner a dire que dans le temps long terme, Warner a été en mesure de conditions météorologiques particulièrement mauvaises certaines tempêtes sans disparaître complètement.

Alors qu'est-ce que tout cela signifie? Quel est impliqué?

Il ya des différences subtiles dans les fusions et acquisitions . Une acquisition, qui est également connu comme un rachat, a lieu quand une entreprise est rachetée par une autre société. Il ya deux types d'acquisition et il est la confusion entre les deux qui se traduit souvent par la mauvaise presse que le processus est souvent donnée.

Une OPA hostile a lieu quand une société ne veut pas être pris en charge. C'est ce type de fusion que les gens semblent se rappeler que c'est souvent le genre d'histoire qui fait les papiers et reçoit le plus de couverture dans les médias. OPA hostiles se produisent pour diverses raisons, mais l'argent et la concurrence sont généralement au cœur de la décision. Une grande entreprise peut se sentir menacé par le potentiel d'une petite entreprise de prendre une part d'un marché particulier. Dans un tel cas, la grande entreprise serait considérée comme utilisant son pouvoir pour intimider et injustement contrôler le marché.

Une OPA amicale implique plus d'un processus de négociations et la plupart du temps est bénéfique aux deux parties. Une petite entreprise peut avoir des difficultés mais qui ont des ressources précieuses et des talents qui pourraient être utilisées ailleurs. Dans un tel cas une grande entreprise peut aider en achetant la petite entreprise. Le processus est souvent aussi commencé par la petite entreprise. Très souvent, ils ont atteint un point où ils peuvent pas aller plus loin avec les outils à leur disposition et doivent contribuer à élargir et avancer. Parfois, la seule façon d'obtenir cette aide est à travers le processus d'acquisition par une plus grande entité dans le même domaine d' activité .

Une fusion diffère légèrement d'une acquisition en ce sens qu'elle est la combinaison de deux ou plusieurs sociétés pour former une société complètement nouveau. Avec une acquisition les sociétés impliquées soit garder leur nom ou disparaître. Dans une fusion, les parties impliquées apparaissent sous un nouveau banderole avec une nouvelle identité et le nom. Bien que les fusions ont une meilleure réputation que d'acquisitions il ya encore place à l'abus et elles sont examinées de près par les autorités afin de déterminer quel impact ils auront sur un marché.

Donc, sur le visage de celui-ci le CH4 et CINQ fusion semble être une proposition intéressante: un coup de main l'autre à la lumière des temps difficiles pour les sociétés de télévision. Cependant, je suis sûr que ça va être observé de près avant toute décision est prise. Seul le temps nous le dira.

Sauf si vous êtes un chef de classe mondiale, il est nécessaire de suivre une recette pour créer un chef-d'œuvre culinaires. Tout comme il est difficile de cuisiner sans recette, il est impossible de traiter avec diplomatie des fusions sans un plan. Fusions et acquisitions nécessitent des chefs d'entreprise à payer une attention particulière aux détails pour une fusion parfaite.

Pourtant, les gens sont souvent négligés et ils sont beaucoup plus qu'un détail. Comme une recette donne un chef avec une liste d'ingrédients qui a déjà prévu comment les ingrédients interagissent, les évaluations des employés de fournir aux gestionnaires une recette pour les employés qui peuvent être utiles pour l'intelligence de tels moments.

La phase post-fusion nécessite des ajustements et chaque angle de l'entreprise doivent être inspectés. Les gens ne sont généralement pas excité à l'idée de changement. Par conséquent, il est crucial que les gestionnaires de visualiser la phase post-fusion comme une période d'adaptation pour leurs employés. Les évaluations peuvent faciliter la lutte de la phase d'ajustement par:

- Identifier des employés des forces et des domaines à développer
- Identifier les employés qui font une équipe efficace
- Identifier les aptitudes de chaque employés pour le changement et le style de communication

Lorsque les gestionnaires peuvent facilement identifier ces éléments, ils peuvent alors répondre de leur style de gestion aux besoins de leurs employés. En communiquant aux besoins de leurs employés gestionnaires atténuer le potentiel de réduction de la productivité.

Les évaluations peuvent identifier les forces et les faiblesses de l'employé. Tout comme ingrédients s'appuyer sur d'autres ingrédients au bon goût, certains employés ont besoin d'encadrement supplémentaire pour moi plus productif. Les gestionnaires doivent être prêts à encadrer leurs employés, la difficulté réside dans l'identification dont les employés ont besoin de coaching. Lorsque les employés sont évalués, leurs dirigeants ont alors la possibilité d'identifier où un employé excelle naturellement, et où un employé a besoin de développement.

Si vous connaissez vos forces et faiblesses de l'employé après la fusion, vous pouvez déterminer les descriptions de poste, les postes, et les équipes. Les fusions sont une occasion de découvrir le talent qui a été disponible, ainsi que de nouveaux talents d'une autre entreprise, et comment ils peuvent être combinés pour créer une entreprise encore plus productif.

L'aspect suivant est d'identifier quels employés feraient une équipe efficace. Vous ne seriez pas au hasard mélanger deux ingrédients ensemble dans l'espoir que le résultat final est comestible, et la même idée devrait être appliquée lors de la construction des équipes. Le concept d'être re-groupés peuvent être difficiles pour les employés, mais avec l'aide de gestionnaires évaluations peuvent placer les gens en fonction de leurs comportements et les personnalités en vue de rendre les équipes productive et agréable.

Les gestionnaires doivent se rappeler que les gens de regroupement en fonction de leurs similitudes n'est pas toujours le meilleur plan. Tout simplement parce que les gens sont similaires ne signifie pas qu'ils seront productives dans la même équipe.

La clé pour construire des équipes performantes est de créer un équilibre entre les membres de l'équipe. Les évaluations d'identifier une personne naturelle des tendances comportementales et les attitudes. Les gestionnaires devraient examiner l'évaluation de chaque employé, puis le groupe des employés en fonction de leurs résultats. Chaque équipe doit avoir un membre qui est forte, où un autre membre de besoins de développement. Cela permettra d'assurer que tous les détails nécessaires ont été prises en considération, et que la pensée de groupe ne sera pas ruiner les efforts d'une équipe.

La phase post-fusion peut être stressant pour les employés. Trop de changements à la fois peut s'avérer accablant, qui peut faire baisser le moral et la productivité. Les évaluations indiquent comment les employés à composer avec le changement. Certains employés auront besoin plus en profondeur la communication que les autres, et certains auront besoin de plus d'encadrement afin de réussir la transition vers leur nouveau rôle. Les évaluations seront révéler les besoins des employés, et de le rendre plus facile pour les gestionnaires d'assister à ces besoins.

Fusions n'ont pas à être aussi stressant que l'on pourrait penser. Les évaluations sont la recette pour une fusion fortuite. Ils donnent aux gestionnaires les outils et la compréhension nécessaires pour les employés transition vers de nouveaux rôles, tandis que leur développement au même moment. Évaluations des employés, l'encadrement et l'engagement font pour une recette qui se traduira par une entreprise florissante, et permettra aux gestionnaires de créer des environnements de travail qui bénéficient les salariés et l'entreprise.

Plusieurs des meilleurs compagnies dans le monde grandissent dans des acquisitions comme une composante de leur plan stratégique. Les entreprises utilisent des acquisitions pour élargir leur position sur les marchés existants et de s'aventurer dans de nouveaux. Acquisitions ne sont pas différents, puis un autre plan stratégique; planifier les travaux et les travaux du plan. Considérez ce qui suit comme un guide si vous voulez suivre une stratégie éprouvée et efficace de croissance de votre entreprise grâce à l'acquisition:

Élaboration de critères

Avant toute enquête sur les candidats potentiels d'acquisition, de développer l'ensemble de vos critères, ce qui permettra de vous concentrer temps et d'énergie vers le type de candidats qui répondent le mieux à vos objectifs. Considérez ce qui suit: le type d'entreprise, au minimum (et maximum) des revenus, revenu minimum, l'emplacement géographique, la couverture géographique, année établie, post-fusion de gestion en place, possibilité de relocaliser l'entreprise, la situation de demi-tour (si vous regardiez à sous entreprises performantes que les acquisitions possibles), les exigences de capital pour faire croître l'entreprise plus loin, et produit et / ou services compléter la gamme existante de votre entreprise.

Ressources financières

Avant de procéder à toutes les conversations, de déterminer vos ressources financières pour acquérir les candidats potentiels. Avez-vous la trésorerie et des capitaux engagés sur la main ou facilement accessibles ou avez-vous d'examiner chaque affaire au cas par cas? Vitesse de financement peut déterminer le succès de l'acquisition.

Renseignements requis initiale

Les entreprises sont, à certains moments, réticents à divulguer des informations. Déterminez à l'avance les informations nécessaires dont vous avez besoin pour rendre une décision éclairée. Seuls les traiter avec des entreprises souhaitant se conformer aux exigences de votre réalistes; leur réactivité et leur capacité à fournir les informations dont vous avez besoin aussi est un indicateur de la façon dont le vendeur est sérieux.

Communication

Good communication between both parties moves the transaction forward; poor communication (by either party) hinders success. Before implementing a plan to grow through acquisition, form your internal deal team. Establish who the points of contacts will be when you are searching for and reviewing acquisition contacts. Outline their responsibilities so that you have a strong flow of information and follow up accountability. Make one person the key interface with the acquisition candidates; they should manage the details of your interaction with the business that is being considered. These things are essential in order to have a solid communication plan in place so that suitable acquisition candidates are handled in the most efficient and professional way possible. How the communication is handled between the two companies is important; often the selling company is being pursued by other buyers; an efficient and professional process by you (as a potential buyer of the sellers business) can only increase your chance of success.

Post-Merger Integration Plan

Determine what you are going to do with the business after you have bought it; this is as important as finding the business to buy. The plan will have to be modified and tailored to specific acquisition candidates, but having a template to work from will allow you to integrate your acquisitions more smoothly and leverage acquired assets, technology and techniques to grow both businesses. Without a plan or template you have to identify and manage the integration on the fly and by the seat of your pants. Since the acquisition may represent a sizeable investment of capital, resources and time – it is in your best interest to make the integration go as smoothly as possible.

Acquisition Team

As mentioned above; establishing your deal team is very important from a communication standpoint. Throughout the entire process questions will arise that may be outside your area of expertise; have internal and external team members to cover areas in which you are not proficient. Team members may not just consist of you and your internal management but also outside consultants experienced in areas of need. They can assist in your plan to grow through acquisition, manage the search, coordinate the teams efforts, cover things that are not in your area of expertise and help the entire process become more efficient and productive.

Over-eating or bingeing is detrimental to one's health. Similarly, over-acquisition can cause corporate indigestion such as over-leveraging, post merger integration difficulties, cultural misfits etc. You are what you eat.

While fast growth through acquisition is a thrilling experience in running businesses, it also holds much more risks than meets the eye. When the company is in trouble, some CEOs also go on a shopping spree's acquisition. It is more glamorous and exciting than trying to fix mundane turnaround issues back in the office. It takes shareholders' attention away from the domestic problems and impressed them with expansionary programs. Rapid acquisition done in haste with inadequate homework, wrong timing, egoistic reasons and impatience for success can result in calamity.

Harvard don, Michael Porter studied the success rate of 33 highly regarded companies over a 36-year period of acquisition. His data revealed that over half of the unrelated acquisitions were later divested.

Research by McKinsey & Company found a failure rate of 61% in acquisition programmes, with failure defined as not earning a sufficient return on the funds invested. Sometimes these failures are due to the fact that the merger or acquisition was a mismatch in the first place, with small odds for success.

A high percentage of merger difficulties and failures are the result of defective management. Target companies are strategically sought and stalked, but then the follow-up acts are poorly orchestrated. Often people in both firms will be seriously troubled about how the acquisition may affect their personal careers. A good part of the merger/acquisition planning should be aimed at deciding how these concerns will be addressed. For instance, Novell's merger with WordPerfect caused people in both organizations to experience dismay and the combined company teetered subsequently on the brink of disaster.

After buying WordPerfect for US$855 million, Novell sold it to Corel less than two years later for only US$115 million. Media companies faced similar problems of acquisition binge. The conventional wisdom in the industry that spur such manoeuvre was to grow the business by acquisition. Sony Corporation (Japan) was a case in point of being one of the first to venture aggressively into music and films. The same course of action was adopted by Vivendi Universal (French), Bertelsmann (German) and AOL Time Warner (US). It was believed that a product could be developed, then marketed through a wide range of in-house channels, from compact disks, DVDs, Web sites and even theme parks. This led to a proliferation of businesses requiring different skills and expertise, resulting in the failures of these acquisition ventures.

Dans leur hâte de capitaliser sur les années de boom, de nombreuses entreprises compter que le moyen le plus rapide pour battre la concurrence était de rejoindre po Après tout, si vous ne pouvez pas le battre, y adhérer. Ainsi va la spirale d'acquisition. Avec chaque nouvelle acquisition, il est supposé que les revenus automatiquement bondi, tandis que les marges sans doute resté dans des limites acceptables, surtout si la transaction se fait par échange d'actions. La société acquiert de plus en plus non seulement la part de marché , mais l'expertise aussi bien. Everything seems to augur well especially from the stock market as long as the company grows and numbers are good. However, therein lies the fundamental flaw with the growth-by-acquisition strategy.

This is what Herb Greenberg of Fortune magazine commented of the US corporate scene: “As with any addiction, the growth-by-bulk acquisition approach necessitates increasing doses of the drug to preserve the high. The only way to keep revenues growing fast enough for Wall Street is to buy ever more companies.” Once the growth curve halts and the stock price plummets to an extent that initiates a vicious downward spiral. The company loses its leveraging ability when capitalization decreases and interest expense increases to service the loan financing for acquisition. In the bid to reduce costs, the company starts trimming corners at the expense of quality, customers, and employees.

Therefore, the adage still holds true, 'Do not bite more than you can chew'. It can become toxic for the company if they go into acquisition binge.

No risk, no reward is one of the oldest adages in business. This formulation of strategic risk was first expressed in written form by the Greek scholar Herodotus in 450 BC

In the realm of corporate mergers and acquisitions, the challenge for many companies is to obtain a highly desirable product or technology while risking as little capital as possible.

While growth through Merger and Acquisition continues to be a highly popular strategy – in 2006 there was a record $3.6 trillion in Merger and Acquisition activity, according to Thompson Financial – many CEOs and CFOs remain wary about making deals. In a recent survey of large corporation executives by Accenture, 45 percent reported their most recent Merger and Acquisition deal had failed to deliver all of the expected results.
One solution to traditional outright purchases is the hybrid Merger and Acquisition model. It is becoming increasingly popular.

In a hybrid Merger and Acquisition deal, a large public corporation takes a stake (typically 10 percent to 50 percent) in a smaller company (public or private). Generally, this equity infusion comes with a call option, a right to purchase the entire company at a later date at contracted valuation metrics.

The hybrid model has been successfully implemented by Cisco Systems, which began using it more than a decade ago. Between 1993 and 2007, Cisco made 119 acquisitions, many of them in start-ups or small companies with limited track records.
There are three key benefits for the equity parent in the hybrid model:

Diversified investments minimize overall risk.

Access to new technologies and products is obtained at minimal cost.

Managed resources are not dissipated.

For example, a corporation willing to spend $250 million could invest it in an outright purchase of one established company or take a dozen $5 million to $25 million stakes in start-up companies.
In the consumer products sector, we can look to Dean Foods, the leading US provider of fluid milk and dairy products, for an example of a very successful hybrid acquisition.

Supermarket shoppers know Dean Foods through its many local brands , including Borden, Pet, Country Fresh, Meadow Gold and Horizon organic.

One of Dean's most successful acquisitions was White Wave, an organic foods company. It was founded in 1976 by Steve Demos, an organic foods pioneer. He introduced Silk soy milk in 1996, just as the organic foods boom was beginning. In 1999, Dean Foods purchased a 25 percent stake for $5 million. Helped by Dean's “smart money,” product sales soared to more than $250 million in 2004, when Dean purchased the remaining 75 percent of White Wave for $224 million.

Dean, acting in the Cisco tradition, left entrepreneur Demos and his management team in place and let the company operate with great autonomy. The result was a win-win outcome. By 2005, Dean Foods had more than $10.8 billion in revenue and was bigger than Kellogg and HJ Heinz.

With successes like this, it may seem surprising we don't see more hybrid deals. The reality is the hybrid concept faces points of resistance on both the seller and buyer side. These include entrepreneurs who are attracted by the glamour of venture capital, and CEOs and CFOs in large corporations who continue to equate ownership with control.

Obtaining an investment from a venture capital firm has great allure to entrepreneurs. Many first-time entrepreneurs believe that getting VC money signifies they have made it to the “big leagues.” What they often overlook are the long odds.

According to Jim Casparie, founder and CEO of the Venture Alliance, the odds of a first-time entrepreneur obtaining venture funding are less than 3 percent. He reports that in 2005, out of 125,000 interested parties making pitches to VC firms, just 2,939 received funding. The average amount worked out to $7.4 million.
When an entrepreneur does catch the eye of a VC firm, he may face punishing valuations, high expenses, and time-consuming reviews by multiple parties.

On the buyer side, resistance to hybrid mergers comes from the traditional culture found in many corporations that equates “ownership” with 100 percent control and a centralized, top-down decision-making process.

However, more and more corporations are coming to understand that in the accelerated world of 21st-century business competition, it is critical to diversify product development by investing in multiple projects. They are also seeing the advantage of fostering an entrepreneurial spirit within the larger corporate structure to improve motivation and boost creative thinking.

A hybrid acquisition can provide a corporation with an efficient vehicle for learning about new products and technologies. It can also serve as a platform for additional acquisitions.

C-level corporate executives, however, must understand that dealing with entrepreneurs requires a special mindset. Many founders are fiercely proud of their company and protective of its products, and they want to maintain a high degree of control.

When both sides understand the benefits of hybrid acquisitions, highly rewarding synergies can take place. As we see more and more hybrid acquisitions pay off, the concept will no longer seem daring but instead will become a basic part of many corporate Merger and Acquisition strategies.

Présentation

A merger occurs when one company is legally absorbed into another and the surviving company takes over all of the assets and liabilities of the absorbed company. There cannot be any separate transfer of assets or liabilities to other third parties and a certificate of merger must be filed in the state where the new business will incorporate. The absorbed company shareholders are not “bought out” and therefore the merger is, in essence, treated as a stock transaction for federal tax purposes. The shareholders of both of the merged companies exchange their original stock for new stock in the surviving company. The company's board of directors and shareholders must approve the merger.

Acquisitions can occur in two ways:

• Buy the assets of the company
• Buy the company's shares from the stockholders

Under the acquisition scenario, the shareholders of the company being bought can, in most instances, take their money and “ride off into the sunset.” The terms of the payment can be either in cash or stock of the purchase (which is as good as cash for publicly traded companies). The acquisition is different from a merger in that the selling shareholders do not own stock in a new, combined enterprise. The buyer can select targeted assets or liabilities to take and others to discard which the seller must accomodate. For example, the buyer does not have to assume the debt of the company being bought–although in most cases they do.

In mergers and acquisitions, tax and net income considerations of both the buyer and seller are a major factor in determining how the deal is ultimately structured. The selling shareholders participating in acquisition of asset deals may have to pay significant taxes on gains unless the transaction is structured in a way that allows the taxes to be deferred. Types of tax deferrable transactions include statutory mergers, stock-for-stock swaps, and stock-for-equity swaps. If the purchase price paid for the assets exceeds its fair market value, the excess payment is treated as goodwill under current accounting rules. The goodwill is then amortized over a period of generally 5 to 7 years and the annual amortization amount is taken as a charge against the buyer's net income. Consequently, if a buyer's shareholders are very focused on net income growth, purchasing assets in excess of fair market value presents an obstacle. In addition, the goodwill expense is not deductible for federal tax purposes (unlike other items such as depreciation).

One way to bypass the goodwill amortization issue is to structure the transaction as a “pooling of interest.” The table below shows the difference between the purchase and pooling structure.

Minority vs. Majority Equity Position

The percentage equity ownership that a buyer takes in a target company can have material effect on its reported financial statements. The nature of the impact varies according to the following:

• less than 20% ownership
• greater than 20% ownership, but less than 50%
• greater than 50% ownership

At the less than 20% equity ownership level , the buying company is not required to consolidate any portion of the revenue or net income of the selling company to its financial statements. This can be a very important consideration if the selling company is expected to experience losses at once and in the near future as it grows its business. The buying company does not need to dilute its earnings because of its obligation to consolidate its share of the losses since its investment is a relatively small minority. As an example, NYNEX recently invested $3 million, for less than 10 percent equity position, in VDONet Corp., a maker of compression technology equipment for transmitting video over the internet. NYNEX's goal is to have a competitive edge in multimedia services over standard phone lines.

However, there is an exception to this rule. If the buying company, as a condition of its investment, has significant veto power over key business decisions made by the selling company, then they are deemed to have operating control and would act more like a majority investor.

If the acquirer has an equity interest between 20% and 50% , they are required to consolidate their share of profits or losses from the target company regardless of whether they have veto rights over key operating plans. Most buyers who take this level of equity ownership usually structure the deal to give them a path to control at a later date. This can be the right of first refusal to buy additional equity or a guaranteed future majority share at an agreed upon price or method to calculate the price.

An equity position of greater than 50% most often means the buyer has control of the day-to-day running of the business and, therefore, will consolidate the total revenue of the target company to its financial statements as well as its portion of profits and losses. However, as discussed above, if the minority shareholder(s) are given veto rights that clearly prevent the majority shareholder from exercising full control over the operations of the business, then revenue consolidation is disallowed but the percentage of earnings is not.

Merger and acquisition transaction types are normally executed in one of the following formats:

• statutory merger
• exchange of stock for stock
• purchase of assets for stock
• purchase of stock for cash
• purchase of assets for cash

Statutory Merger

A statutory merger involves two companies merging their businesses and generally the shareholders receive payment in stock. The deal is non-taxable and can be done as either a purchase or a pooling of interest. Recently, NYNEX and Bell Atlantic, two regional telephone companies merged their businesses into one enterprise that kept the Bell Atlantic brand name after the merger. Consequently, N's shareholders exchanged their original shares in that company for shares in the new Bell Atlantic company. The combination is expected to be treated as a tax-free transaction.

Exchange of Stock for Stock

Exchange of stock for stock deals occur when the selling shareholders sell their company to the buyer and receive shares in the buyer's company as the security for payment. The transaction is usually non-taxable and can be done as a purchase or pooling of interest. For example, Cabletron Systems, a maker of computer networking equipment, agreed to purchase Network Express, a provider of high-speed computer network switches, for $116 million in stock. Cabletron Systems will exchange 0.1388 of its common shares for each of Network Express' 10.7 million shares outstanding.

Purchase of Assets for Stock

In this type of transaction, an asset or a group of assets (such as selected plants and machinery) and not the entire company of the seller is purchased. In some cases, only the corporate shell of the seller remains which can be liquidated at a later date. The currency used to fund the purchase is stock of the buyer's company. This transaction is also non-taxable and can be treated as a purchase or pooling of interest. In May 1996, Ronald Perelman's New World Communications Group, Inc. sold two TV stations to NBC for $425 million. If NBC, a unit of General Electric Co., paid for the stations with stock, then that deal would be an example of a purchase of assets for stock transaction.

Purchase of Stock for Cash

This type of transaction is fairly common and occurs when the shareholders sell their stock for cash to a buyer. The buyer will then have majority or full control depending on the number of shareholders who sell. This type of deal is taxable to the shareholders of the selling company if they realize a gain from selling their shares. This type of transaction is treated as a purchase only and pooling of interest benefits does not come into play. After months of wrangling over price, the US oil giant Mobil Oil acquired the Australian oil and gas producer, Ampolex Ltd., for $1.4 billion in cash.

Purchase of Assets for Cash

This transaction is similar to a purchase of assets for stock, except that the assets are paid for with cash and not stock. This transaction is also taxable to the selling shareholders and can only be done as a purchase and not a pooling of interest.

Fusions sont quand une entreprise et un autre décide de se réunir.

Acquisitions sont lorsque la compagnie A achète la société B.

Les alliances sont des sociétés qui travaillent ensemble pour atteindre un objectif ensemble. Objectifs comme dans, pour éviter compeitition sur le marché ou de rivaliser avec d'autres sociétés.

Joint Venture est une entité formée entre deux ou plusieurs parties à entreprendre une activité économique ensemble. Les parties conviennent de créer une nouvelle entité à la fois par l'équité en contribuant, et ils ont ensuite part dans les recettes, les dépenses et le contrôle de l'entreprise. Le risque peut être pour un projet spécifique uniquement, ou une relation d'affaires continue telles que la coentreprise Sony Ericsson.

Exemple d'acquisition (OPA):
OPA de Procter & Gamble sur Gillette

Exemple de fusion:
AT & T et BellSouth Corporation

Exemple de Joint Venture:
Sony Ericsson

Startups Beaucoup trouvent que la coopération avec les entreprises plus fortes et mieux connu peut aider à percer dans le marché plus rapidement et obtenir un financement moins coûteux que, autrement, auraient été mis à leur disposition.

Dans le passé, de coentreprises axées sur la représentation des entreprises dans divers pays ou zones géographiques. Dans les dernières décennies, le phénomène de la joint-ventures pour des activités prédéfinies est devenu plus répandu. Une alliance peut conférer à l'entreprise un avantage relatif dans la taille ou la capacité d'apprendre rapidement le champ, ou de fournir un complément aux domaines dans lesquels il manque (par exemple, une alliance entre une start-up avec un avantage dans le développement et la production avec un entreprise avec des compétences en marketing éprouvées). Lorsque le joint-venture est réalisée de manière formelle, en établissant une entité juridique distincte pour elle (également connu sous le nom de la coentreprise), elle est de nature semblable à une acquisition partielle en contrepartie d'actions. C'est parce que la transaction crée une entité qui combine les avantages relatifs des deux parties et les liens de leur avenir ensemble, au moins en ce qui concerne le domaine en question.

Les alliances sont coûteuses, non seulement en raison de liquidités en laissant les mains de l'entreprise, mais plutôt en raison des rendements à partir de laquelle il pourrait être refusé. Tout d'abord, coentreprises impliquent l'investissement de ressources managériales du temps dans l'établissement de l'entreprise, la gérer et de résoudre les éventuels conflits d'intérêts entre les partenaires sur le fonctionnement de l'entreprise. Même quand une série appropriée de contrats, programmes d'incitation, et les prix de transfert différentes des partenaires à la coentreprise de résoudre la plupart des conflits, presque pas de joint-venture parvient à complètement éviter les conflits entre ses parties respectives.

Par ailleurs, les alliances peuvent créer des coûts indirects en bloquant la possibilité de coopérer avec des entreprises concurrentes, ce qui peut-être même nier la société de financement différentes options. Par exemple, une alliance avec Ericsson dans le domaine des communications cellulaires pourrait réduire la probabilité des contrats avec Nokia, mettant ainsi l'entreprise au risque que si Ericsson est affaibli, ainsi sera l'ensemble des entreprises qui en dépendent.

Les coentreprises aussi exposer l'entreprise à ses partenaires, et les technologies uniques qui il a parfois révélé à sa société partenaire, ce qui pourrait par la suite devenir un concurrent ou qui pourraient utiliser les fruits de l'entreprise ou le savoir-faire mieux que le démarrage proprement dit. En outre, les partenaires stratégiques peuvent souvent conduire l'entreprise dans des directions qui servent l'entreprise partenaire mieux qu'eux l'entreprise elle-même.

À mon avis, je trouve "Joint Venture" est le moins risqué. Lorsque deux ou plusieurs sociétés se confond, les employés pourraient perdre leur emploi et prospects / clients pourraient être perdus. En acquisition, l'achat doit suivre les règles de l'acheteur (gestion et ainsi de suite). Dans l'Alliance, toutes les autres sociétés / entreprises qui ne sont pas à l'alliance en pâtirait. Alors que dans une coentreprise, deux ou plusieurs parties s'engagent activité économique ensemble. Regardez Sony Ericsson sur la façon dont ils le font si bien maintenant!

Présentation

Une fois qu'une entreprise identifie une perspective permettant d'explorer différents types de regroupement d'entreprises, il faut ensuite déterminer la meilleure méthode d'aborder la perspective. Le type d'approche peut être encore plus intéressant si la cible n'a pas entrepris une recherche publique pour un acheteur de ses actifs ou d'un partenaire stratégique. Les offres qui sont publiquement disponibles sont généralement lorsque la société de vente est en cours de magasiné par les banquiers d'investissement ou organismes de capital-risque à des entreprises qui peuvent être réputées avoir un intérêt dans les actifs ou les portions d'eux. Dans ce cas, l'acheteur n'a pas besoin de communiquer avec la cible (bien que l'on peut faire cela de manière proactive) mais d'attendre un appel téléphonique non sollicité pour les atteindre. Ces actifs disponibles publiquement, si elles ont une valeur, peut se retrouver dans des scénarios de vente aux enchères ou appels d'offres qui ne peut être la meilleure façon d'exécuter une transaction.

L'astuce consiste à entamer des discussions avec une cible potentielle avant même qu'ils décident qu'ils veulent faire entrer dans un regroupement d'entreprises avec quelqu'un d'autre. Souvent, les discussions de générer le bien-fondé de combiner les atouts des deux entreprises et l'affaire est si convaincante que la direction décide d'aller de l'avant avec un accord, même si aucun n'a été envisagée avant le début des discussions. Dans ces scénarios, l'environnement est une affaire beaucoup plus coopérative et amicale, car aucune vente aux enchères ou appels d'offres est en cours. Il ya deux façons dont les non-public des discussions peuvent être initiées:

• Usage interne du personnel de développement des affaires
• Utilisez les banquiers d'investissement et les consultants

Personnel interne de développement des affaires

Une bonne façon de présenter votre entreprise à un regroupement d'entreprises potentielles objectif est d'envoyer une lettre d'une page ou deux à leur chef d'entreprise de développement supérieurs que les détails suivants:

• Brève description de votre entreprise et ses produits
• Votre taille de l'entreprise, les marchés géographiques, les unités d'affaires et leurs missions associées
• Bref, la raison pour laquelle de haut niveau, il peut fait sens pour les deux entreprises d'ouvrir un dialogue sur les moyens de s'engager dans une transaction qui créera de la valeur pour chaque entreprise
• Joindre le rapport annuel de votre entreprise, brochures et communiqués de presse importants

La lettre doit aussi indiquer que votre entreprise sera suivi par un appel téléphonique pour discuter de son contenu et d'organiser une réunion en face-à-face avec les experts appropriés pour entrer dans les détails de l'occasion. À ce stade, faire tous les efforts pour éviter les discussions sur la structure d'un accord. Il est beaucoup trop tôt dans le processus. Trop tôt une discussion a porté sur l'acquisition d'une entreprise qui n'a pas encore décidé si elle est disposée à vendre peut les effrayer et de tuer la transaction.

Un exemple de lettre type est illustré ci-dessous.

L'objectif du premier face-à-face est d'avoir le bon type de gens là-bas. Typiquement, ce sont des gens qui connaissent l'entreprise et le marché de manière suffisamment détaillée et peut atteindre une décision sur la valeur potentielle de la combinaison des actifs . Les participants doivent être confortables exploitation au niveau exécutif avec excellente présentation et de communication. Chaque partie doit démontrer réelle préoccupation pour les questions de l'autre partie et de chercher des «gagnant-gagnant" moyens d'y remédier.

Les banquiers d'investissement et les consultants

Banquiers d'investissement et les consultants ont des relations très fortes avec des cadres supérieurs dans la plupart des entreprises et sont en mesure de décrocher le téléphone et faire un appel au nom de leurs clients qui auraient obtenu une rencontre va assez vite. Elles sont prises très au sérieux, même par les entreprises qu'elles «appel à froid», et sont en mesure d'obtenir des cadres d'ajuster leur calendrier et les horaires de faire une réunion d'affaires combiné de plus d'une priorité que cela pourrait être autrement. Par conséquent, les banquiers et consultants peuvent être très efficaces pour attirer l'attention de la société cible potentielle, peut-être plus que d'un personnel d'affaires internes de développement possible.

Les banquiers d'affaires et de consultants, cependant, s'attendre à faire plus que le travail de contact cible pour un client. Le contact est seulement une partie d'un rôle beaucoup plus large qu'ils s'attendent à jouer. À cet égard, vous trouverez que les consultants sont généralement plus disposés à jouer un rôle moins étendues que les banquiers d'investissement sont. Généralement, ils sont en mesure d'apporter une valeur supplémentaire dans la première série de face-à-face parce qu'ils ont tendance à avoir plus de détails à l'intérieur sur les buts et objectifs stratégiques de l'entreprise cible qui fait l'exercice d'évaluation de valeur beaucoup plus facile. En outre, si leur crédibilité est forte avec l'équipe de direction de la cible qu'ils peuvent les aider à surmonter toute peur ou l'anxiété que la surface à divers points dans les discussions exploratoires.