合併、買収、およびジョイントベンチャー

何が、どんな影響を与える場合合併ユナイテッドとコンチネンタル航空の合併は、安い飛行機のチケットと安価な休暇のパッケージに与えるが見られることを残る。

両社は2012年半ばまでは別々に動作を継続します。

以下は、米国コンチネンタルホールディングスが昨年10月に両方の航空会社を引き継いだので、物事が立つ場所の更新です。

• 83空港でのキオスクは、旅行者が5月18日のどちらか航空会社のフライトのチェックインにできるようになった。
• シカゴオヘア空港で、米国の古いロゴはコンチネンタル航空の地球のシンボルとユナイテッドの名前に置き換えられています。 この変更は、すべての空港で進んでいる。
• 米国では、保険料を充電対象の足元でコーチの座席を提供しています。 "エコノミープラス"の座席は2012年初めまではコンチネンタル航空機で販売されることが期待されていません。
• ユナイテッドは、少なくとも今後数年間の国際便およびサービスのコンチネンタル航空の2つのクラスのサービスの米国の3つのクラスを保持することを発表した。
• 航空会社は3月、2012年に結合された予約システムを（コンチネンタルの現在のシステムに基づいて）を提供したいと考えている。
• 頻繁にチラシは彼らのユナイテッドとコンチネンタルのアカウントをリンクし、マイルを組み合わせることができます。
• 旅行者は、フライトのチェックアウト座席の割り当てを受けると関係なく飛んでされている航空会社の、米国またはコンチネンタル航空のウェブサイトでフライト状況を確認することができます。
• ビジネスクラスのメニューが異なる残るものの、両航空会社は、5月1日のようなコーチで、ボードの食品の購入でも同じメニューを提供し始めた。
• 手荷物料金、フライトの変更は、スタンバイの要求、および同伴者のいない未成年者の扱いは、2つの航空会社間で同じです。

著者について

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フレーズの合併や買収は、 （省略されたM＆A）の販売と、援助資金、または特定の産業に成長する企業を支援することなく、急速に成長することができる別の企業の結合、企業戦略、コーポレートファイナンス、購買を扱う管理の側面を指し別のビジネスエンティティを作成する必要がなくなります。

買収
別による買収、（'ターゲット'）。 統合は、両社は完全に新会社を形成するために一緒に結合するときです。 買収は、被取得企業または合併により吸収される会社があるとき、または公共の市場に記載されていないかどうかに応じて、プライベートまたはパブリックにすることができる。 買収は、友好的または敵対的な可能性があります。 購入は友好的か敵対的であると認識されるかどうかは、それは役員、従業員と株主の対象会社の取締役会によって伝達され、受信される方法によって異なります。 M＆Aディールの通信は、情報フローが原因で機密保持契約（ハーウッド、2005）に制限されるという、いわゆる"機密性のバブル"で場所を取るためにも、それは非常に正常です。 フレンドリーなトランザクションの場合には、企業が交渉で協力、敵対的買収の場合には、買収のターゲットには、購入する意思がないまたはターゲットの取締役会は提案の事前知識を持っていません。 敵対的買収は、と多くの場合、買収が被買収会社の取締役からのトランザクションの承認を固定しているとして、最後に優しいオフしませんできます。 これは通常、オファーの条件の改善が必要です。 買収は、通常、大きいものから小さい会社の購入を指します。 しかし、時には、小さな会社が大きくなったり長く確立された会社の経営権を取得し、合併後のためにその名前を保持します。 これは、逆買収として知られています。 買収の別のタイプは逆合併、公的に短い時間内にリストされてしまうために民間企業を可能にする取引です。 逆合併が発生した時に強力な見通しを持っており、資金調達がないビジネスと限られた資産ワン通常、上場シェルの会社を買う高めるために熱望している民間企業。 買収の成功を達成するためには、種々の研究は、買収の50％が不成功であったことを示している一方、非常に困難であることが証明されている。 取得プロセスは、その成果に影響を与える多くの側面で、非常に複雑です。 さまざまな税金や規制意味を持っている会社の資産に対する支配を確保することに使用される様々な構造もあります。

*買い手は、購入されている対象会社から、株式を購入し、そのための制御。 順番に企業の所有権の制御は、会社の資産を実質的に支配を伝えますが、会社はゴーイングコンサーンとしてそのまま取得されるので、トランザクションのこのフォームには、その過去を介してその事業による未払債務のすべてとすべてを運ぶ同社が商用環境で直面するリスク。
*買い手は、対象会社の資産を買収。 ターゲットは、売却から受け取った現金は、配当によって、または清算を通じた株主に払い戻される。 バイヤーが全体の資産を購入すればこのタイプのトランザクションは、空のシェルとして対象会社を残します。 それが望んでいると、それにはない資産と負債を残すこと"チェリーピック"資産への資産の購入などのバイヤーは頻繁に構造がトランザクションを。 これは予見可能な負債がそのような不良品、従業員給付、終端、または環境破壊をめぐる訴訟から生じうるものとして、将来、unquantified損害賠償を含むことができる場合に特に重要になることがあります。 株式の取引が頻繁に同じような種類の交換または非課税または課税中立的その他の措置として構造化することができるのに対し、この構造の欠点は、特に米国外の多くの法域では、、個々の資産の譲渡に課される税金です。 、両方の買い手に対して、売り手の株主に。

用語"会社分割"、"スピンオフ"と"スピンアウト"が時々別々に証券取引所に上場番目の会社を生成する、一つの会社が二つに分割状況を示すために使用されます。
合併と買収の区別

しばしば同義語として使用されていますが、用語の合併や買収は、わずかに異なることを意味する。 ある企業が別の引き継ぎ、はっきりと新しい所有者としての地位を確立すると、購入は買収と呼ばれています。 法的観点から、対象会社が消滅し、買い手"ツバメ"ビジネスと買い手の株式は取引され続けている。

言葉の純粋な意味で、合併は、両社が一つの新会社として前進するのではなく、個別に所有し、運営を維持することに同意するときに発生します。 アクションのこの種は、より正確には"対等合併"と呼ばれています。 企業はしばしばほぼ同じ大きさのです。 両社の株式は明け渡され、新会社の株式は、その場所に発行されます。 例えば、グラクソウェルカムとスミスクラインビーチャム1999年合併で、両社は、合併時に消滅し、新会社、グラクソスミスクラインは、作成されました。

しかし、実際には、等号の実際の合併は非常に頻繁に起こるものではない。 通常、ある会社は別のを買うだろうし、それが技術的買収であっても、契約の条件の一部として、単純に、買収会社は、アクションが対等合併であることを宣言することができます。 が買収されているが、しばしば合併として婉曲的に契約を記述することによって、それゆえ、否定的な意味合いを運ぶ、契約メーカーとトップマネジメントは、テイクオーバーが口に合うようにしてみてください。 この例では、広く一度に合併と呼ばれていた1999年のダイムラーベンツによるクライスラーの買収になる。

両方のCEOが一緒に参加することが彼らの会社の双方の最善の利益になることに同意したときの購入契約は、合併に呼び出されます。 しかし、取引が非友好的である場合（対象会社が購入することを望んでいないとき、つまり）それは常に買収とみなされます。

ビジネス評価

ビジネスを評価する5つの最も一般的な方法です

*資産評価、
*過去の実績の評価、
*将来の保守性の利益の評価、
*相対評価（類似会社比較＆匹敵する取引）、
*割引キャッシュフロー（DCF）評価

企業はより正確な値を得るために、一般的にこれらのメソッドの一つを使用していないが、上記記載されていない可能性がそのうちのいくつかの組み合わせだけでなく、他の評価する専門家。 リーダー、レビューの婚約や監査への通知：貸借対照表や損益計算書における情報は、次の3つの会計のいずれかの方法で得られる。

正確な企業価値評価では、M＆Aのこれらのような評価などの業務がのために販売されること価格に大きな影響を与えるの最も重要な側面の1つです。 ほとんどの場合、この情報は、ビジネスが関心のために評価されている値の意見（LOV）の手紙で表現されます。 ビジネスの価値を表現する他、より詳細な方法があります。 これらのレポートは、一般に会社の規模が大きくなるにつれて、より詳細かつ高価にしながら、これはサイズに関係なく、常に細部にもっと注意を必要とする多くの複雑な産業があるのでそうではありません。

資金調達、M＆A

合併は、一般的に部分的に彼らは資金調達されている方法で、一部は企業の相対的なサイズによって買収と区別されます。 M＆A取引の資金調達の様々な方法が存在します。

キャッシュフロー

現金によるお支払い。 そのようなトランザクションは、通常、対象会社の株主は、画像から削除されているため、買収ではなく、合併と呼ばれ、ターゲットは、入札者の株主の（間接的）制御下に置かれている。

在庫切れ

買収会社の株式の支払いは、後者の評価に比例した所定の割合で被買収会社の株主に発行された。

スペシャリストのM＆Aアドバイザリー企業

現時点ではM＆A助言の大部分はフルサービスの投資銀行によって提供されているが、近年は​​専門のM＆AのみM＆Aアドバイスを（していない融資）を提供顧問、の卓越性の上昇を見てきました。 これらの企業は、時々しばしば米国でこれら​​のサービスを実行するには"移行期にある企業。"と呼ばれる事業を支援し、移行の企業と呼ばれ、顧問は、ライセンスブローカーディーラー、およびSEC（FINRA）の規制対象となる必要があります。 M＆Aアドバイザリー企業の詳細については、企業のアドバイザリーで提供されています。

M＆Aの背後にある動機

M＆A活動を説明するために使用される支配的な理論的根拠は、買収企業が改善された財務実績を求めるということです。 以下の動機は、財務パフォーマンスを向上させるために考えられている。

規模の*経済：これは、合併後の会社は、しばしばこのように利益率を増加させる、同じ収益源の相対会社のコストを削減、重複した部門または操作を削除することによって、その固定費を削減できるという事実を指しています。
範囲の*経済：これは、製品のさまざまなタイプのマーケティングや流通の範囲を増減など、主に需要サイドの変化に関連付けられている効率性、、を指します。
*は、収益や市場シェアを拡大​​：これは、買い手が主要な競争相手を吸収されることを想定していますので、価格を設定するには、その市場支配力を（増加し、市場シェアを獲得して）増加する。
*クロスセリング：ブローカーは証券会社の口座に、銀行の顧客にサインアップすることができるたとえば、株式ブローカーを購入する銀行はその後、株式ブローカーの顧客にその銀行商品を販売することができます。 または、製造業者は、補完的な製品を購入し、販売することができます。
*シナジー：例えば、このような経営専門の増加の機会として、経営の経済性。 別の例では、増加するためのサイズと関連するバルク購入の割引のために経済を購入している。
*課税：収益性の高い会社は彼らの税負担を減らすことにより、その利点として、ターゲットの損失を使用するために損失のメーカーを購入することができます。 米国および他の多くの国では、ルールが取得企業の税動機を制限する、企業を作るの損失のために"買い物"に有益な企業の能力を制限するためにあります。 税金の最小化戦略は、不良企業の資産を購入し、タナーホワイトPLLC不良資産の復旧計画の下、現在の税負担を減らすことが含まれます。
*地理的または他の多角化：これは、長期的に保守的な投資家に会社への投資でより多くの自信を与え、会社の株価を滑らかに企業の収益結果を滑らかにするために設計されています。 しかし、これは常に（下記参照）株主に価値を提供していません。
*リソースの転送：リソースが不均一の企業に分散している（バーニー、1991）とターゲットの相互作用と企業のリソースを取得するには、非対称性や希少資源を組み合わせることにより、いずれかの克服の情報を介して値を作成することができます。
*垂直統合：上流と下流の企業が（または一方が他方を取得）をマージするときに垂直統合が発生します。 発生するこれにはいくつかの理由があります。 一つの理由は、外部性の問題を内部化することです。 一般的な例は、このような外部性である二重疎外です。 アップストリームとダウンストリームの両方の企業が独占力を持っているときに二重疎外が発生し、各企業は2つの死荷重損失を作成する、競争力のあるレベルから独占レベルの出力を減らします。 マージすることによって、垂直統合型の企業は競争力のあるレベルに下流企業の出力を設定して、1つの死荷重を収集することができます。 これは、利益と消費者余剰を増加させる。 垂直統合型企業を作成する合併は、利益が上がります。
単一の管理下にある類似の事業の*吸収：同じような二つの異なるミューチュアルファンドが投資したポートフォリオ（Ahsanラザカーン、2009）すなわち、米国のマネーマーケットファンド、米国の成長と所得のファンドは、経営陣が団結し成長と所得に統一マネーマーケットファンドを吸収する原因ファンド。

しかし、平均的に、最も一般的に研究の変数間で、買収企業の財務実績は、積極的に彼らの買収活動の関数として変更されません。 したがって、株主価値を追加することはできません合併と買収のための追加の動機は、次のとおりです。

*多様化：これは、個々の業界の低迷に対して、会社をヘッジするかもしれないが、それは個々の株主に対して合併に伴うものよりもはるかに低コストで、ポートフォリオを多様化することにより、同じヘッジを達成することが可能であるため、それは、価値を提供するために失敗した。 （彼の本のウォールストリートの一つ上で、ピーターリンチが印象的この"diworseification"と呼ぶ。）
*マネージャーの傲慢：ターゲット企業のための過払いにつながるM＆Aから期待されるシナジー効果に関する管理者の過信。
*帝国構築：管理者が管理する大企業、したがって、より多くの力を持っている。
*マネージャーの報酬：過去、特定の経営管理チームではチームの総利益を高めるために企業を買収する邪悪なインセンティブを与える代わりに、一株当たり利益の会社の利益の合計額に基づいて配当を、持っていた一方、一株当たり利益を（会社の所有者、株主を傷つけている）減少し、いくつかの実証研究は、その報酬が会社の単なる利益ではなく収益性にリンクされているを示しているが。

経営への影響

事業戦略のジャーナルの7月/ 2008年8月号に掲載された研究は示唆しているの合併や買収は、買収後少なくとも十年のターゲット企業の経営トップのチームにリーダーシップの継続性を破壊する。 以上の非合併企業で経験した売上高を倍増[6]を買収し、買収企業の企業はその後、重複している場合 - 。研究では、対象会社が買収後少なくとも10年間、毎年、その役員の21％を失うことがわかったこのような売上高は、予想されるもので、言い換えれば、一度に一つのCEO、CFO、エトセトラが存在する可能性があります。

短期の要因

大合併の動きに端を発した主要な短期的な要因の1つは価格を高く保つための欲求だった。 市場で多くの企業で、つまり、製品の供給は依然として高い。 1893年のパニック時には、需要が減少した。 ときに良い滝の需要は、古典的な需要と供給のモデルで示すように、価格がダウンして駆動されます。 価格のこの減少を回避するために、企業が良いの需要の変化に対抗するために供給を共謀して操作することが有益います。 協力のこのタイプは、時代の企業の間で広範な水平統合につながった。 大量生産に焦点を合わせること、企業がはるかに低い速度に単位コストを削減することができました。 これらの企業は通常、資本集約的であったと高い固定費を持っていた。 新しいマシンは主に債券により調達されているため、社債の利払いが高い1893年のパニックが続く、まだ会社はその期間中量の削減を受け入れることを望んでいたられなかった。

長期の要因

企業が自社の輸送が生産し、一箇所ではなく、過去のように、さまざまな企業のさまざまなサイトから輸送するため、コストをマージし、削減するために長期的には、コストを低く抑えるという欲望のために、それは有利であった。 これは、この1つの場所から、市場に直接出荷となりました。 さらに、企業内での合併前の動きへの技術的変更は、規模の経済を可能にする資本集約的な組立ラインでの植物の効率的なサイズを増加した。 このように改善された技術と輸送は、大合併の動きに走者だった。 上記のように競合他社のために部分的に、そして政府のために部分的に、しかしながら、これらの最初に成功した合併の多くは、最終的に解体された。 米国政府は、価格カルテルや独占に対してルールを設定し、1890年にシャーマン法を可決した。 米国の対Addystonパイプとスチール（株）などのケースと1890年から、裁判所は、利益を最大化するために他の人とか、自分の企業内で戦略的なために大企業を攻撃した。 競合他社との価格協定は、もはや、技術的に価格カルテルのライバルではないではなかったように、企業は一つの名前の下に結束してマージするためのより大きなインセンティブを作成しました。

出典：Wikipediaなど複数の

逆合併は、多くの会社の創設者が夢と見なされ、彼らは、新進気鋭の若い会社が上場企業として株式公開市場の分野に歓迎することができるときに日を楽しみにしています。

それにもかかわらず、民間企業が資本市場にアピールし、資本を誘致するために使用できる様々な方法があります。 最も一般的にはIPO（新規株式公開）です。 IPOは、以前に密接に開催された民間企業は、もともと投資家のために、その株式を売却する提供するときです。

と呼ばれることもあります-非公開民間企業が逆さ合併を行うために必要な要件を訪問したときに逆買収 -公共シェル会社との、それは民間企業の取締役の出口戦略を与える速く、おそらく資本市場を入力するための手段としてです。

元の会社から残っているすべての企業の組織と取引の能力であるので、上記の例では、株式公開企業は、"シェル"と呼ばれています。

公共シェルの逆の合併で、シェル社の民間企業の購買管理の株主は、民間企業でそれをマージ。 民間企業の株主は、それによって取締役会を制御し、公共のシェルの会社の株式の最大の部分を取得します。

もちろん、逆合併に関する細目は、多くのであり、そしておそらく公共シェルの逆の合併の文字の概要については、適用されるすべての証券取引委員会の深い知識を持つ経験豊富な有価証券の弁護士でbroachedされるべき対象となります（SEC）の規則。

シェルの会社との逆さ合併を検討しているときにアイテムの多くは、応答を必要とする。 届出書SB - 1とSB - 2、規則15c211、マーケットメーカー、公共フロート、ファイリング、AIM証券取引所、REITの形成：重要な概念は、次のような、センターステージを取る企業の合併買収 （M＆A）、企業のためのフォームS - 8株を創始者と取締役、適格投資家、SECの会計慣行、戦略計画、投資銀行、NASDブローカー/ディーラー、および証券取引委員会（SEC）。

多くのCEOのは、経験の浅いと公共シェルの逆の合併を介してパブリック行くの落とし穴に気づいていないので、最高の行く公共のアドバイスは、逆に合併を検討する前に求めるべきである。

時価総額の複数の情報源は、民間企業が誘致できるものに対してはるかに大きいので、逆合併と株式非公開会社を公開しからの利点のいくつかは、資本を調達するよりよい方法です。 さらに、一般投資家から十分に高い関心がある場合は、会社についての投資の見通しは、同社の株式の発行のための流通市場を提供することが増えます。 同社はまた、ストックオプションを提供することで管理職を維持することができます。 結果の公開会社の有価証券は、他の事業を（合併と買収）を取得するための通貨として使用することができる。

民間会社を公開し、多数の報酬ははるかにプライベート懸念を残りの代替を相殺する。 公開企業に関連付けられている名声は朗報です。成長と拡大のための資金を調達するための優れた機会が株式公開企業になるための完璧な考慮事項です。 公共のシェル会社と逆合併は、会社の公衆を取るために多くの方法の中で場所を持っている。

フランクリンA.ロバーは、企業の金融サービス部門での長い実績を持つ逆合併と企業金融の専門家であり、氏ロバーと逆合併の詳細情報を入手。

今日のビジネス界のカットと推力では、合併やと思われる買収は、日の順です。 可能な合併として言及される最新のビッグネームは、チャンネル4と5です。 合併は、BBCからのお金で病んでいるCH4の救済に代わるものとして見られている。

物語は、しかし、興味深い点は提起して合併や買収 、一部の人々が信じているのと同様に、彼らは頻繁に右の理由で場所を取ることである、ではない、純粋に競争を取り払うと、特定の市場を独占することを。

合併や買収は、控えめに言って、カラフルな過去を持っている。 一般人によって、それらはどちらかビジネスの世界の大き​​な男の子が、プレーンでシンプルな誰かちょうど皆、、過度の富の追求よりも大きくなることに自分の道をいじめと見られている。 コロンビアとトライスターピクチャーズとソニーの合併は、プロセスに悪名を与えるそのような事件です。 最終的にソニーは、すべての法的問題点を整理するために$ 2.7メートルをオフに書いた。

しかし、巨額の資金が買収の実際の動作の場合がある無駄なまたは失われている表示されるすべてのケースのため。 BMWとロールスロイスとの間のパートナーシップは、双方にとって有益であったとタイムワーナーのAOLの買収はで長期Time Warnerが完全に消滅することなくいくつかの特に悪い嵐を乗り切ることができたことを意味しています。

だから、すべては何を意味するのでしょうか？ 関与は何ですか？

の微妙な違いがあります。 合併や買収が 。 一つの会社が別会社に買収されている場合も買収として知られている買収は、、行われます。 買収の2種類があります、それはプロセスが頻繁に与えていることをしばしば悪評につながる両者の混同です。

会社が乗っ取られることを希望しないときに敵対的買収が行われます。 それは、人々はそれが頻繁に書類を作り、マスコミでほとんどの報道を受け取る物語のタイプだと覚えているように見えることが合併のこのタイプです。 敵対的買収は、様々な理由で発生する可能性がありますが、お金との競争は、意思決定の中心で、通常です。 大企業は、潜在的に脅えることができる小さな会社の特定の市場のシェアを取ること。 このような場合には、大企業は脅しや不当に市場を制御するためにその力を使ってとして見られます。

友好的買収は、交渉のプロセスの多くを含み、ほとんどの時間は、双方にとって有益です。 小さい会社は苦労ですが他の場所で利用され得る貴重な資源と才能を持っているかもしれません。 このような場合には、大きな会社は小さな会社を購入して助けることができる。 プロセスは、多くの場合、また小さい会社によって開始されます。 非常に頻繁に彼らは、彼らが自由に使えるツールで、それ以上に行くしないと拡大し、前進するために支援が必要なことができる点に達しています。 時々このヘルプを表示する唯一の方法は、同じ分野でより大きなエンティティによって取得されるプロセスを介してビジネス 。

合併は、それが完全に新会社を形成するために2つ以上の企業の組み合わせであるという点で買収することは若干異なります。 買収に関わる企業はどちらか自分の名前を保持するか、消える。 合併に関係する当事者は、新しい下現れるバナー新しいアイデンティティと名前を持つ。 合併は、買収よりも良い評判を持っているが、そこに乱用の余地があり、それらが市場にどのような影響を与えるか判断するために当局が密接に検索されます。

だから、の顔にCH4とFIVE合併は興味深い提案のように見えるだろう、テレビ会社のために困難な時代の光で他を助けることに。 しかし私はどのような決定が行われる前に、それが密接に見に違いない。 時間だけが教えてくれる。

あなたが世界トップクラスのシェフでない限り、それは料理の傑作を作成するためにレシピに従うことが必要です。 それはレシピなしで料理することは困難であるのと同様に、それは外交的に計画することなく合併を処理することは不可能です。 合併や買収は、ビジネスリーダーがシームレスに融合するために細部に細心の注意を払う必要があります。

まだ人々はしばしば見落とささと、彼らは詳細よりもはるかに多くのです。 レシピは、食材がどのように相互作用するか、すでに予想されている食材のリストを持つシェフが提供する同様に、従業員の評価は、このような時間のために有用な知能ができる従業員のためのレシピをマネージャーに提供します。

合併後の段階では調整を必要とし、企業のあらゆる角度を検査する必要があります。 人々は通常、変更のアイデアに興奮されていません。 したがって、管理者が従業員のための調整期間として、合併後のフェーズを表示することが重要です。 評価は、で調整局面の闘争を軽減することができます。

- 開発するための特定従業員の強みと地域
- どの従業員を特定することが効果的なチームになるだろう
- それぞれの変更のための社員の適性やコミュニケーションスタイルを識別

管理者は容易にこれらの要素を識別することができるときに、彼らはその後、従業員のニーズに彼らの経営スタイルをご用意いたします。 その従業員のニーズに通信することによって、管理者は、生産性の低下の可能性を軽減する。

評価は、従業員の強みと弱みを特定することができます。 食材は良い味に他の成分に依存しているのと同じように、一部の従業員は私には余分なコーチングがより生産が必要です。 マネージャは、その従業員をコーチして喜んでであること。難しさは従業員が指導を必要とする特定することにある。 かつての従業員が評価される、彼らのマネージャーは、従業員は自然に優れている識別する機能を持って、そしてどこに従業員は、開発を必要とします。

あなたが従業員の強みと弱み、合併後を知っていれば、職務内容、位置、およびチームを決定することができます。 合併は、別の会社から利用されている才能だけでなく、新しい才能を発見する機会であり、そしてそれらがどのように、さらに生産性の高いビジネスを作成するために組み合わせることができます。

次の側面は、従業員が効果的なチームになるだろうかを識別することです。 あなたは、ランダムに最終結果が食用であることを期待して一緒に2つの成分​​を混在させることだ、とチームを構築する場合と同じ考え方を適用する必要があります。 再グループ化されているという概念は、従業員のために困難ですが、アセスメントのマネージャーの助けを借りて生産的で楽しいチームを作るために彼らの行動や性格に基づいて人を配置することができます。

管理者は、類似性に基づいてグループ化人々は、常に最良のプランではないことを覚えておいてください。 人々が類似しているという理由だけで彼らは同じチームの生産性を向上されるわけではありません。

成功したチームを構築するための鍵は、チームメンバー間のバランスを作成することです。 評価は、人の自然な行動傾向と態度を識別する。 マネージャーは各従業員の評価を確認し、[その結果に基づいて従業員をグループ化する必要があります。 各チームは別のメンバーが開発を必要とする場所に強いメンバーを持つ必要があります。 これにより、必要な詳細のすべてが考慮されている、そしてその集団思考は、チームの努力を台無しにされないことを確実にします。

合併後の段階では、従業員のストレスになること。 一度にあまりにも多くの変化が士気と生産性を下げることができる、圧倒的感じることができる。 評価は、社員が変化に対処方法が示されます。 一部の社員は他のものよりも通信より深いが必要になります、そしていくつかは彼らの新しい役割に正常に移行するために多くのコーチングが必要になります。 評価は、従業員のニーズを明らかにし、管理者のために、それらのニーズに出席することが容易になります。

合併は1つが想像するほどストレスを感じるようにする必要はありません。 評価は、偶然の合併のためのレシピです。 同時に、それらを開発しながら、彼らは、管理者が新しいロールに移行の従業員に必要なツールと理解を与える。 従業員のアセスメント、コーチング、そして婚約は活気あるビジネスにつながるレシピのために作り、管理者は従業員と会社の利益に作業環境を作成できるようになります。

最高の多くの企業が世界では、通過成長企業買収 、戦略的計画の構成要素として。 企業が新しいものに既存の市場やベンチャーにおけるそれらの位置を拡大する買収を使用。 買収は異なるし、他の戦略的な計画はない、仕事を計画し、計画を働く。 あなたが買収を通じてビジネスの成長の実績と効果的な戦略をフォローしたい場合ガイドとして次の点を考慮します。

の開発基準

潜在的な買収候補に任意の問い合わせを行う前に、あなたが最高の目標を満たす候補者のタイプに向かって時間とエネルギーを集中できるよう基準を、あなたのセットを開発。 次の点を考慮して、ビジネス、最小値（および可能な最大値）売上高、最小利益、地理的な場所、地理的範囲、年ビジネス、ターンアラウンド状況を（再配置するために設立された、合併後の経営場所で、能力の種類は、下を見ている場合 - 実行）可能な買収などの企業が、資本要件は、事業がさらに成長するために、製品および/またはサービスを既存のビジネスへのラインを補完する。

財務リソース

どんな会話に進む前に、潜在的な候補者を獲得するために財源を決定する。 あなたは、現金と手で献身的な資本または簡単にアクセスがありますか、ケースバイケースでそれぞれ取引を検討しなければならないのですか？ 資金調達の速度は、買収の成否を決定することができます。

必要な初期情報

企業は、常に、情報を漏らすには消極的である。 事前にあなたが情報に基づいた意思決定を下すために必要な必要な情報を決定する。 あなたの現実的な要件を満たすために喜んで会社を持つ唯一の対処、その応答性や必要な情報を提供する能力はまた、売り手がどの程度深刻なのインジケータです。

コミュニケーション

(by either party) hinders success.良い通信両当事者の間には、前方のトランザクションを移動します。貧しい通信は （いずれかの当事者による）の成功を妨げている。 買収を通じて成長するための計画を実装する前に、あなたの内部取引のチームを形成する。 連絡先のポイントはあなたが探して、買収の連絡先を検討している時になるかを設定します。 あなたが情報の強力な流れを持っているように、彼らの責任を概説し、説明責任をフォローアップ。 一人で鍵のインタフェースを確認買収候補者、彼らが検討されている事業との対話の詳細を管理する必要があります。 これらの事は、その適切な買収候補が可能な限り最も効率的かつ専門的な方法で処理されるような場所に固体コミュニケーション計画を持つために不可欠です。 どのように通信が （売り手の事業の潜在的な買い手として）使用することにより効率的かつ専門的なプロセスを成功のあなたのチャンスを増やすことだけができます。しばしば販売会社は、他の買い手が進められている;重要である両社の間で処理されます。

合併後の統合の計画

あなたがそれを購入した後に事業を行おうとしていることかを判断これは買うためにビジネスを見つけるのと同じくらい重要です。 計画は変更して、特定の買収候補に合わせて調整する必要がありますが、テンプレートから作業をすることと、よりスムーズにし、活用して取得した資産は、買収を統合することができます技術との両方の事業を成長させる技術。 プランまたはテンプレートがないと、その場でとあなたのズボンの座席によって統合を識別し、管理する必要があります。 買収は、資本、資源と時間のかなりの投資を表すかもしれないので - それは、統合が可能な限りスムーズに行くようにあなたの最善の利益である。

買収チーム

前述したように、あなたの契約のチームを確立することから非常に重要です通信の観点。 全体のプロセス全体に関する質問は、自分の専門分野の外であることが生じてくる、あなたが堪能ではないされている領域をカバーするために内部および外部のチームメンバを持っている。 チームメンバーは、ちょうどあなたとあなたの内部の管理から成り立っていますが、また必要性の分野で経験豊富なコンサルタントの外にされないことがあります。 彼らはチームの取り組みを調整、検索を管理し、買収を通じて成長するあなたの計画に役立つことができる、自分の専門分野にないと、プロセス全体がより効率的で生産的になれるようなものをカバーしています。

以上、食べたりbingeingは、1つの健康に有害である。 同様に、過剰の買収は、企業の消化不良など、過剰な活用として発生することが、ポストの合併統合の難しさ、文化的な不適応は、などあなたは何を食べるか。

買収による急速な成長が実行されている企業でスリリングな体験ですが、それはまた、目を満たしているよりもはるかに多くのリスクを保持しています。 企業が困っているときは、いくつかのCEOはまた、買い物の買収に行く。 それは、バックオフィスでの日常的なターンアラウンドの問題を解決しようとするよりも、より魅力的でエキサイティングです。 それは離れて国内問題から株主の関心を受け取り、拡張的なプログラムでそれらを印象づけ。 成功のための不十分な宿題、間違ったタイミング、利己的な理由と焦りで急いで行った急速な買収は、災害が発生する可能性があります。

ハーバードドン、マイケルポーターは買収の36年間で33高い評価を受けて企業の成功率を調べた。 彼のデータは関係のない企業買収の半分以上が後で売却されたことを明らかにした。

マッキンゼーアンドカンパニーによる研究は、上で十分なリターン獲得できないとして定義されて失敗して、買収のプログラムで61％の故障率を発見した資金投資を。 時には、これらの障害は、という事実によるものであり、合併や買収が成功するための小さな確率で、最初の場所でミスマッチだった。

合併の難しさや障害の割合が高い場合は、欠陥管理の結果です。 対象企業は、戦略的に追求し、茎のある、しかし、その後のフォローアップ行為はあまり画策されています。 多くの場合、両方の企業の人々は、買収が彼らの個人的なキャリアに影響を及ぼす可能性のある方法について真剣に問題を抱えたようになります。 合併/買収計画のかなりの部分は、これらの懸念に対処する方法を決定することを目的とすべきである。 例えば、WordPerfectのとNovellの合併は両組織の人々は狼狽し、災害の危機にひんしてその後teetered合併後の会社を経験していました。

米国8.55億ドルのためのWordPerfectを購入した後で、Novellは米国のみ1.15億ドルのために以下の二年後にコーレル社に売却。 メディア企業は買収のどんちゃん騒ぎの同様の問題に直面した。 そのような操作に拍車をかけることが業界の常識は、買収によって事業を成長させることでした。 ソニー株式会社（日本は）音楽や映画に積極的にベンチャー企業への最初の一人であることのポイントのケースだった。 アクションの同じコースは、ビベンディユニバーサル（フランス）、ベルテルスマン（ドイツ）とAOLタイムワーナー（米国）で採択された。 それは、製品がコンパクトディスク、DVD、Webサイト、さらにはテーマパークから、社内のチャネルの広い範囲で販売し、開発されることと考えられていた。 これは、これらの買収の事業の失敗をもたらし、異なるスキルや専門知識を必要とする企業の急増につながった。

ブームの年に活用するために彼ら急いで、多くの企業が競争に勝つために最も速い方法は、あなたがそれを打つことができない場合、それを参加する、すべての後、参加にしたことを起算。 したがって、買収のスパイラルになります。 それぞれの新しい買収と、それは、余白があると推測される取引が株式交換を通じて達成される場合は特に、許容範囲内に滞在しながら収入が自動的に、飛び上がったことを前提としています。 成長企業は、だけでは取得の市場シェアをでなく、専門知識。 すべてがうまく、特にから占うようです株式市場のような長い会社の成長に合わせて数字が良いです。 しかし、そこに成長ごと買収戦略の根本的な欠陥がある。

これは、フォーチュン誌のハーブグリーンバーグは、米国企業の現場のコメントは何か："などの中毒で、成長ごとの一括買収のアプローチは、高を維持するために薬剤の増量が必要となる。 収益はウォール街のために十分な速度で成長を維持する唯一の方法は、これまで以上に企業が購入することです。"成長曲線が停止し、いったん株価が悪循環を開始する程度に急落。 for acquisition.時価総額の減少と金利時に会社がその活用能力を失う費用は、サービスを提供するために増加ローン融資獲得のために。 コストを削減するための入札で、同社は品質、顧客、および従業員を犠牲にして四隅をトリミングを開始します。

したがって、格言はまだ当てはまる、"では、かみ砕くことができるより多くのを噛んでください"。 彼らは買収のどんちゃん騒ぎに行けばそれは会社のために有毒になることができます。

危険、無報酬では、ビジネスで最も古いadagesの一つです。 戦略的リスクのこの定式化は、最初の紀元前450年ギリシャの学者ヘロドトスによって書かれた形で発現させた

企業の合併や買収の領域では、多くの企業にとっての課題は、できるだけ少ない資本として危険にさらしながら、非常に望ましい製品や技術を入手することです。

を通じて成長しながら合併と買収は非常にポピュラーな戦略であり続けている- 2006年に合併買収活動の記録3600000000000ドルがあった、金融トンプソンによれば-多くの企業のCEOやCFOを情報を作ることについて依然として慎重である。 アクセンチュアによる大企業の幹部の最近の調査では、45％が彼らの最も最近の合併と買収契約が期待された結果のすべてを提供するために失敗したと報告。
伝統的な買入に対する1つの解決策は、ハイブリッド合併と買収のモデルです。 それは、ますます人気が高まっています。

ハイブリッド合併と買収契約では、大規模な公共法人は、小さな会社（publicまたはprivate）の株式（通常は10〜50％）を取ります。 一般的に、この資本注入は、コールオプション、契約の評価メトリクスに後日、会社全体を購入する権利が付属しています。

ハイブリッドモデルは、正常に10年以上前にそれを使い始めて、シスコシステムズ、によって実装されています。 1993年から2007年の間に、シスコでは、限られた実績を持つ新興企業や小規模企業で、それらの多くは、119買収を行って。
ハイブリッドモデルにおける株式の親のための3つの主要な利点があります。

分散投資 全体的なリスクを最小限に抑えることができます。

新技術や製品へのアクセスは、最小限のコストで得られる。

管理対象リソースが消費されていません。

例えば、2億5000万ドルを費やすことをいとわない企業は、投資可能性 は1つ確立された会社の買入れ、あるいは新興企業でダース500万ドルに2500万ドル賭けを取る。
消費者製品部門では、我々は非常に成功したハイブリッド買収の例については、ディーンフーズ、液体牛乳及び乳製品の米国の大手プロバイダ、に見ることができます。

スーパーマーケットの買い物客は、多くの地元ブランドを通じてディーン食品を知っている 、有機ボーデン、ペット、カントリーフレッシュ、メドウゴールドと地平線を含む。

ディーンの最ものいずれかの成功した買収は白い波、有機食品の会社だった。 それはスティーブデモ、有機食品の先駆者によって1976年に設立されました。 彼は、有機食品のブームが始まっていたのと同様に、1996年にシルク豆乳を導入しました。 1999年には、ディーンフーズは500万ドルに対して25％の株式を購入した。 ディーンは2.24億ドルのためにホワイトウェーブの残りの75％を購入したときディーンのに助けられ"スマートマネー、"製品の売上高は、2004年には以上の2億5000万ドルに急増した。

ディーンは、シスコの伝統に作用する、場所で起業家のデモと彼の経営陣を離れ、会社は大きな自律性と操作できます。 その結果、Win - Winの結果であった。 2005年までに、ディーンフーズは、ドル以上の収益を108億だったとケロッグとHJハインツより大きかった。

このような成功と、それは我々がより多くのハイブリッド情報が表示されていない奇妙に思われるかもしれません。 現実には、ハイブリッドコンセプトは、売り手と買い手側の両方に耐性の点に直面しています。 これらは、ベンチャーキャピタルの魅力、そしてコントロールと所有権を同一視し続ける大企業のCEOやCFOはに魅了されている起業家が含まれています。

ベンチャーキャピタルからの投資を取得するには、起業家にとって大きな魅力を持っています。 多くの初めての起業家はVCのお金を得ることが彼らにそれをした意味と信じている"ビッグリーグ。"長いオッズは、彼らは何をしばしば見落としている。

ジムCasparie、ベンチャーのアライアンスの創設者兼最高経営責任者（CEO）によると、ベンチャーの資金調達を得る初めての起業家のオッズは3％未満です。 彼は2005年に、ベンチャーキャピタルへのピッチを作る125000利害関係者のうち、わずか2939の資金を受け取ったことを報告します。 平均額は740万ドルに働いた。
起業家はベンチャーキャピタル会社の目をキャッチしたときに、彼は複数の当事者による評価、高い費用、そして時間のかかるレビューを罰することに直面する可能性があります。

買い手側では、ハイブリッド合併への抵抗は100％の制御と集中管理、トップダウンの意思決定プロセスと"所有権"相当多くの企業に見られる伝統的な文化から来ている。

しかし、ますます多くの企業は、21世紀のビジネスの競争の加速世界で、それは複数のプロジェクトに投資することによって製品開発の多様化に重要であることを理解することは来ている。 彼らはまた、モチベーションを向上させ、創造的思考を高めるために大規模な企業体質の中で起業家精神を育成することの利点を見ている。

ハイブリッド買収は、新製品や技術について学ぶための効率的な車両で会社を提供することができます。 また、追加取得のためのプラットフォームとして機能することができます。

C -レベルの企業幹部は、しかし、起業家を扱うことは特別な考え方が必要であることを理解する必要があります。 多くのファウンダーは、同社とその製品の保護の激しく自慢している、と彼らは高度な制御を維持したい。

両側がハイブリッド買収のメリットを理解するときに、非常にやりがいの相乗効果は、場所を取ることができます。 我々が見るように、より多くのハイブリッド買収は、報われる概念は、もはや大胆なように見えるしませんが、代わりに多くの企業の合併と買収戦略の基本的な一部となります。

はじめ

一企業が合法的に別に吸収し、存続会社が消滅会社の資産及び負債のすべてを引き継ぐされたときに合併が発生します。 他の第三者への資産または負債のいずれかの別個の移転と新しい事業を組み込む予定の状態で提出しなければならない合併の証明書が存在することはできません。 消滅会社の株主が"買収"、したがって合併は、本質的には、連邦税の目的のために株式の取引として扱われていません。 合併企業の双方の株主は、存続会社の新株のために元の株式を交換する。 取締役と株主の会社の取締役会は合併を承認する必要があります。

買収は2つの方法で発生する可能性があります。

• 会社の資産を購入
• 株主から同社の株式を購入する

買収のシナリオの下で、購入されている会社の株主は、ほとんどの場合、彼らのお金を取ることができると"夕日にオフに乗って。"支払いの条件（購入の現金または株式のいずれかになりますように良いです上場企業の現金として）。 買収は、合併とは異なることに売って株主が新しい、複合企業の株をしないインチ 買い手は、売り手が対応しなければならない廃棄するようにターゲットに資産または負債取ると他の人を選択することができます。 例えば、バイヤーは彼らがほとんどの場合、ただし、購入されている会社の債務を負う必要はありません。

合併や買収では、買い手と売り手の両方の税および純利益の考慮事項は、契約が最終的に構造化されている方法を決定するための重要な要因です。 資産情報の取得に参加する販売株主は、トランザクションが税を延期することができるような方法で構造化されていない限り、利益に大幅な税金を支払わなければならない場合もあります。 税繰延取引の種類は法定合併、株式交換の交換、および株式のためのエクイティスワップなどがあります。 資産に対して支払われた購入価格が公正な市場価値を超えた場合、超過支払いは、現行の会計ルールの下に営業権として扱われます。 のれんは、通常5〜7年の期間にわたって償却されると、年間償却額は、買い手の純利益に対する費用として取られます。 その結果、買い手の株主が非常に純利益の成長に焦点を当てている場合は、時価を超える資産を購入すれば障害を示します。 さらに、のれんの費用は、連邦税の目的（減価償却費などの他のアイテムとは異なり）に算入されないです。

のれん償却の問題を回避する1つの方法として、トランザクションを構造化するためである"のプーリング利益"以下の表は、購買、プーリングの構造の違いを示しています。

少数対 過半数の出資比率

買い手が、対象会社にかかる割合の株式の所有権は、公表財務諸表に重要な影響を持つことができます。 影響の性質は、以下によって異なります。

• 20％未満の所有権
• 20％以上の所有権が、50％未満
• 50％の所有権よりも大きい

20％未満の持分所有権のレベルでは 、購買企業がその財務諸表への販売会社の売上や純利益の任意の部分を統合する必要はありません。 販売会社が一度に、近い将来にその事業を成長に損失を経験すると予想されている場合、これは非常に重要な考慮事項になります。 購買企業はその投資が比較的少数であるため、損失のシェアを統合するために、その義務のため、その利益を希薄化する必要はありません。 例として、NYNEXは最近VDONet社、インターネット経由でビデオを送信するための圧縮技術の機器のメーカーで、10％未満の出資比率のために、300万ドルを投資。 NYNEXの目標は、標準の電話回線を介したマルチメディアサービスの競争力を持つことです。

ただし、このルールには例外があります。 購入会社は、その投資の条件として、販売会社によって行われた重要なビジネス上の意思決定に比べて大幅に拒否権を持つ場合、それらは運転制御を持っているものとみなされ、大半の投資家のようなより行動だ。

買収者が20％〜50％の持分を持つ場合 、それらは関係なく、重要な事業計画上の拒否権を持っているかどうかに対象会社からの損益のシェアを統合する必要があります。 株式の所有権のこのレベルを取るほとんどのバイヤーは、通常、それらを後日制御するためのパスを与えるために契約を構造化する。 これは、価格を計算するために価格またはメソッド合意で追加株式または保証された将来の株式の過半数を購入する最初の拒絶の権利になります。

50％を超える株式の位置は、ほとんどの場合、バイヤーはビジネスの日々の制御を実行していると、それゆえ、その財務諸表だけでなく、利益のその部分に対象会社の総収入を統合することを意味しますと損失。 しかしながら、上述したように、少数株主（s）が明確に業務の操作を完全に制御を行使する大多数の株主を防ぐ拒否権が与えられている場合は、収入の整理統合は禁止されていますが、利益の割合ではありません。

合併と買収取引の種類は、通常、次のいずれかの形式で実行されます。

• 法定合併
• 株式の株式交換
• 株式の資産の購入
• 現金のための株式の購入
• 現金のための資産の購入

法定合併

法定合併は、その事業を合併両社が関係し、一般的に株主は株式で支払いを受ける。 取引は非課税であり、購入または関心のプールのいずれかとして行うことができます。 最近、ナイネックスとベルアトランティックは、2つの地域の電話会社は、合併後のベルアトランティックのブランド名を保つ一つの企業に、事業を合併。 したがって、Nの株主は新ベルアトランティック社の株式のためにその会社で自分のオリジナルの株式を交換した。 組み合わせは、非課税取引として扱われることが期待される。

株式の証券の取引所

売却株主は、バイヤーに会社を売却し、支払いの担保として、買い手の会社の株式を受け取ったときに株式のお得情報の株式の交換が起こる。 トランザクションは、通常は非課税であり、利害の購入またはプーリングとして行うことができます。 たとえば、Cabletronにシステム、コンピュータネットワーク機器のメーカーは、在庫1.16億ドルのためにネットワークエクスプレス、高速なコンピュータのネットワークスイッチのプロバイダを、購入することに合意。 Cabletronのシステムは、優れたネットワークエクスプレス"1070万株式のそれぞれについて、その普通株式の0.1388を交換します。

株式の資産の取得による支出

トランザクション、資産または資産のグループ（そのような選択されたプラントや機械など）と販売者の全体ではなく、このタイプの会社で購入しています。 いくつかのケースでは、売り手の唯一の企業のシェルは、後日清算することができるままです。 購入に資金を提供するために使用される通貨は、買い手の会社の株式です。 このトランザクションはまた非課税であり、利害の購入やプールとして扱うことができます。 1996年5月、ロナルドペレルマンの新世界コミュニケーションズグループ、株式会社は4.25億ドルでNBCに2つのテレビ局を売却した。 NBC、ゼネラルエレクトリック社のユニットは、株式とステーションのために支払った場合、その取引は株式取引のための資産の購入の例になるであろう。

現金のための株式の購入

このタイプのトランザクションは、かなり一般的であり、株主が買い手に現金のためにそれらの株式を売却した場合に発生します。 買い手は、売却株主の数に応じて、大部分または完全なコントロールを持つことになります。 彼らは株式の売却からの利得を実現する場合の契約のこのタイプは、販売会社の株主に課税されます。 このタイプのトランザクションは、購入として処理されている場合のみと金利メリットのプーリングは、遊びに付属していません。 価格以上の口論の数ヶ月後、米国の石油大手モービルオイルは現金14億ドルのためにオーストラリアの石油およびガスの生産、Ampolex株式会社を買収。

現金のための資産の取得による支出

このトランザクションは、資産は現金ではなく株式で支払われることを除いて、株式の資産の購入に似ています。 このトランザクションはまた、売却株主に対する課税であり、唯一の購入ではなく、興味のプーリングとして行うことができます。

合併は、会社と別のが一緒に参加することを決めたときです。

買収が会社Bを買うときの会社です。

アライアンスは、一緒に目標を達成するために協力会社です。 のような目標を、市場でcompeititionを避けるために、または他の会社と競争する。

合弁会社は、一緒に経済活動を行うために、2つ以上の当事者の間に形成されたエンティティです。 当事者は、双方の貢献資本で新しいエンティティを作成することに同意する、と彼らはその後の収益、費用、および企業のコントロールで共有する。 ベンチャーは、ある特定のプロジェクトのみ、またはそのような合弁会社ソニーエリクソンなどの継続的な取引関係のためにすることができます。

買収（買収）の例：
ジレットのプロクター＆ギャンブル買収

合併の例：
AT＆TとBellSouth社

ジョイントベンチャーの例：
ソニーエリクソン

多くのスタートアップが強く、より有名な企業と協力すること、それらをより速く市場に参入し、そうでなければ、それらに利用されている場合よりも低コストの資金調達を保護することができますを見つける。

過去、ジョイントベンチャーで、様々な国または地域における企業の表現に焦点を当てた。 過去数十年間で、事前定義された活動のための合弁事業の現象は、より一般的となっています。 提携は、企業のサイズは相対的優位性やフィールドより速く学ぶ能力に伝える、またはそれが（例えば、ある開発と生産の利点を持つスタートアップの間に提携欠けている分野を補完して提供することができます実績のあるマーケティングのスキルを持つ会社）。 合弁会社は、それ用に別の法的主体を（また、合弁会社として知られる）確立することにより、正式な方法で実行されると、それは自然の中で株式の対価の部分的な買収に似ています。 トランザクションは、少なくとも問題のフィールドを基準にして、一緒に、両当事者との関係、その先物の相対的な利点を組み合わせたエンティティを作成するためです。

提携は、高価なだけでなく、会社の手を離れる現金化するために、むしろそれを拒否することができます、そこからリターンが原因です。 最初に、ジョ​​イントベンチャーは、ベンチャーを設立、それを管理し、ベンチャーの機能を超えるパートナーとの間の利害の潜在的な競合を解決するための経営時間資源の投資を伴う。 パートナーか​​らの合弁会社への契約、インセンティブ制度、および様々な移転価格の適切なセットが最も競合を解決する場合でも、ほとんどの合弁会社は、完全にそれぞれの当事者間の競合を避けるために管理していません。

また、アライアンスは可能性も企業のさまざまな資金調達のオプションを拒否するので、競合他社との連携の可能性を遮断することによって間接的なコストを作成することができます。 例えば、携帯電話通信の分野でエリクソンとの提携は、それによってエリクソンが弱体化されている場合、そのために依存するすべての企業になることを危険に会社を置く、ノキアとの契約の可能性を減らすことができる。

ジョイントベンチャーは、また、そのパートナー、そしてそれが時々後で競争相手になる可能性がそのパートナー企業、に明らかにされているか、またはベンチャーの成果やノウハウを起動自体よりよいを活用できる​​ことを独自の技術に会社をさらす。 さらに、戦略的なパートナーはしばしば彼らは会社自体を行うよりも、パートナー企業にサービスを提供方向に会社を導くことができる。

私の考えでは、私は"合弁会社は"最も危険であることを発見。 2社以上マージするときに失われる可能性がある、従業員は職と展望/顧客を失う可能性があります。 買収では、ご購入は購入者（管理など）の規則に従う必要があります。 アライアンスでは、アライアンスに参加していないすべての他の企業/ビジネスは苦しむだろう。 ジョイントベンチャーで、一方、二つ以上の政党が一緒に経済活動を行う。 彼らは今、非常によくやっている方法で、ソニーエリクソンを見てください！