合併、買収、および合弁会社の違い
合併、買収、ジョイントベンチャーはそう緩くそれが混乱のハイレベルがあることは当然であることをビジネスの語彙に使用されています。 三つのモデルの中から選択するための枠組みを示唆する前に、それはこれらの用語の概念化がクリアされていることを非常に重要です。
合併：合併は、両社が一緒に来てずつとなっているプロセスを指します。 このような場合には、他の上にない一つの会社のルール。 通常、両社の経営陣は、結果として会社の制御を共有し、両社の名前は、結果として会社のために保持されます。 AOLタイムワーナー、グラクソスミスクライン（ファイザーに次ぐ世界第二位の製薬会社）、ヒーローホンダ（インドでも有数のオートバイのブランド）、ソニーエリクソン（の携帯電話の第三位のメーカー - 合併の多くの高プロファイルの例があります。世界）および多くの他。 これらの各ケースでは、両社の名前は、レバレッジの両方のブランド名の出資をするために保持された。 したがって、簡単に言えば、合併は、すべてのリソースをプールし、多かれ少なかれ同じ身長の二つ以上の組織から新しい組織を作成します。
買収：一方、企業買収は、一企業が他の会社を購入するプロセスを参照してください。 このような状況での購入会社は、既存の企業に買収した会社を吸収する。 買収は、競合する会社を吸収することで競争を排除したり、企業全体の管理の下で独立したエンティティとして買収した企業を保持することにより、企業のポートフォリオを拡大してどちらかを行うことができます。 この後者のケースでは、多くの財閥の中核です。 News Corpは株式会社はないその他のニュース事業でそれをマージするために約100万人の登録ユーザーではMySpace、大手オンラインネットワーキングサイトを買収したが、企業のポートフォリオを展開する。 一方、ボーダフォングループPLC上で、GBP 86億円（米国1690億ドルまたは1160000000000元）の時価総額で世界最大のモバイル通信ネットワークの会社は最近、エッサールハチソン（インドの大手携帯電話ネットワークの一つ）で67％の株式を取得190億米ドル（130億元）のため。 この買収の目的は、非常に有利なインドの携帯電話市場に参入することでした。 この買収によって、インドは米国の後にボーダフォンの第二位の市場となった。 前に述べたように多くの例から明らかなように、合併と買収（M＆A）の3つの主要な目的を果たす：M＆A企業のポートフォリオの拡張ツールとして、競争力の防御機構として、市場参入戦略として機能する
ジョイントベンチャー：合弁会社は、市場の複合力を形成するために2つ以上の企業が一緒にプールにリソースをすることに同意するアプローチである。 合併とは異なり、 ジョイントベンチャーは、新しい合併の出現を必要としません。 ジョイントベンチャーの各参加者は、彼らの個々のエンティティを保持していますが統一されたビジネスの力として競合他社に対抗することを選択。 ジョイントベンチャーはジョイントベンチャーの非常に普及した形態である。 最近、世界最大の小売業者Wal - Martは活況インドの小売市場でのつま先のホールドを得るために、インドのバーティ企業との合弁事業を締結した。 この動きは、規制の制約事項は、インド市場で動作する完全な外資系小売チェーンを禁止するようにウォルマートは、インド市場に参入していることができる唯一の方法でした。 このように、この合弁会社はWal - Martのための市場参入の戦略だった。 コスタリカコーヒー、英国と西ヨーロッパで有数のコーヒーのブランド - 別の例を考えてみましょう。 このブランドは、中国の江蘇省に拠点を置くYuedaグループとの合弁会社で、最近中国市場に参入。 これは、ため外国人市場について学び、足のホールドを得るためにその必要性のいずれかの規制上の制約が、より多くではなかった。 したがって、合弁会社は、確かに企業にとって非常に一般的な参入戦略です。 このアプローチは、独自の長所と短所があります。 明らかな利点は、合弁を通じて市場への参入企業は地元企業のローカルな知識の恩恵を受けるだろうということです。 明らかな欠点は、合弁企業が慎重に合意されていない場合、新たな市場への参入企業が乗車のために取られる可能性があるということです。 このように、単純に定義されて、 ジョイントベンチャーは、買収よりもリスクが少ないですが交渉可能であるため、協同組合とから離れて歩くことが容易。 彼らは相互利益が双方にメリットを提供する特定のプロジェクトで作業するために、異なる強みと一緒に両社をもたらす。
の決定要因
意味が理解されれば、企業は3つのアプローチを評価する企業の戦略的なコンテキストを提供していくアプローチが、間の選択に影響を与える3つの主要な要因を考慮する必要があります。
企業がM＆Aやジョイントベンチャーは、いずれの市場において競争に取り組むためにあるのいずれかに従事する根本的な理由のひとつ市場における競争の1.Level。 世界中の企業がそれらの比例市場での存在感とパワーは、リーダーとしての地位を主張できるような市場とその統合を信じるように用意する必要があります。 さらに、コストと事後の利益を削減する企業の巨大な圧力と、買収は、その結果、組織の規模の大きさをスケールし、レバレッジを高めるためにチャネルを提供します。 このように、市場が特定の部門にどのように競争力に応じて、会社は3つのオプションの間で決定する必要があります。 米国における航空業界では最も競争力のある産業の一つです。 統合は、コストを削減し、稼働率を向上させる、基盤となる収益性を高めるようにこのように、企業は激しい買収に頼ってきました。 逆に、家電は仕事の専門性の高い性質のため、企業がコラボレーションやジョイントベンチャーを好む業界です。 そのためサムスンはソニー、エリクソンとソニーの作品で動作する、IntelはIBMなどと連携。 これらの戦略的合弁事業は、企業が活用し、お互いのコアコンピタンスをすることができます。
エントリM＆A、通常のスケールを大きくするか、切断コストとの合弁事業のためにどちらかに頼っているの2.Barriersは、新たな市場やセグメントを入力することが好ましい。 このように、考慮すべき重要な要因の一つは、新しい市場に参入するための現在の障壁のレベルです。 いくつかの市場は、規制上の制約、確立された競合他社などの初期エントリの投資を正当化しない、揮発性の高い市場として、エントリへの高い障壁によって特徴付けられる。 彼らは企業がコラボレーションを通じて、既存の知識を活用し、資源をできるようにするようなケースでは、ジョイントベンチャーは、好ましい選択肢です。 一方、参入障壁が低いところ、企業が合併を介して、または買収を通じて、どちらの市場で非常に強い足のホールドを得ることができます。
前の2つの要因、相乗効果とリソースとともに3.Synergiesとリソースは、会社が利用できる3つのオプションの中で判断する際にも同様に重要です。 企業間の合併や合弁事業は、一緒に来て企業間の相乗効果の高いレベルがある場合に効率的に作業することが証明されています。 シナジーは、企業文化、製品ポートフォリオ、戦略目標、およびサプライチェーンや物流システムにすることができます。 そのような相乗効果が存在する場合、企業は生産的合併または合弁事業の目的を実装することができます。 同様に、買収のオプションのために、重要な要因は、金融資源の可用性です。 買収は、買収される企業の簿価よりもはるかに高い価格で場所を取るとして、買収企業はかなりのリソースへのアクセスを持っているかが必要です。
結論
合併、買収、合弁事業は、企業にとって利用可能なすべて均等に強力な企業の成長戦略です。 任意の単一のアプローチの選択は、内部と外部の両方の要因に依存します。 企業は主にそれぞれのアプローチの戦略的意味を理解するし、熱心に上記の要因に照らして、それぞれのアプローチを評価するために同様に世界中の企業が経験した多くの成功と失敗を考えると、そうした方が良いと言えるでしょう。
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