Fusies, overnames en joint ventures

Wat eventuele gevolgen van de fusie van United en Continental Airlines fusie zal hebben op de goedkope vliegtickets en goedkope vakantiepakketten valt nog te bezien.

De twee luchtvaartmaatschappijen blijven onafhankelijk van elkaar opereren tot medio 2012.

Het volgende is een update over waar dingen staan ​​sinds United Continental Holding nam beide luchtvaartmaatschappijen afgelopen oktober:

• Kiosken op 83 luchthavens die gestart zijn zodat de reizigers om in te checken voor vluchten van beide luchtvaartmaatschappijen op 18 mei.
• Oude logo United's op Chicago O'Hare Airport is vervangen door de naam van United met bol Continental symbool. Deze verandering verloopt op alle luchthavens.
• United heeft coach stoelen met extra beenruimte waarvoor hij rekent een premie. "Economy Plus" zetels zijn naar verwachting niet worden verkocht op de Continental vliegtuigen tot begin 2012.
• United heeft aangekondigd dat het zal United de drie klassen van diensten voor internationale vluchten en Continental twee klassen van diensten voor ten minste de komende jaren te behouden.
• De luchtvaartmaatschappij hoopt op een gecombineerd systeem van reserveringen (gebaseerd op huidige systeem van Continental) bieden in maart 2012.
• Frequent flyers kunnen koppelen hun United en Continental accounts en combineer mijl.
• Reizigers kunnen uitchecken vluchten, ontvangen toewijzing van plaatsen en bekijken uw vlucht op ofwel United of Continental's website, ongeacht met welke luchtvaartmaatschappij zij vliegen.
• Beide luchtvaartmaatschappijen begonnen met het aanbieden hetzelfde menu voor aan boord van voedsel aankopen bus vanaf 1 mei, hoewel de menu's voor business class blijven anders.
• Bagage kosten, vlucht veranderingen, stand-by aanvragen, en de behandeling van niet-begeleide minderjarigen zijn nu identiek tussen de twee luchtvaartmaatschappijen.

OVER DE AUTEUR

www.cheapfares.com medewerkers genieten van het schrijven en het delen van reizen nieuwsartikelen die hen betrekken en geloven zullen anderen interessant vinden.

De zinsnede fusies en overnames (afgekort M & A) verwijst naar het aspect van de corporate strategie, corporate finance en management omgaan met de inkoop, verkoop en het combineren van verschillende bedrijven die kunnen helpen, financiën, of hulp een groeiend bedrijf in een bepaalde bedrijfstak groeien snel, zonder hebben aan een andere zakelijke entiteit te creëren.

Acquisitie
Een overname, (de 'target') door een ander. Consolidatie is wanneer twee bedrijven te combineren samen om een ​​nieuw bedrijf geheel te vormen. Een overname kan worden particuliere of openbare, afhankelijk van de vraag of de overgenomen partij of de fuserende vennootschap is of niet wordt vermeld in de openbare markten. Een overname kan worden vriendelijk of vijandig. Of het nu een aankoop wordt gezien als een vriendelijk of vijandig is afhankelijk van hoe het is meegedeeld aan en ontvangen door het bestuur van de doelvennootschap van bestuur, medewerkers en aandeelhouders. Het is heel normaal maar voor M & A deal communicatie plaatsvinden in een zogenaamde 'vertrouwelijkheid bubble', waarbij informatiestromen zijn beperkt in verband met geheimhouding overeenkomsten (Harwood, 2005). In het geval van een vriendschappelijke transactie, de bedrijven samenwerken in de onderhandelingen, in het geval van een vijandige deal, de overname doel is niet bereid te worden gekocht of het doel van de raad van bestuur heeft geen kennis van het aanbod. Vijandige overnames kunnen, en vaak doen, vriendelijke draai aan het eind, als de verkrijger stelt de goedkeuring van de transactie van de raad van de overgenomen partij onderneming. Dit vereist meestal een verbetering van de voorwaarden van het aanbod. Acquisitie verwijst meestal naar een aankoop van een kleinere onderneming door een grotere. Soms, echter, zal een kleinere stevige verwerven management control van een groter of langer gevestigd bedrijf en houdt de naam voor de gecombineerde entiteit. Dit staat bekend als een omgekeerde overname. Een andere vorm van acquisitie is omgekeerde fusie, een deal die een particulier bedrijf in het openbaar te krijgen in een korte tijd mogelijk maakt. Een omgekeerde fusie doet zich voor wanneer een prive-bedrijf dat een sterke vooruitzichten heeft en staat te popelen om de financiering te verhogen koopt een beursgenoteerde lege vennootschap, meestal een met geen zaken en beperkte middelen. Het bereiken van overname succes is gebleken dat heel moeilijk, terwijl diverse studies hebben aangetoond dat 50% van de overnames mislukt. De overname proces is zeer complex, met vele dimensies van invloed zijn op resultaat. Er is ook een verscheidenheid van structuren die bij het veiligstellen van controle over de activa van een onderneming, die verschillende fiscale en reglementaire implicaties hebben:

* De koper koopt de aandelen, en de controle dus van de doelvennootschap worden gekocht. Eigendom controle van de vennootschap op haar beurt brengt feitelijke zeggenschap over de activa van de vennootschap, maar sinds het bedrijf is overgenomen intact als een going concern, deze vorm van transactie draagt ​​het allemaal van de verplichtingen opgebouwde door dat bedrijf over zijn verleden en alle de risico's die onderneming zich in haar commerciële omgeving.
* De koper koopt de activa van de doelvennootschap. De cash het doel ontvangt van de sell-off wordt terugbetaald aan de aandeelhouders van dividend of door middel van liquidatie. Dit type van transactie verlaat de doelvennootschap als een lege huls, als de koper koopt het gehele vermogen. Een koper vaak de structuren van de transactie als aankoop van een activum aan "cherry-pick 'de activa die het wil en laat de activa en verplichtingen die hij niet. Dit kan vooral van belang waar de voorzienbare risico's kan de toekomst, niet gekwantificeerde schade onderscheidingen zoals die zou kunnen voortvloeien uit geschillen over gebrekkige producten, employee benefits of beëindigingen, of schade aan het milieu te nemen. Een nadeel van deze structuur is de belasting die veel rechtsgebieden, met name buiten de Verenigde Staten, op te leggen aan de overdracht van de individuele activa, terwijl de voorraad transacties kunnen vaak worden gestructureerd als like-soort uitwisselingen of andere regelingen die zijn vrij van belasting of een fiscaal neutrale , zowel voor de koper en de verkoper aandeelhouders.

De termen "splitsing", "spin-off" en "spin-out" worden soms gebruikt om een ​​situatie waarin een bedrijf zich splitst in twee wijzen, het genereren van een tweede bedrijf afzonderlijk genoteerd aan een beurs.
Onderscheid tussen fusies en overnames

Hoewel het vaak als synoniemen gebruikt, de termen fusie-en overname betekent een beetje verschillende dingen. Wanneer een bedrijf neemt boven de andere en duidelijk vestigt zich als nieuwe eigenaar, wordt de aankoop heet een overname. Vanuit een juridisch oogpunt, de doelvennootschap ophoudt te bestaan, de koper "zwaluwen" de business en de koper aandelen nog steeds worden verhandeld.

In de zuivere zin van het woord, een fusie gebeurt er als twee bedrijven overeen om vooruit te gaan als een nieuw bedrijf in plaats van te blijven apart eigendom van en wordt geëxploiteerd. Dit soort acties is preciezer aangeduid als een "fusie van gelijken '. De bedrijven zijn vaak van ongeveer dezelfde grootte. Beide bedrijven de voorraden zijn overgegeven en de nieuwe aandelen van het bedrijf is uitgegeven in de plaats. Bijvoorbeeld, in 1999 fusie van Glaxo Wellcome en SmithKline Beecham, beide bedrijven opgehouden te bestaan ​​als ze samengevoegd, en een nieuw bedrijf, GlaxoSmithKline, werd opgericht.

In de praktijk echter, feitelijke fusie van gelijken niet zo heel vaak voor. Meestal zal een bedrijf een andere kopen en, als onderdeel van wat de deal is, maar laat de overgenomen onderneming te verkondigen dat de actie is een fusie van gelijken, ook al is het technisch gezien een overname. Worden uitgekocht vaak negatieve connotaties draagt ​​dan ook,, door het beschrijven van de deal eufemistisch als een fusie, deal makers en top managers proberen om de overname beter verteerbaar. Een voorbeeld hiervan is de overname van Chrysler door Daimler-Benz in 1999 die op grote schaal werd aangeduid als een fusie bij de tijd.

Een aankoop deal zal ook wel een fusie wanneer beide CEO's het erover eens dat de toetreding tot elkaar in het beste belang van zowel van hun bedrijven. Maar als de deal onvriendelijk is (dat wil zeggen, wanneer de doelvennootschap niet wenst te worden gekocht) het is altijd beschouwd als een overname.

Business Valuation

De vijf meest voorkomende manieren om een ​​bedrijf te waarderen zijn

* Waardering van activa,
* Historische winsten waardering,
* De toekomst te onderhouden winsten waardering,
* Relatieve waardering (vergelijkbaar bedrijf en vergelijkbare transacties),
* Discounted cash flow (DCF) waardering

Professionals die waarderen bedrijven over het algemeen geen gebruik maken van slechts een van deze methoden, maar een combinatie van een aantal van hen, en mogelijk ook anderen die niet hierboven zijn vermeld, met het oog op een meer nauwkeurige waarde te verkrijgen. De informatie in de balans of winst-en verliesrekening wordt verkregen door een van de drie accounting maatregelen: een Kennisgeving aan de lezer, een beoordeling Engagement of een Audit.

Nauwkeurige waardebepaling is een van de belangrijkste aspecten van M & A als de waarderingen als deze zullen een grote impact op de prijs die een bedrijf zal worden verkocht voor hebben. Meestal deze informatie wordt uitgedrukt in een brief van het advies van Waarde (LOV) wanneer de onderneming wordt gewaardeerd omwille van belang is. Er zijn andere, meer gedetailleerde wijze van weergave van de waarde van een bedrijf. Hoewel deze meldingen over het algemeen meer gedetailleerde en duur als de grootte van een bedrijf toeneemt, is dit niet altijd het geval omdat er veel ingewikkelde bedrijven die meer aandacht nodig voor detail, ongeacht de grootte.

Financiering M & A

Fusies zijn over het algemeen onderscheiden van overnames deels door de manier waarop ze worden gefinancierd en deels door de relatieve omvang van de bedrijven. Verschillende methoden van financiering van een M & A deal bestaan:

Contant

Betaling met contant geld. Dergelijke transacties worden meestal genoemd overnames in plaats van fusies, omdat de aandeelhouders van de doelvennootschap worden verwijderd uit de foto en de doelgroep valt onder de (indirecte) controle van de aandeelhouders van de bieder.

Voorraad

De betaling in aandelen van de verkrijgende vennootschap is, afgegeven aan de aandeelhouders van de overgenomen onderneming op een gegeven verhouding evenredig is met de waardering van de laatste.

Specialist M & A adviesbureaus

Hoewel op dit moment de meerderheid van de M & A advies wordt verstrekt door full-service investeringsbanken, hebben de laatste jaren een stijging van de bekendheid van de specialist M & A adviseurs, die alleen M & A advies (en niet de financiering). Deze bedrijven zijn soms aangeduid als Transition bedrijven, helpen bedrijven vaak aangeduid als "bedrijven in de overgang." Om deze diensten te verrichten in de Verenigde Staten, moet een adviseur een vergunning broker-dealer en onder voorbehoud van SEC (FINRA) regulering. Meer informatie over M & A-adviesbureaus wordt gegeven aan Corporate Advisory.

Motieven achter de M & A

De dominante logica gebruikt om de M & A-activiteit uit te leggen is dat het verwerven van bedrijven betere financiële prestaties te zoeken. De volgende motieven worden beschouwd als de financiële prestaties te verbeteren:

* Economie van schaal: Dit verwijst naar het feit dat de gecombineerde onderneming vaak kunnen de vaste kosten te verminderen door het verwijderen van dubbele afdelingen of activiteiten, het verlagen van de kosten van het bedrijf ten opzichte van de dezelfde inkomsten, waardoor de winstmarges.
* Economie van het toepassingsgebied: Dit verwijst naar de efficiëntie voornamelijk geassocieerd met de vraagzijde veranderingen, zoals het verhogen of verlagen van de omvang van de marketing en distributie, van verschillende soorten producten.
* Verhoogde omzet of marktaandeel: Hierbij wordt ervan uitgegaan dat de koper zal een belangrijke concurrent worden absorberen en dus verhoging van haar marktmacht (door het vastleggen van een groter marktaandeel) om prijzen te bepalen.
* Cross-selling: bijvoorbeeld een bank kopen van een effectenmakelaar zou dan kunnen zijn bancaire producten te verkopen aan de klanten van de effectenmakelaar, terwijl de makelaar kan aanmelden van de bank klanten voor brokerage accounts. Of kan een fabrikant kopen en verkopen complementaire producten.
* Synergie: bijvoorbeeld leidinggevende economieën, zoals de toegenomen mogelijkheid van bestuurlijke specialisatie. Een ander voorbeeld zijn de aankoop van economieën als gevolg van verhoogde ordergrootte en de daarmee samenhangende bulk-aankoop kortingen.
* Belastingen: Een winstgevend bedrijf kan een verlies maker kopen om het doel het verlies te gebruiken als hun voordeel door verlaging van de fiscale aansprakelijkheid. In de Verenigde Staten en vele andere landen, de regels zijn om het vermogen van winstgevende ondernemingen op "shop" voor verlies maken van bedrijven, het beperken van de fiscale motief van een verkrijgende vennootschap te beperken. Belasting minimalisatie strategieën omvatten de aankoop van activa van een non-performing bedrijf en het verminderen van de huidige belastingverplichting onder de Tanner-White PLLC Troubled Asset Recovery Plan.
* Geografische of andere diversificatie: Dit is bedoeld om de winst resultaten van een bedrijf, dat op de lange termijn glad de aandelenkoers van een bedrijf, waardoor conservatieve beleggers meer vertrouwen hebben in het investeren in het bedrijf glad. Dit doet echter niet altijd leveren toegevoegde waarde aan de aandeelhouders (zie hieronder).
* Resource transfer: bronnen zijn ongelijk verdeeld tussen de bedrijven (Barney, 1991) en de interactie van de doelgroep en het verwerven van vaste middelen kunnen waarde creëren, zowel via het overwinnen van informatie-asymmetrie of door het combineren van schaarse middelen.
* Verticale integratie: Verticale integratie vindt plaats wanneer een upstream en downstream bedrijf samen te voegen (of een neemt de ander). Er zijn verschillende redenen om dit te laten gebeuren. Een van de redenen is om te internaliseren een externaliteit probleem. Een bekend voorbeeld is van een dergelijke externe factor is dubbel marginalisering. Dubbele marginalisatie treedt op wanneer zowel de upstream-en downstream-bedrijven monopolie macht hebben, elk bedrijf vermindert uitgang van de concurrerende niveau het monopolie niveau, waarbij voor twee draagvermogen verliezen. Door samenvoeging van de verticaal geïntegreerde onderneming kunnen verzamelen een deadweight loss door het instellen van de downstream-bedrijf uitgang van het concurrerende niveau. Dit verhoogt de winst en consumentensurplus. Een fusie die een verticaal geïntegreerde onderneming creëert kan winstgevend zijn.
* Absorptie van soortgelijke bedrijven onder een management: soortgelijke portefeuille belegd door twee verschillende beleggingsfondsen (Ahsan Raza Khan, 2009), namelijk verenigd in geldmarktfondsen en verenigd groei en inkomsten financieren, veroorzaakt het management van de Verenigde geldmarktfonds absorberen in verenigd groei en inkomen fonds.

Echter, gemiddeld en over de meest bestudeerde variabelen, is het verwerven van ondernemingen de financiële prestaties niet positief veranderen als een functie van hun acquisitie-activiteiten. Daarom zijn extra motieven voor fusies en overnames, die niet kan toevoegen waarde voor de aandeelhouders zijn onder meer:

* Diversificatie: Hoewel dit misschien een onderneming dekken tegen een terugval in een afzonderlijke industriële deze niet te leveren waarde, aangezien het mogelijk is voor de individuele aandeelhouders om dezelfde hedge bereiken door diversificatie van hun portefeuilles tegen een veel lagere kosten dan die in verband met een fusie. (In zijn boek One Up op Wall Street, Peter Lynch memorabele noemde dit "diworseification".)
* Manager's overmoed: manager overmoed over de verwachte synergieën van M & A, wat resulteert in teveel betaalde voor de doelvennootschap.
* Empire-building: Managers hebben grotere bedrijven te beheren en dus meer vermogen.
* Manager's compensatie: In het verleden bepaalde uitvoerende management teams hadden hun uitbetaling op basis van het totale bedrag van de winst van het bedrijf, in plaats van de winst per aandeel, dat zou het team geven een perverse prikkel om bedrijven te kopen om de totale winst te vergroten en tegelijkertijd het verminderen van de winst per aandeel (wat pijn doet de eigenaren van het bedrijf, de aandeelhouders), hoewel sommige empirische studies laten zien dat de vergoeding is gekoppeld aan de winstgevendheid in plaats van louter de winst van het bedrijf.

Effecten op beheer

Een studie gepubliceerd in het juli / augustus 2008 nummer van het Journal of Business Strategy suggereert dat fusies en overnames leiderschap continuïteit te vernietigen in doelondernemingen 'top management teams voor minstens een decennium na een deal. De studie wees uit dat doel bedrijven 21 procent van hun leidinggevenden per jaar te verliezen voor ten minste 10 jaar na een overname -. Meer dan het dubbele van de omzet ervaren in de niet-gefuseerde ondernemingen [6] Als de activiteiten van de overgenomen bedrijven en het verwerven van overlap, dan is een dergelijke omzet te verwachten, met andere woorden, er kan een CEO, CFO, etcetera slechts op een moment.

Korte termijn factoren

Een van de belangrijkste korte termijn factoren die leidde tot in De Grote concentraties Beweging was de wens om de prijzen hoog blijven. Dat wil zeggen, met veel bedrijven in een markt, levering van het product blijft hoog. Tijdens de paniek van 1893, de vraag gedaald. Wanneer de vraag voor het goede valt, zoals blijkt uit de klassieke vraag en aanbod model, de prijzen gedreven. Om te voorkomen dat deze daling van de prijzen, bedrijven vond het rendabel om samen te spannen en te manipuleren leveren aan eventuele veranderingen in de vraag naar de goede balie. Deze vorm van samenwerking heeft geleid tot wijdverbreide horizontale integratie tussen ondernemingen van de tijd. Gericht op massaproductie bedrijven de mogelijkheid om de kosten per eenheid terug te brengen tot een veel lager tarief. Deze bedrijven waren meestal kapitaalintensieve en had hoge vaste kosten. Omdat de nieuwe machines werden grotendeels gefinancierd door middel van obligaties, rente op obligaties waren hoog, gevolgd door de paniek van 1893, nog geen bedrijf was bereid om de hoeveelheid reductie te aanvaarden in die periode.

Op lange termijn factoren

In de lange termijn, als gevolg van de wens om de kosten laag houden, was het voordelig voor bedrijven om te fuseren en vermindering van hun transportkosten waardoor de productie en het vervoer van de ene locatie in plaats van verschillende sites van verschillende bedrijven zoals in het verleden. Dit resulteerde in zending rechtstreeks naar de markt vanuit deze ene locatie. Daarnaast, technologische veranderingen vóór de fusie beweging binnen bedrijven steeg de efficiënte omvang van planten met kapitaalintensieve assemblagelijnen waardoor schaalvoordelen. Zo verbeterde technologie en transport waren voorlopers van de Grote Fusie Beweging. Voor een deel te wijten aan concurrenten zoals hierboven vermeld, en voor een deel te wijten aan de overheid, echter, werden veel van deze aanvankelijk succesvolle fusies uiteindelijk ontmanteld. De Amerikaanse regering passeerde de Sherman Act in 1890, waarin regels tegen prijsafspraken en monopolies. Beginnend in de jaren 1890 met zulke gevallen als de VS versus Addyston Pipe en Steel Co, de rechtbanken grote bedrijven aangevallen voor de strategievorming met anderen of in hun eigen bedrijven om winst te maximaliseren. Prijsafspraken met concurrenten creëerde een grotere stimulans voor bedrijven om zich te verenigen en samen te voegen onder een naam, zodat ze geen concurrenten meer en technisch niet prijsafspraken.

Bron: Meerdere waaronder Wikipedia

Reverse fusies worden beschouwd als een droom door vele oprichters van het bedrijf en ze kijken uit naar de dag wanneer hun up-and-coming jonge bedrijf kan worden verwelkomd in de arena van de publieke aandelenmarkt als een beursgenoteerde onderneming.

Toch zijn er verschillende methoden die een prive-bedrijf kan gebruiken om beroep doen op de kapitaalmarkten en kapitaal aan te trekken. De meest voorkomende is de IPO (Initial Public Offering). Een beursgang is wanneer een eerder dicht gehouden prive-onderneming die oorspronkelijk biedt haar aandelen te verkopen aan het beleggend publiek.

Ook wel een - als een niet beursgenoteerd particuliere onderneming aan de vereisten die nodig is om een reverse merger doen bezoeken omgekeerde overname - met een publieke lege vennootschap, is het als een middel voor het invoeren van de kapitaalmarkten snel en misschien wel het geven van de besloten vennootschap bestuurders een exit-strategie.

In het bovenstaande voorbeeld is de beursgenoteerde vennootschap waarnaar wordt verwezen als een "shell", aangezien alles wat er over is van het oorspronkelijke bedrijf is de corporate organisatie en handel vermogen.

In het openbaar shell omgekeerde fusie de aandeelhouders van een besloten vennootschap aankoop controle van de schelp bedrijf, samen te voegen met de prive-onderneming. De aandeelhouders van de prive-bedrijf te krijgen het grootste deel van de voorraad van het publiek shell corporatie, waardoor de beheersing van de raad van bestuur.

Natuurlijk, de bijzonderheden met betrekking tot een omgekeerde fusie zijn vele, en eventueel een overzicht van het karakter van een openbare shell omgekeerde fusie is een onderwerp dat moet worden aangekaart met een ervaren effecten advocaat met een diepgaande kennis van alle toepasselijke Securities and Exchange Commission (SEC) regels.

Wanneer overweegt een omgekeerde fusie met een lege vennootschap een veelheid van items vereisen een antwoord. Cruciale begrippen centraal staan, zoals: AIM beurs, REIT vorming, het indienen van de registratie verklaringen SB-1 en SB-2, regel 15c211, market makers, het publiek zweven, fusies en overnames (M & A), vorm S-8 in voorraad hebben voor bedrijf oprichters en bestuurders, geaccrediteerde beleggers, SEC boekhoudkundige praktijken, strategische planning, investment banking, NASD broker / dealers, en de Securities and Exchange Commission (SEC).

Het beste gaat het publiek advies te worden ingewonnen voordat overweegt een omgekeerde fusie, aangezien veel CEO's zijn onervaren en niet bewust van de valkuilen van de beursgang via een openbare shell omgekeerde fusie.

Enkele van de voordelen van het nemen van een particulier bedrijf publiek met een omgekeerde fusie zijn betere manieren om kapitaal aan te trekken, omdat de verschillende bronnen van kapitalisatie zijn veel groter ten opzichte van wat een particuliere onderneming kan aantrekken. Bovendien, als er een hoog genoeg interesse van het beleggend publiek, de investering vooruitzichten over het bedrijf verhoogt het kan zorgen voor een secundaire markt voor aandelen van de onderneming te geven. Het bedrijf kan ook houden managers door het aanbieden van aandelenopties. De resulterende publiek bedrijf de effecten kunnen ook worden gebruikt als betaalmiddel voor het verwerven van andere bedrijven (fusies en overnames).

De talrijke voordelen van het nemen van een besloten vennootschap openbaar ver compenseren het alternatief van de resterende een prive-zorg. Het cachet geassocieerd met een beursgenoteerd bedrijf is een zegen, de superieure mogelijkheden voor het aantrekken van kapitaal voor groei en uitbreiding zijn perfect overwegingen voor steeds een beursgenoteerd bedrijf. Omgekeerde fusie met de openbare Shell-maatschappijen hebben een plek tussen de vele manieren om een ​​bedrijf openbaar te maken.

Franklin A. Roberson is een omgekeerde fusie en corporate financieel specialist met een lange staat van dienst in het bedrijfsleven financiële dienstensector; meer informatie over Mr Roberson en omgekeerde fusies.

In de snit en stuwkracht van de zakelijke wereld van vandaag lijkt het erop dat fusies en overnames zijn aan de orde van de dag. De nieuwste grote namen te worden vermeld als een mogelijke fusie zijn kanalen vier en vijf. De fusie wordt gezien als een alternatief voor het redden van zieke CH4 met geld van de BBC.

Het verhaal is echter wel te verhogen een interessant punt over fusies en overnames en dat is dat ze vaak plaats om de juiste redenen, niet alleen als sommige mensen geloven, puur om zich te ontdoen van de concurrentie en monopoliseren op een bepaalde markt.

Fusies en overnames hebben een kleurrijk verleden op zijn zachtst gezegd. Door de man in de straat ze worden gezien als een van de grote jongens van het bedrijfsleven pesten hun weg naar steeds groter dan iedereen of alleen, zo simpel is, het streven van overmatige rijkdom. Sony's fusie met Columbia en Tri-Star Pictures is een dergelijk incident, dat geeft het proces een slechte naam. Uiteindelijk Sony schreven $ 2,7 m te sorteren op alle juridische problemen.

Maar voor alle gevallen waarin er blijkt grote sommen geld zijn verspild of verloren is er een geval waarbij een overname echt werkt. De samenwerking tussen BMW en Rolls Royce was voor beide partijen en AOL's overname van Time Warner heeft dat op de lange termijn Time Warner was in staat om een ​​aantal bijzonder slecht stormen volledig weer zonder te verdwijnen.

Dus wat betekent dit alles? Waar gaat het om?

Er zijn subtiele verschillen in fusies en overnames . Een overname, die ook bekend staat als een overname, vindt plaats wanneer een bedrijf wordt gekocht door een ander bedrijf. Er zijn twee soorten van de verwerving en het is de verwarring tussen de twee die vaak resulteert in de slechte pers dat het proces vaak wordt gegeven.

A hostile takeover takes place when a company does not want to be taken over. It's this type of merger that people seem to remember as it's often the type of story that makes the papers and receives the most coverage in the media. Hostile takeovers occur for various reasons but money and competition are usually at the heart of the decision. A larger company may feel threatened by the potential of a smaller company to take a share of a particular market. In such a case the larger company would be seen as using its power to intimidate and unfairly control the market.

A friendly takeover involves more of a process of negotiations and most of the time is beneficial to both parties. A smaller company might be struggling but have valuable resources and talent that could be utilized elsewhere. In such a case a large company can help out by buying the smaller company. The process is often also started by the smaller company. Very often they have reached a point where they can go no further with the tools at their disposal and need help to expand and move forward. Sometimes the only way to get this help is through the process of being acquired by a bigger entity in the same field of business .

A merger differs slightly to an acquisition in that it is the combination of two or more companies to form a completely new company. With an acquisition the companies involved either keep their names or disappear. In a merger the parties involved emerge under a new banner with a new identity and name. Although mergers have a better reputation than acquisitions there is still room for abuse and they are looked at closely by the authorities to determine what impact they will have on a market.

So on the face of it the CH4 and FIVE merger would appear to be an interesting proposition; one helping out the other in light of difficult times for TV companies. However I'm sure it'll be closely looked at before any decision is made. Only time will tell.

Tenzij je een world-class chef-kok, is het noodzakelijk om een ​​recept te volgen om een ​​culinair meesterwerk te creëren. Net zoals het moeilijk is om te koken zonder dat een recept is het onmogelijk om diplomatiek behandelen fusies zonder een plan. Fusies en overnames vereisen zakelijke leiders zorgvuldig aandacht te besteden aan de details voor een naadloze fusie.

Maar mensen vaak over het hoofd gezien en ze zijn veel meer dan een detail. Net als een recept levert een chef-kok met een lijst van ingrediënten die al heeft geanticipeerd hoe de ingrediënten omgaan, werknemer assessments bieden managers met een recept voor de werknemers die nuttige informatie voor zulke momenten zijn.

De post-fusie fase vergt aanpassingen en elke hoek van de bedrijven moet worden geïnspecteerd. Mensen zijn meestal niet enthousiast over het idee van verandering. Daarom is het cruciaal dat managers de post-fusie fase zien als een periode van aanpassing voor hun werknemers. Assessments kunnen gemak de strijd van de aanpassing fase door:

- Het identificeren van de werknemer sterke punten en het ontwikkelen van
- Het identificeren van die medewerkers zou een effectief team
- Het identificeren van elke medewerkers geschiktheid voor verandering en communicatie stijl

Wanneer managers gemakkelijk kunnen deze elementen te identificeren, kunnen ze dan verzorgen van hun stijl van leidinggeven aan de behoeften van hun werknemers. Door te communiceren om de behoeften van hun werknemers managers verlichten het potentieel voor verminderde productiviteit.

Assessments kunnen identificeren werknemer sterke en zwakke punten. Net als ingrediënten vertrouwen op andere ingrediënten naar smaak goed, sommige medewerkers nodig hebben extra coaching voor mij productiever. Managers zouden bereid moeten zijn om hun werknemers te coachen, de moeilijkheid ligt in het identificeren waarin medewerkers coaching nodig hebben. Zodra medewerkers worden beoordeeld, hun managers hebben dan de mogelijkheid om vast te stellen waar een werknemer een natuurlijke blinkt, en waar een werknemer vereist ontwikkeling.

Als u weet dat uw werknemer de sterke en zwakke punten na de fusie, kunt u bepalen functiebeschrijvingen, posities en teams. Fusies zijn een kans om het talent dat beschikbaar is geweest, evenals nieuw talent te ontdekken van een ander bedrijf, en hoe ze kunnen worden gecombineerd om een ​​nog productiever business te creëren.

Het volgende aspect is om te bepalen welke werknemers zou een effectief team te maken. Je zou niet willekeurig door elkaar twee ingrediënten in de hoop dat het eindresultaat eetbaar is, en hetzelfde idee zou moeten worden toegepast bij het bouwen van teams. Het concept van het zijn gehergroepeerd kan moeilijk zijn voor werknemers, maar met de hulp van de beoordelingen managers kunnen plaatsen mensen op basis van hun gedrag en de persoonlijkheid om productief en plezierig teams te maken.

Managers moeten niet vergeten dat mensen groepering op basis van hun gelijkenissen niet altijd het beste plan. Gewoon omdat mensen gelijk zijn betekent niet dat ze productief zal zijn in hetzelfde team.

De sleutel tot succesvolle teams is het creëren van balans tussen teamleden. Evaluaties te identificeren van een persoon natuurlijk gedrag neigingen en houdingen. Managers moet voor elk medewerker de beoordeling, en vervolgens de groep van de werknemers op basis van hun resultaten. Elk team moet een lid dat is sterk waar een ander lid ontwikkelingsbehoeften. Dit zal ervoor zorgen dat alle benodigde gegevens zijn in aanmerking genomen, en dat groepsdenken niet ruïneren een team inspanningen.

De post-fusie fase kan stressvol zijn voor werknemers. Te veel veranderingen in een keer kan een gevoel van overweldiging, wat kan het moreel en de productiviteit lager. Evaluaties zullen aangeven hoe medewerkers omgaan met verandering. Sommige medewerkers zullen vereisen meer diepgaande communicatie dan anderen, en sommigen zullen meer coaching nodig heeft om succesvol de overgang naar hun nieuwe rol. Evaluaties zullen onthullen de behoeften van werknemers, en maakt het makkelijker voor managers om bij te wonen om aan die behoeften.

Fusies hoeven niet zo stressvol als men zou denken. Assessments zijn het recept voor een toevallige fusie. Ze geven managers de tools en het inzicht die nodig zijn om de overgang werknemers in nieuwe functies, terwijl de ontwikkeling ervan op hetzelfde moment. Werknemer assessments, coaching, en betrokkenheid zorgen voor een recept dat zal resulteren in een bloeiend bedrijf, en in staat zal stellen managers aan het werk omgevingen die de medewerkers en het bedrijf ten goede te creëren.

Veel van de beste bedrijven in de wereld groeien door overnames als een onderdeel van hun strategisch plan. Bedrijven maken gebruik van overnames om hun positie in bestaande markten en venture uit te breiden naar nieuwe. Acquisities zijn niet anders dan elke andere strategische plan; het plan van de werken en werk het plan. Overweeg het volgende als een gids als je wilt een bewezen en effectieve strategie van de groei van uw bedrijf door middel van acquisitie te volgen:

Het ontwikkelen van criteria

Alvorens een onderzoek naar mogelijke overnamekandidaten, het ontwikkelen van uw set van criteria, waarmee u tijd en energie in de richting van het type van de kandidaten die het best voldoet aan uw doelstellingen focus. Beschouw het volgende: soort bedrijf, minimum (en eventueel maximum) inkomsten, minimum inkomen, geografische locatie en de geografische dekking, jaar opgericht, na de fusie het beheer in de plaats, de mogelijkheid om het bedrijf, turn-around situatie (verhuizen indien kijken naar onder presterende bedrijven als mogelijk overnames), kapitaalvereisten voor het bedrijf verder, en product-en / of dienst lijn aanvulling groeien om uw bestaande business.

Financiële middelen

Voordat u verdergaat met een gesprekken, het bepalen van uw financiële middelen om de potentiële kandidaat te verwerven. Heeft u contant geld en gecommitteerd kapitaal bij de hand of gemakkelijk toegankelijk zijn of moet je elke deal recensie over een case-by-case basis? Snelheid van de financiering kan bepalen het succes van de overname.

Verplichte eerste informatie

Bedrijven zijn soms huiverig om te onthullen informatie. Bepaal vooraf de vereiste informatie u nodig heeft om een ​​geïnformeerd besluit te nemen. Alleen met bedrijven die willen voldoen aan uw eisen realistisch zijn, hun reactievermogen en het vermogen om de informatie die u nodig hebt ook een indicator van hoe ernstig de verkoper is.

Mededeling

Good communication between both parties moves the transaction forward; poor communication (by either party) hinders success. Before implementing a plan to grow through acquisition, form your internal deal team. Establish who the points of contacts will be when you are searching for and reviewing acquisition contacts. Outline their responsibilities so that you have a strong flow of information and follow up accountability. Make one person the key interface with the acquisition candidates; they should manage the details of your interaction with the business that is being considered. These things are essential in order to have a solid communication plan in place so that suitable acquisition candidates are handled in the most efficient and professional way possible. How the communication is handled between the two companies is important; often the selling company is being pursued by other buyers; an efficient and professional process by you (as a potential buyer of the sellers business) can only increase your chance of success.

Post-Merger Integration Plan

Determine what you are going to do with the business after you have bought it; this is as important as finding the business to buy. The plan will have to be modified and tailored to specific acquisition candidates, but having a template to work from will allow you to integrate your acquisitions more smoothly and leverage acquired assets, technology and techniques to grow both businesses. Without a plan or template you have to identify and manage the integration on the fly and by the seat of your pants. Since the acquisition may represent a sizeable investment of capital, resources and time – it is in your best interest to make the integration go as smoothly as possible.

Acquisition Team

As mentioned above; establishing your deal team is very important from a communication standpoint. Throughout the entire process questions will arise that may be outside your area of expertise; have internal and external team members to cover areas in which you are not proficient. Team members may not just consist of you and your internal management but also outside consultants experienced in areas of need. They can assist in your plan to grow through acquisition, manage the search, coordinate the teams efforts, cover things that are not in your area of expertise and help the entire process become more efficient and productive.

Over-eating or bingeing is detrimental to one's health. Similarly, over-acquisition can cause corporate indigestion such as over-leveraging, post merger integration difficulties, cultural misfits etc. You are what you eat.

While fast growth through acquisition is a thrilling experience in running businesses, it also holds much more risks than meets the eye. When the company is in trouble, some CEOs also go on a shopping spree's acquisition. It is more glamorous and exciting than trying to fix mundane turnaround issues back in the office. It takes shareholders' attention away from the domestic problems and impressed them with expansionary programs. Rapid acquisition done in haste with inadequate homework, wrong timing, egoistic reasons and impatience for success can result in calamity.

Harvard don, Michael Porter studied the success rate of 33 highly regarded companies over a 36-year period of acquisition. His data revealed that over half of the unrelated acquisitions were later divested.

Research by McKinsey & Company found a failure rate of 61% in acquisition programmes, with failure defined as not earning a sufficient return on the funds invested. Sometimes these failures are due to the fact that the merger or acquisition was a mismatch in the first place, with small odds for success.

A high percentage of merger difficulties and failures are the result of defective management. Target companies are strategically sought and stalked, but then the follow-up acts are poorly orchestrated. Often people in both firms will be seriously troubled about how the acquisition may affect their personal careers. A good part of the merger/acquisition planning should be aimed at deciding how these concerns will be addressed. For instance, Novell's merger with WordPerfect caused people in both organizations to experience dismay and the combined company teetered subsequently on the brink of disaster.

After buying WordPerfect for US$855 million, Novell sold it to Corel less than two years later for only US$115 million. Media companies faced similar problems of acquisition binge. The conventional wisdom in the industry that spur such manoeuvre was to grow the business by acquisition. Sony Corporation (Japan) was a case in point of being one of the first to venture aggressively into music and films. The same course of action was adopted by Vivendi Universal (French), Bertelsmann (German) and AOL Time Warner (US). It was believed that a product could be developed, then marketed through a wide range of in-house channels, from compact disks, DVDs, Web sites and even theme parks. This led to a proliferation of businesses requiring different skills and expertise, resulting in the failures of these acquisition ventures.

In their haste to capitalize on the boom years, many companies reckoned that the fastest way to beat the competition was to join in. After all, if you cannot beat it, join it. Thus goes the acquisition spiral. With each new acquisition, it is assumed that revenues automatically jumped up, while margins presumably stayed within acceptable ranges, especially if the deal is accomplished through stock swaps. The growing company acquires not just the market share but the expertise as well. Everything seems to augur well especially from the stock market as long as the company grows and numbers are good. However, therein lies the fundamental flaw with the growth-by-acquisition strategy.

This is what Herb Greenberg of Fortune magazine commented of the US corporate scene: “As with any addiction, the growth-by-bulk acquisition approach necessitates increasing doses of the drug to preserve the high. The only way to keep revenues growing fast enough for Wall Street is to buy ever more companies.” Once the growth curve halts and the stock price plummets to an extent that initiates a vicious downward spiral. The company loses its leveraging ability when capitalization decreases and interest expense increases to service the loan financing for acquisition. In the bid to reduce costs, the company starts trimming corners at the expense of quality, customers, and employees.

Therefore, the adage still holds true, 'Do not bite more than you can chew'. It can become toxic for the company if they go into acquisition binge.

No risk, no reward is one of the oldest adages in business. This formulation of strategic risk was first expressed in written form by the Greek scholar Herodotus in 450 BC

In the realm of corporate mergers and acquisitions, the challenge for many companies is to obtain a highly desirable product or technology while risking as little capital as possible.

While growth through Merger and Acquisition continues to be a highly popular strategy – in 2006 there was a record $3.6 trillion in Merger and Acquisition activity, according to Thompson Financial – many CEOs and CFOs remain wary about making deals. In a recent survey of large corporation executives by Accenture, 45 percent reported their most recent Merger and Acquisition deal had failed to deliver all of the expected results.
One solution to traditional outright purchases is the hybrid Merger and Acquisition model. It is becoming increasingly popular.

In a hybrid Merger and Acquisition deal, a large public corporation takes a stake (typically 10 percent to 50 percent) in a smaller company (public or private). Generally, this equity infusion comes with a call option, a right to purchase the entire company at a later date at contracted valuation metrics.

The hybrid model has been successfully implemented by Cisco Systems, which began using it more than a decade ago. Between 1993 and 2007, Cisco made 119 acquisitions, many of them in start-ups or small companies with limited track records.
There are three key benefits for the equity parent in the hybrid model:

Diversified investments minimize overall risk.

Access to new technologies and products is obtained at minimal cost.

Managed resources are not dissipated.

For example, a corporation willing to spend $250 million could invest it in an outright purchase of one established company or take a dozen $5 million to $25 million stakes in start-up companies.
In the consumer products sector, we can look to Dean Foods, the leading US provider of fluid milk and dairy products, for an example of a very successful hybrid acquisition.

Supermarket shoppers know Dean Foods through its many local brands , including Borden, Pet, Country Fresh, Meadow Gold and Horizon organic.

One of Dean's most successful acquisitions was White Wave, an organic foods company. It was founded in 1976 by Steve Demos, an organic foods pioneer. He introduced Silk soy milk in 1996, just as the organic foods boom was beginning. In 1999, Dean Foods purchased a 25 percent stake for $5 million. Helped by Dean's “smart money,” product sales soared to more than $250 million in 2004, when Dean purchased the remaining 75 percent of White Wave for $224 million.

Dean, acting in the Cisco tradition, left entrepreneur Demos and his management team in place and let the company operate with great autonomy. The result was a win-win outcome. By 2005, Dean Foods had more than $10.8 billion in revenue and was bigger than Kellogg and HJ Heinz.

With successes like this, it may seem surprising we don't see more hybrid deals. The reality is the hybrid concept faces points of resistance on both the seller and buyer side. These include entrepreneurs who are attracted by the glamour of venture capital, and CEOs and CFOs in large corporations who continue to equate ownership with control.

Obtaining an investment from a venture capital firm has great allure to entrepreneurs. Many first-time entrepreneurs believe that getting VC money signifies they have made it to the “big leagues.” What they often overlook are the long odds.

According to Jim Casparie, founder and CEO of the Venture Alliance, the odds of a first-time entrepreneur obtaining venture funding are less than 3 percent. He reports that in 2005, out of 125,000 interested parties making pitches to VC firms, just 2,939 received funding. The average amount worked out to $7.4 million.
When an entrepreneur does catch the eye of a VC firm, he may face punishing valuations, high expenses, and time-consuming reviews by multiple parties.

On the buyer side, resistance to hybrid mergers comes from the traditional culture found in many corporations that equates “ownership” with 100 percent control and a centralized, top-down decision-making process.

However, more and more corporations are coming to understand that in the accelerated world of 21st-century business competition, it is critical to diversify product development by investing in multiple projects. They are also seeing the advantage of fostering an entrepreneurial spirit within the larger corporate structure to improve motivation and boost creative thinking.

A hybrid acquisition can provide a corporation with an efficient vehicle for learning about new products and technologies. It can also serve as a platform for additional acquisitions.

C-level corporate executives, however, must understand that dealing with entrepreneurs requires a special mindset. Many founders are fiercely proud of their company and protective of its products, and they want to maintain a high degree of control.

When both sides understand the benefits of hybrid acquisitions, highly rewarding synergies can take place. As we see more and more hybrid acquisitions pay off, the concept will no longer seem daring but instead will become a basic part of many corporate Merger and Acquisition strategies.

Introductie

A merger occurs when one company is legally absorbed into another and the surviving company takes over all of the assets and liabilities of the absorbed company. There cannot be any separate transfer of assets or liabilities to other third parties and a certificate of merger must be filed in the state where the new business will incorporate. The absorbed company shareholders are not “bought out” and therefore the merger is, in essence, treated as a stock transaction for federal tax purposes. The shareholders of both of the merged companies exchange their original stock for new stock in the surviving company. The company's board of directors and shareholders must approve the merger.

Acquisitions can occur in two ways:

• Buy the assets of the company
• Buy the company's shares from the stockholders

Under the acquisition scenario, the shareholders of the company being bought can, in most instances, take their money and “ride off into the sunset.” The terms of the payment can be either in cash or stock of the purchase (which is as good as cash for publicly traded companies). The acquisition is different from a merger in that the selling shareholders do not own stock in a new, combined enterprise. The buyer can select targeted assets or liabilities to take and others to discard which the seller must accomodate. For example, the buyer does not have to assume the debt of the company being bought–although in most cases they do.

In mergers and acquisitions, tax and net income considerations of both the buyer and seller are a major factor in determining how the deal is ultimately structured. The selling shareholders participating in acquisition of asset deals may have to pay significant taxes on gains unless the transaction is structured in a way that allows the taxes to be deferred. Types of tax deferrable transactions include statutory mergers, stock-for-stock swaps, and stock-for-equity swaps. If the purchase price paid for the assets exceeds its fair market value, the excess payment is treated as goodwill under current accounting rules. The goodwill is then amortized over a period of generally 5 to 7 years and the annual amortization amount is taken as a charge against the buyer's net income. Consequently, if a buyer's shareholders are very focused on net income growth, purchasing assets in excess of fair market value presents an obstacle. In addition, the goodwill expense is not deductible for federal tax purposes (unlike other items such as depreciation).

One way to bypass the goodwill amortization issue is to structure the transaction as a “pooling of interest.” The table below shows the difference between the purchase and pooling structure.

Minority vs. Majority Equity Position

The percentage equity ownership that a buyer takes in a target company can have material effect on its reported financial statements. The nature of the impact varies according to the following:

• less than 20% ownership
• greater than 20% ownership, but less than 50%
• greater than 50% ownership

At the less than 20% equity ownership level , the buying company is not required to consolidate any portion of the revenue or net income of the selling company to its financial statements. This can be a very important consideration if the selling company is expected to experience losses at once and in the near future as it grows its business. The buying company does not need to dilute its earnings because of its obligation to consolidate its share of the losses since its investment is a relatively small minority. As an example, NYNEX recently invested $3 million, for less than 10 percent equity position, in VDONet Corp., a maker of compression technology equipment for transmitting video over the internet. NYNEX's goal is to have a competitive edge in multimedia services over standard phone lines.

However, there is an exception to this rule. If the buying company, as a condition of its investment, has significant veto power over key business decisions made by the selling company, then they are deemed to have operating control and would act more like a majority investor.

If the acquirer has an equity interest between 20% and 50% , they are required to consolidate their share of profits or losses from the target company regardless of whether they have veto rights over key operating plans. Most buyers who take this level of equity ownership usually structure the deal to give them a path to control at a later date. This can be the right of first refusal to buy additional equity or a guaranteed future majority share at an agreed upon price or method to calculate the price.

An equity position of greater than 50% most often means the buyer has control of the day-to-day running of the business and, therefore, will consolidate the total revenue of the target company to its financial statements as well as its portion of profits and losses. However, as discussed above, if the minority shareholder(s) are given veto rights that clearly prevent the majority shareholder from exercising full control over the operations of the business, then revenue consolidation is disallowed but the percentage of earnings is not.

Merger and acquisition transaction types are normally executed in one of the following formats:

• statutory merger
• exchange of stock for stock
• purchase of assets for stock
• purchase of stock for cash
• purchase of assets for cash

Statutory Merger

A statutory merger involves two companies merging their businesses and generally the shareholders receive payment in stock. The deal is non-taxable and can be done as either a purchase or a pooling of interest. Recently, NYNEX and Bell Atlantic, two regional telephone companies merged their businesses into one enterprise that kept the Bell Atlantic brand name after the merger. Consequently, N's shareholders exchanged their original shares in that company for shares in the new Bell Atlantic company. The combination is expected to be treated as a tax-free transaction.

Exchange of Stock for Stock

Exchange of stock for stock deals occur when the selling shareholders sell their company to the buyer and receive shares in the buyer's company as the security for payment. The transaction is usually non-taxable and can be done as a purchase or pooling of interest. For example, Cabletron Systems, a maker of computer networking equipment, agreed to purchase Network Express, a provider of high-speed computer network switches, for $116 million in stock. Cabletron Systems will exchange 0.1388 of its common shares for each of Network Express' 10.7 million shares outstanding.

Purchase of Assets for Stock

In this type of transaction, an asset or a group of assets (such as selected plants and machinery) and not the entire company of the seller is purchased. In some cases, only the corporate shell of the seller remains which can be liquidated at a later date. The currency used to fund the purchase is stock of the buyer's company. This transaction is also non-taxable and can be treated as a purchase or pooling of interest. In May 1996, Ronald Perelman's New World Communications Group, Inc. sold two TV stations to NBC for $425 million. If NBC, a unit of General Electric Co., paid for the stations with stock, then that deal would be an example of a purchase of assets for stock transaction.

Purchase of Stock for Cash

This type of transaction is fairly common and occurs when the shareholders sell their stock for cash to a buyer. The buyer will then have majority or full control depending on the number of shareholders who sell. This type of deal is taxable to the shareholders of the selling company if they realize a gain from selling their shares. This type of transaction is treated as a purchase only and pooling of interest benefits does not come into play. After months of wrangling over price, the US oil giant Mobil Oil acquired the Australian oil and gas producer, Ampolex Ltd., for $1.4 billion in cash.

Purchase of Assets for Cash

This transaction is similar to a purchase of assets for stock, except that the assets are paid for with cash and not stock. This transaction is also taxable to the selling shareholders and can only be done as a purchase and not a pooling of interest.

Mergers are when a company and another decides to join together.

Acquisitions are when company A buys company B.

Alliances are companies whom work together to achieve a goal together. Goals as in, to avoid compeitition in the market or to compete with other companies.

Joint Venture is an entity formed between two or more parties to undertake economic activity together. The parties agree to create a new entity by both contributing equity, and they then share in the revenues, expenses, and control of the enterprise. The venture can be for one specific project only, or a continuing business relationship such as the Sony Ericsson joint venture.

Example of Acquisition (takeover):
Procter & Gamble takeover of Gillette

Example of merger:
AT&T and BellSouth Corporation

Example of Joint Venture:
Sony Ericsson

Many startups find that cooperating with stronger and better known companies can help them break into the market faster and secure less costly financing than would otherwise have been available to them.

In the past, joint ventures focused on the representation of companies in various countries or geographic areas. In the past decades, the phenomenon of joint ventures for predefined activities has become more prevalent. An alliance can impart to the company a relative advantage in size or an ability to learn the field faster, or provide a complement to areas in which it is lacking (for instance, an alliance between a startup with an advantage in development and production with a company with proven marketing skills). When the joint venture is performed in a formal manner, by establishing a separate legal entity for it (also known as the joint venture), it is similar in nature to a partial acquisition in consideration for shares. This is because the transaction creates an entity that combines the relative advantages of both parties and ties their futures together, at least with respect to the field in question.

Alliances are costly, not only due to cash leaving the company's hands, but rather due to returns from which it could be denied. First, joint ventures involve the investment of managerial time resources in establishing the venture, managing it, and resolving possible conflicts of interest between the partners over the functioning of the venture. Even when a proper set of contracts, incentive schemes, and various transfer prices from the partners to the joint venture resolve most conflicts, almost no joint venture manages to entirely avoid conflicts between its respective parties.

Moreover, alliances can create indirect costs by blocking the possibility of cooperating with competing companies, thus possibly even denying the company various financing options. For instance, an alliance with Ericsson in the area of cellular communications could reduce the likelihood of contracts with Nokia, thereby putting the company at risk that if Ericsson is weakened, so will be all the companies that depend upon it.

Joint ventures also expose the company to its partners, and the unique technologies that it has are sometimes revealed to its partner company, which could later become a competitor or could utilize the fruits of the venture or the know-how better than the startup itself. In addition, strategic partners may often lead the company in directions that serve the partner company better than they do the company itself.

In my opinion, I find “Joint Venture” is the least risky. When 2 companies or more merges, employees might lose their jobs and prospects/customers might be lost. In acquisition, the purchase must follow the rules of the purchaser (management and so on). In Alliance, all other companies/business that are not in the alliance would suffer. Whereas in Joint Venture, two or more parties undertake economic activity together. Look at Sony Ericsson on how they are doing so well now!