Fusjoner, oppkjøp, og Joint Ventures

Hva, om noen innvirkning på sammenslåing av United og Continental Airlines fusjonen vil ha på billige fly billetter og billig feriepakker gjenstår å se.

De to flyselskapene vil fortsette å operere separat til midten av 2012.

Følgende er en oppdatering på hvor ting står siden forente Continental Holding overtok både flyselskaper oktober i fjor:

• Kiosker ved 83 flyplasser startet tillater reisende å sjekke inn etter flyreiser på begge flyselskapet på 18 mai.
• Uniteds gamle logo på Chicago O'Hare flyplass har blitt erstattet av United navn med Continentals kloden symbol. Denne endringen går framover på alle flyplasser.
• Forente tilbyr coach seter med ekstra benplass som den lader en premie. "Economy Plus" setene er ikke forventet å bli solgt på Continental fly til tidlig 2012.
• United har annonsert at de vil beholde Uniteds tre klasser av service for internasjonale flyvninger og Continental to klasser av tjeneste for minst de neste årene.
• Flyselskapet håper å tilby et kombinert reservasjoner system (basert på Continentals nåværende system) innen mars 2012.
• Hyppige løpesedler kan knytte sine United og Continental regnskap og kombinere miles.
• Reisende kan sjekke ut flybilletter, får sete oppgaver og flyturen status på enten United eller Continentals nettsted uavhengig av hvilket flyselskap de flyr.
• Begge flyselskapene begynt å tilby den samme menyen for om bord mat innkjøp i trener fra 1. mai, selv om menyene for business class forblir annerledes.
• Bagasje avgifter, flight endringer, standby forespørsler, og håndtering av enslige mindreårige er nå identisk mellom de to flyselskapene.

OM FORFATTEREN

www.cheapfares.com ansatte liker å skrive og dele reise nyhetsartikler som engasjerer dem, og tror andre vil finne interessant.

Uttrykket fusjoner og oppkjøp (forkortet M & A) refererer til aspekter av bedriftens strategi, corporate finance og ledelse arbeider med kjøp, salg og kombinering av ulike selskaper som kan hjelpe, finans, eller hjelpe en voksende selskap i en gitt bransje vokse raskt uten å måtte opprette en ny forretningsenhet.

Oppkjøp
Et oppkjøp, (den 'mål') av en annen. Konsolidering er når to selskapene kombinere sammen for å danne et nytt selskap sammen. Et oppkjøp kan være private eller offentlige, avhengig av om det overtatte eller fusjonerende selskap er eller ikke er oppført i offentlige markeder. Et oppkjøp kan være vennlig eller fiendtlig. Enten et kjøp er oppfattet som en vennlig eller fiendtlig avhenger av hvordan den er kommunisert til og mottatt av målet selskapets styre, ansatte og aksjonærer. Det er helt normalt men for M & A håndtere kommunikasjonen skal foregå i en såkalt "taushetsplikt boble" der informasjonen flyter er begrenset på grunn av konfidensialitetsavtaler (Harwood, 2005). I tilfelle av en vennlig transaksjon, selskapene samarbeider i forhandlingene, i tilfelle av en fiendtlig avtale, er overtakelsen mål uvillige til å bli kjøpt eller målet styre har ingen forkunnskaper av tilbudet. Fiendtlig oppkjøp kan, og ofte gjør, slå vennlig på slutten, da acquiror sikrer godkjenning av transaksjonen fra styret i det overtatte selskapet. Dette krever vanligvis en forbedring i forhold til tilbudet. Oppkjøp refererer vanligvis til et kjøp av et mindre firma med en større. Noen ganger vil imidlertid et mindre firma overta ledelsen kontroll over en større eller lengre etablerte selskap og beholde sitt navn for den sammenslåtte enheten. Dette er kjent som en omvendt overtakelse. En annen type oppkjøp er omvendt fusjon, en avtale som gjør at et privat selskap for å få børsnotert i en kort tidsperiode. En omvendt fusjon oppstår når et privat selskap som har sterke utsikter og er ivrig etter å heve finansiering kjøper et børsnotert shell selskap, vanligvis én uten virksomhet og begrenset eiendeler. Oppnå oppkjøpet suksess har vist seg å være svært vanskelig, mens ulike studier har vist at 50% av oppkjøp ble mislykket. Anskaffelsesprosessen er svært komplisert, med mange dimensjoner som påvirker utfallet. Det finnes også en rekke strukturer som brukes i å sikre kontroll over eiendeler i et selskap som har ulike skattemessige og regulatoriske implikasjoner:

* Kjøperen kjøper aksjene, og dermed kontroll over målselskapet blir kjøpt. Eierstyring av selskapet i sin tur formidler effektiv kontroll over eiendelene i selskapet, men siden selskapet er kjøpt intakt som et going concern, bærer denne form for transaksjon med det alle de forpliktelser påløpt ved at virksomheten over sin fortid og alle risikoer som selskapet står overfor i sine kommersielle miljø.
* Kjøperen kjøper eiendeler i målselskapet. Det cash målet mottar fra nedsalg er betalt tilbake til aksjonærene ved utbytte eller gjennom avvikling. Denne type transaksjon forlater målet selskapet som et tomt skall, hvis kjøperen kjøper ut hele eiendeler. En kjøper ofte strukturer transaksjonen som en eiendel kjøp til "cherry-pick" de aktiva som den vil og la ut eiendeler og forpliktelser som det ikke. Dette kan være spesielt viktig der overskuelig forpliktelser kan omfatte fremtiden, unquantified skadeerstatning slik som de som kan oppstå fra prosedyreerfaring defekte produkter, ytelser til ansatte eller oppsigelser, eller miljøskader. En ulempe med denne strukturen er den skatten som mange jurisdiksjoner, særlig utenfor USA, pålegge overføringer av de enkelte eiendeler, mens lagertransaksjoner kan ofte være strukturert som liker-slags utveksling eller andre ordninger som er tax-free eller skatte-nøytral , både til kjøper og selger aksjonærer.

Begrepene "fisjon", "spin-off" og "spin-out" blir noen ganger brukt til å indikere en situasjon der ett selskap splittes i to, generere et sekund selskapet separat notert på børs.
Distinction mellom fusjoner og oppkjøp

Selv om det ofte brukes synonymt, begrepene fusjon og oppkjøp bety litt forskjellige ting. Når ett selskap overtar et annet og tydelig etablerer seg som den nye eieren, er kjøp kalles et oppkjøp. Fra et juridisk synspunkt, opphører målselskapet å eksistere, fortsetter kjøperen "stjeler" virksomheten og kjøper aksjer for å bli omsatt.

I ren forstand, skjer en fusjon når to bedrifter er enige om å gå frem som ett nytt selskap i stedet forbli separat eies og drives. Denne typen tiltak er mer presist omtales som en «sammenslåing av likeverdige". Foretakene er ofte av omtrent samme størrelse. Begge selskapenes aksjer er overgitt seg og nye selskapet aksjer er utstedt i stedet. For eksempel, i 1999 sammenslåing av Glaxo Wellcome og SmithKline Beecham, sluttet begge firmaer å eksistere når de fusjonerte, og et nytt selskap, GlaxoSmithKline, ble opprettet.

I praksis, derimot, er lik faktiske fusjoner av ikke skjer veldig ofte. Vanligvis vil ett selskap kjøper et annet, og som del av avtalen premisser, bare la de oppkjøpte firmaet til å proklamere at handlingen er en sammenslåing av likeverdige, selv om det er teknisk sett et oppkjøp. Blir kjøpt ut ofte bærer negative konnotasjoner, derfor ved å beskrive avtalen euphemistically som en fusjon, avtale beslutningstakere og toppledere prøve å gjøre overtakelsen mer akseptabel. Et eksempel på dette ville være overtakelse av Chrysler fra Daimler-Benz i 1999 som ble mye omtalt som en fusjon på det tidspunktet.

Et kjøp deal vil også bli kalt en sammenslåing da begge konsernsjefer er enige om at å bli sammen er i beste interesse for begge sine selskaper. Men når avtalen er uvennlige (det vil si når målet selskapet ikke ønsker å bli kjøpt) er det alltid regnes som et erverv.

Forretninger verdivurdering

De fem mest vanlige måtene å vurdere en bedrift er

* Eiendel verdivurdering,
* Historisk inntjening verdivurdering,
* Fremtidig vedlikeholdsvennlig inntjening verdivurdering,
* Relativ verdsettelse (sammenlignbare selskapet og sammenlignbare transaksjoner),
* Diskontert kontantstrøm (DCF) verdivurdering

Fagfolk som vurdere bedrifter generelt ikke bruker bare én av disse metodene, men en kombinasjon av noen av dem, samt muligens andre som ikke er nevnt ovenfor, for å få en mer nøyaktig verdi. Informasjonen i balansen eller resultatregnskapet oppnås ved en av tre regnskap tiltak: en Merknad til leseren, en anmeldelse Engagement eller revisjon.

Nøyaktig virksomheten verdivurdering er en av de viktigste aspektene av M & A som verdivurderinger som disse vil ha stor innvirkning på prisen at en bedrift vil bli solgt for. Oftest denne informasjonen er uttrykt i et brev av Opinion of Value (LOV) når virksomheten blir vurdert for interessen skyld. Det finnes andre, mer detaljerte måter å uttrykke verdien av en bedrift. Selv om disse rapportene generelt få mer detaljert og dyrt som størrelsen på et selskap øker, er ikke dette alltid tilfelle som det er mange kompliserte bransjer som krever mer oppmerksomhet på detaljer, uavhengig av størrelse.

Finansiering M & A

Fusjoner er vanligvis differensiert fra oppkjøp dels av måten de er finansiert dels ved den relative størrelsen på selskapene. Ulike metoder for å finansiere en M & A deal finnes:

Kontanter

Betaling med kontanter. Slike transaksjoner er vanligvis betegnes oppkjøp snarere enn fusjoner fordi aksjonærene i målselskapet blir fjernet fra bildet, og målet kommer under (indirekte) kontroll over foretakets aksjonærer.

Stock

Betaling i overtakende selskapets aksjer, utstedt til aksjonærene i det oppkjøpte selskapet på et gitt forhold proporsjonal verdsettelsen av sistnevnte.

Spesialist M & A rådgiverfirmaer

Selv i dag de fleste av M & A rådgivning er levert av full-service investeringsbanker, har de siste årene sett en økning i prominence av spesialist M & A rådgivere, som bare gi M & A rådgivning (og ikke finansiering). Disse selskapene er noen ganger referert til som Transition selskaper, bistå bedrifter ofte referert til som "selskaper i overgangen." For å utføre disse tjenestene i USA, må rådgiver være en lisensiert megler forhandler, og er underlagt SEC (FINRA) regulering. Mer informasjon om M & A rådgiverfirmaer tilbys ved bedriftens rådgivende.

Motivene bak M & A

Den dominerende begrunnelsen brukes til å forklare M & A aktivitet er at kjøper bedrifter søker forbedrede finansielle resultater. Følgende motiver anses å forbedre økonomiske resultater:

* Economy of scale: Dette refererer til det faktum at det sammenslåtte selskapet kan ofte redusere sine faste kostnader ved å fjerne duplikat avdelinger eller drift, redusere kostnadene i selskapet i forhold til samme inntektsstrøm, og dermed øke fortjenestemarginene.
* Economy of omfang: Dette refererer til effektiviteten hovedsak knyttet til etterspørselssiden endringer, for eksempel øke eller redusere omfanget av markedsføring og distribusjon av ulike typer produkter.
* Økt omsetning og markedsandel: Dette forutsetter at kjøperen vil være absorbere en stor konkurrent og dermed øke sin markedsmakt (ved å fange økt markedsandel) å fastsette priser.
* Kryssalg: For eksempel kan en bank kjøper en aksjemegler deretter selge sine bankprodukter til aksjemegler kunder, mens megleren kan melde seg bankens kunder for megling kontoer. Eller kan en produsent kjøpe og selge komplementære produkter.
* Synergy: For eksempel, ledelsesmessige økonomier som den økte muligheten til ledelsesmessige spesialisering. Et annet eksempel kjøper økonomier på grunn av økt ordrestørrelse og tilhørende bulk-kjøp rabatter.
* Skatt: Et lønnsomt selskap kan kjøpe et tap maker å bruke målets tap som sin fordel ved å redusere sin skatteplikt. I USA og mange andre land, reglene er på plass for å begrense muligheten for lønnsomme bedrifter til "butikk" for tapsbringende bedrifter, begrense skatten motiv av en overtakende selskap. Skatt minimalisering strategiene omfatter kjøp av eiendeler i en ikke-utøvende selskap og redusere betalbar skatt i balansen under Tanner-White PLLC Troubled Asset Recovery Plan.
* Geografisk eller andre diversifisering: Dette er laget for å jevne ut inntektene resultatene av et selskap, som på lang sikt jevner aksjekursen i et selskap, noe som gir konservative investorer mer tillit til å investere i selskapet. Men dette betyr ikke alltid levere verdi til aksjonærene (se nedenfor).
* Resource overføring: ressurser er ujevnt fordelt over bedrifter (Barney, 1991) og samspillet mellom målet og skaffe firmaet ressurser kan skape verdi gjennom enten å overvinne informasjonsasymmetri eller ved å kombinere knappe ressurser.
* Vertikal integrasjon: Vertikal integrasjon oppstår når en oppstrøms og nedstrøms fast sammen (eller en erverver den andre). Det er flere grunner for at dette skal skje. En grunn er å internalisere en eksternalitet problem. Et vanlig eksempel er av en slik eksternalitet er dobbelt marginalisering. Dobbel marginalisering oppstår når både oppstrøms og nedstrøms bedrifter har monopolmakt, reduserer hver bedrift ut fra konkurransesituasjonen nivå til monopol nivå, skaper to dødvekt tap. Ved å slå sammen den vertikalt integrerte firmaet kan samle en dødvektstapet ved å sette nedstrøms firmaets utgang til konkurransedyktig nivå. Dette øker fortjenesten og forbruker overskudd. En fusjon som skaper et vertikalt integrert firma kan være lønnsomt.
* Absorpsjon av lignende virksomheter under én ledelse: lignende porteføljen investert av to forskjellige fond (Ahsan Raza Khan, 2009) nemlig forent pengemarkedsfond og forent vekst og inntekt fond, forårsaket ledelsen å absorbere forent pengemarkedsfond inn forent vekst og inntekt fond.

Men i gjennomsnitt og på tvers av de vanligst studerte variabler, gjør anskaffe foretakenes finansielle ytelsen ikke positivt endres som en funksjon av deres oppkjøp aktivitet. Derfor flere motiver for fusjoner og oppkjøp som kanskje ikke legge aksjonærverdier inkluderer:

* Diversifisering: Selv om dette kan sikre et selskap mot en nedgang i den enkelte bransje den unnlater å levere verdi, siden det er mulig for den enkelte aksjonærer for å oppnå samme hekken ved å diversifisere sine porteføljer på en mye lavere kostnad enn de som er forbundet med en fusjon. (I sin bok en opp på Wall Street, Peter Lynch minneverdig kalte dette "diworseification".)
* Manager hybris: managerens overdreven om forventede synergier fra M & A som resulterer i betale for mye for målselskapet.
* Empire-bygningen: Ledere har større bedrifter å administrere og dermed mer makt.
* Manager kompensasjon: I det siste, bestemte ledelsen lagene hadde sine utbetaling basert på den totale mengden av overskuddet i selskapet, i stedet for fortjeneste per aksje, noe som vil gi laget en perverse insentiv til å kjøpe selskaper til å øke den totale fortjeneste mens redusere fortjeneste per aksje (som gjør vondt eierne av selskapet, aksjonærene), selv om enkelte empiriske studier viser at erstatning er knyttet til lønnsomhet fremfor ren fortjeneste for selskapet.

Effekter på ledelse

En studie publisert i juli / august 2008 nummer av Journal of Business Strategy antyder at fusjoner og oppkjøp ødelegge lederskap kontinuitet i target selskapenes toppledelse lagene i minst et tiår etter en avtale. Studien fant at target selskapene mister 21 prosent av deres ledere hvert år i minst 10 år etter et oppkjøp -. Mer enn det dobbelte av omsetningen opplevde i ikke-fusjonerte bedrifter [6] Dersom virksomheter av de oppkjøpte og erverv av virksomhet overlapper hverandre, så slik omsetning er å være forventet, med andre ord, kan det bare være én CEO, CFO, etcetera gangen.

Short-run faktorer

En av de store kortsiktige faktorer som utløste i The Great Sammenslåing bevegelsen ønsket om å holde prisene høye. Det er, med mange bedrifter i et marked, er tilførsel av produktets høye. Under panikken i 1893, falt etterspørselen. Når etterspørselen etter gode faller, som illustrert ved den klassiske tilbud og etterspørsel modell, er prisene drevet nedover. For å unngå denne nedgangen i prisene, fant bedrifter det lønnsomt å konspirere og manipulere forsyning å motvirke eventuelle endringer i etterspørselen etter de gode. Denne typen samarbeid førte til utbredt horisontal integrasjon blant bedrifter av epoken. Fokus på masseproduksjon lov bedrifter å redusere enhetskostnadene til en mye lavere pris. Disse bedriftene vanligvis var kapitalkrevende og hadde høye faste kostnader. Fordi nye maskiner var hovedsakelig finansiert gjennom obligasjoner, renter på obligasjoner var høye etterfulgt av panikk av 1893, men ingen faste var villig til å akseptere mengde reduksjon i denne perioden.

Long-run faktorer

I det lange løp, på grunn av ønske om å holde kostnadene nede, var det en fordel for bedrifter å fusjonere og redusere sine transportkostnader og dermed produsere og transportere fra ett sted fremfor forskjellige steder av ulike selskaper som i fortiden. Dette resulterte i forsendelsen direkte til markedet fra dette ett sted. I tillegg økte teknologiske endringer før fusjonen bevegelse innenfor bedriftene effektive størrelsen på planter med kapitalintensive samlebåndet slik at for stordriftsfordeler. Dermed forbedret teknologi og transport var forløpere til Great Fusjon Movement. Delvis på grunn av konkurrentene som nevnt ovenfor, og delvis på grunn av regjeringen, derimot, ble mange av disse i utgangspunktet vellykkede fusjoner slutt demontert. Den amerikanske regjeringen vedtok Sherman Act i 1890, sette regler mot prissamarbeid og monopoler. Starter i 1890-årene med slike saker som US versus Addyston Pipe og Steel Co, angrep domstolene store selskaper for strategizing med andre eller innenfor egne selskaper for å maksimere profitt. Prissamarbeid med konkurrentene skapt et større insentiv for bedrifter å samle og slå sammen under ett navn slik at de ikke var konkurrenter lenger, og teknisk sett ikke prissamarbeid.

Kilde: Flere inkludert Wikipedia

Omvendt fusjoner er å anse som en drøm av mange selskapets grunnleggere og de ser frem til den dagen da deres up-and-coming ungt selskap kan bli ønsket velkommen inn på arenaen av det offentlige aksjemarkedet som et børsnotert selskap.

Likevel er det varierte metoder som en privat bedrift kan bruke for å appellere til kapitalmarkedene og tiltrekke seg kapital. Den vanligste er IPO (Initial Public Tilbyr). En IPO er når en tidligere nært holdt privat selskap opprinnelig tilbyr å selge sine aksjer til investere publikum.

Når et nært holdt privat virksomhet besøk kravene som trengs for å gjøre en omvendt fusjon - noen ganger kalt en omvendt overtakelse - med et offentlig shell selskap, er det som et middel for å angi kapitalmarkedene raske og kanskje gi det private selskapet direktører en exit-strategi.

I eksempelet ovenfor, er det børsnoterte selskapet omtalt som et "skall", siden alt som er igjen av det opprinnelige selskapet er bedriftens organisasjon og handel evne.

I offentlige shell reversere fusjoner aksjonærene i et privat selskap kjøper kontroll av skallet selskapet, sammenslåing med det private selskapet. Aksjonærene i det private næringslivet får den største delen av beholdningen av det offentlige skallet aksjeselskap, og dermed kontrollere sitt styre.

Selvfølgelig, de nærmere detaljer knyttet til en omvendt fusjon er mange, og muligens en oversikt over karakteren av en offentlig shell omvendt fusjonen er et tema som bør broached med en erfaren verdipapirer advokat med en dyp kjennskap til alle gjeldende Securities and Exchange Commission (SEC) regler.

Når vurderer en omvendt fusjon med et skall selskapet en rekke elementer krever et svar. Crucial konsepter står i sentrum, for eksempel: AIM-børsen, REIT formasjon, filing registrering uttalelser SB-1 og SB-2, regel 15c211, marked beslutningstakere, offentlig flyte, fusjoner og oppkjøp (M & A), danner S-8 lager for selskapet grunnleggere og direktører, akkrediterte investorer, SEC regnskapspraksis, strategisk planlegging, investment banking, NASD megler / forhandlere, og Securities and Exchange Commission (SEC).

Det beste kommer offentlige råd bør innhentes før vurderer en omvendt fusjon, siden mange konsernsjefens er uerfarne og ikke er klar over fallgrubene gå offentlig via et offentlig skall omvendt fusjon.

Noen av fordelene fra å ta et privateid selskap publikum med en omvendt fusjon er bedre måter å hente kapital, ettersom flere kilder til balanseføring er mye større versus hva et privat selskap kan tiltrekke. Videre, hvis det er stor nok interesse fra investere offentlige, øker investeringen utsiktene om selskapet det kunne gi et annenhåndsmarked for selskapets emisjon. Selskapet kan også holde ledere ved å tilby aksjeopsjoner. Den resulterende offentlige selskapets verdipapirer kan også benyttes som valuta for oppkjøp av andre virksomheter (Fusjoner og virksomhetsoverdragelse).

De mange belønninger for å ta et privat selskap offentlig langt oppveie alternativ av gjenværende et privat anliggende. The cachet assosiert med et børsnotert selskap er en velsignelse, den overlegne muligheter for å skaffe kapital for vekst og ekspansjon er perfekte forhold for å bli et børsnotert selskap. Omvendt fusjon med offentlige shell selskaper har en plass blant de mange måter å ta et selskap offentlig.

Franklin A. Roberson er en omvendt fusjon og bedriftens finansielle spesialist med en lang merittliste i bedriftens finansielle tjenester sektor, få mer informasjon om Mr. Roberson og reversere fusjoner.

I kuttet og stakk av dagens virksomhet verden virker det som om fusjoner og oppkjøp er rekkefølgen av dagen. Den siste store navn til å bli nevnt som en mulig fusjon er kanaler fire og fem. Sammenslåingen blir sett på som et alternativ til øste ut skrantende CH4 med penger fra BBC.

Historien ikke hever imidlertid en interessant punkt om fusjoner og oppkjøp og det er at de ofte finner sted etter de riktige grunnene, ikke bare som noen folk tror, ​​rent å kvitte seg med konkurranse og monopolisere et bestemt marked.

Fusjoner og oppkjøp har en fargerik fortid å si det mildt. Ved mannen i gata de blir sett på som enten de store gutta i næringslivet mobbing vei til å bli større enn alle andre eller bare, ren og enkel, jakten på overdreven rikdom. Sonys fusjon med Columbia og Tri-Star Pictures er en slik hendelse som gir prosessen et dårlig navn. Omsider Sony skrev off $ 2,7 m å sortere ut alle de juridiske problemene.

Men for hvert tilfelle hvor det ser ut store pengesummer har vært bortkastet eller tapt er det et tilfelle hvor et oppkjøp faktisk fungerer. Samarbeidet mellom BMW og Rolls Royce var gunstig for begge parter og AOLs oppkjøp av Time Warner har bety at på lang sikt Time Warner klarte å vær noen spesielt dårlig stormer uten å forsvinne helt.

Så hva betyr det alt? Hva er involvert?

Det er små forskjeller i fusjoner og oppkjøp . Et oppkjøp, som også er kjent som en overtakelse, skjer når ett selskap blir kjøpt av et annet selskap. Det finnes to typer oppkjøp og det er forvirring mellom de to som ofte resulterer i dårlig trykk at prosessen er ofte gitt.

En fiendtlig overtakelse skjer når et selskap ikke ønsker å bli tatt over. Det er denne typen fusjonen at folk synes å huske som det er ofte den type historie som gjør at papirer og får mest dekning i media. Fiendtlige overtakelser forekommer for ulike grunner, men penger og konkurranse er vanligvis i hjertet av vedtaket. Et større selskap kan føle seg truet av mulighetene for et mindre selskap å ta en andel av et bestemt marked. I et slikt tilfelle større selskap ville bli sett på som bruker sin makt til å skremme og urettferdig kontrollere markedet.

En vennlig overtakelse innebærer mer av en prosess med forhandlinger og det meste av tiden er gunstig for begge parter. En mindre selskap kan være sliter, men har verdifulle ressurser og talent som kunne utnyttes andre steder. I et slikt tilfelle en stor bedrift kan hjelpe ved å kjøpe mindre selskap. Prosessen er ofte også startet av mindre selskap. Veldig ofte de har nådd et punkt der de kan gå noe videre med verktøy til sin disposisjon og trenger hjelp til å utvide og gå videre. Noen ganger er den eneste måten å få denne hjelpen er gjennom prosessen med å bli kjøpt opp av en større enhet i samme felt av virksomheten .

En fusjon er litt forskjellig til et oppkjøp i at det er kombinasjonen av to eller flere selskaper for å danne et helt nytt selskap. Med et oppkjøp de involverte selskapene enten beholde sine navn eller forsvinne. I en fusjon involverte parter dukker opp under et nytt banner med en ny identitet og navn. Selv om sammenslåinger har et bedre rykte enn oppkjøp er det fortsatt rom for misbruk, og de er sett på tett av myndighetene å avgjøre hvilken betydning de vil ha på et marked.

Så på forsiden av den CH4 og FEM fusjonen synes å være et interessant forslag, en å hjelpe ut de andre i lys av vanskelige tider for TV selskapene. Men jeg er sikker på at det vil være nøye sett på før beslutning fattes. Bare tiden vil vise.

Med mindre du er en verdensklasse kokk, er det nødvendig å følge en oppskrift for å skape en kulinarisk mesterverk. Akkurat som det er vanskelig å koke uten en oppskrift det er umulig å diplomatisk håndtere fusjoner uten en plan. Fusjoner og oppkjøp krever bedriftsledere til å betale forsiktig oppmerksomhet til detaljer for en sømløs fusjon.

Likevel folk ofte blir oversett, og de er mye mer enn en detalj. Som en oppskrift gir en kokk med en liste over ingredienser som allerede har forventet hvordan ingredienser samhandle, ansattes vurderinger gi ledere med en oppskrift for ansatte som kan være nyttig informasjon for slike tider.

Post-fusjonen fasen krever justeringer og alle vinkler av virksomhetene må inspiseres. Folk er vanligvis ikke begeistret for ideen om endringen. Derfor er det avgjørende at ledere viser post-fusjonen fasen som en justering periode for sine ansatte. Vurderingene kan lette kampen til justering fasen av:

- Identifisere ansattes sterke sider og områder for å utvikle
- Identifisere hvilke ansatte ville gjøre et effektivt lag
- Identifisere alle ansatte evne til endring og kommunikasjon stil

Når ledere lett kan identifisere disse elementene, kan de ta i sin lederstil til behovene til sine ansatte. Ved å kommunisere til behovene til sine ansatte ledere lindre potensialet for redusert produktivitet.

Vurderingene kan identifisere ansattes styrker og svakheter. Akkurat som ingredienser stole på andre ingredienser for å smake godt, noen ansatte krever ekstra coaching til meg mer produktiv. Ledere bør være villig til å trene sine ansatte, vanskeligheten ligger i å identifisere hvilke ansatte krever coaching. Når ansatte blir vurdert, deres ledere så har evnen til å identifisere hvor en ansatt naturligvis utmerket, og der en ansatt krever utvikling.

Hvis du vet at ansattes styrker og svakheter post-fusjonen, kan du bestemme stillingsbeskrivelser, posisjoner, og lagene. Fusjoner er en mulighet til å oppdage talent som har vært tilgjengelig, så vel som nye talenter fra et annet selskap, og hvordan de kan kombineres for å skape en enda mer produktiv virksomhet.

Det neste aspektet er å identifisere hvilke ansatte ville gjøre et effektivt team. Du ville ikke tilfeldig mikse to ingrediensene sammen i håp om at sluttresultatet er spiselig, og den samme ideen bør brukes når du bygger team. Konseptet med å bli re-gruppert kan være vanskelig for ansatte, men med hjelp av vurderinger ledere kan plassere mennesker basert på deres atferd og personligheter for å gjøre produktiv og hyggelig lag.

Ledere bør huske på at gruppering mennesker basert på deres likheter er ikke alltid den beste planen. Bare fordi folk er like betyr ikke at de vil være produktiv på samme lag.

Nøkkelen til å bygge vellykkede team er å skape balanse mellom gruppemedlemmene. Vurderinger identifisere en persons naturlige atferdsmessige tendenser og holdninger. Ledere bør vurdere hver medarbeiders vurdering, og deretter gruppe de ansatte basert på deres resultater. Hvert lag bør ha et medlem som er sterk der et annet medlem behov for utvikling. Dette vil sikre at alle nødvendige detaljer har blitt tatt hensyn til, og at gruppetenkning vil ikke ødelegge et team innsats.

The post-fusjonen fasen kan være stressende for de ansatte. For mye endring på en gang kan føles overveldende, noe som kan senke moralen og produktiviteten. Vurderingene vil indikere hvordan ansatte takle endring. Noen ansatte vil kreve mer inngående kommunikasjon enn andre, og noen vil kreve mer coaching for å lykkes overgangen til sin nye rolle. Vurderingene vil avdekke behovene til ansatte, og gjøre det lettere for ledere å ivareta disse behovene.

Fusjoner trenger ikke å være så stressende som man kanskje tror. Vurderingene er oppskriften på en tilfeldig fusjon. De gir ledere verktøy og forståelse er nødvendig for å overgang ansatte inn i nye roller, mens å utvikle dem på samme tid. Ansattes vurderinger, coaching og engasjement gjør for en oppskrift som vil resultere i en blomstrende virksomhet, og vil gjøre ledere til å skape arbeidsmiljøer som gagner de ansatte og selskapet.

Many of the best companies in the world grow through acquisitions as a component of their strategic plan. Companies use acquisitions to expand their position in existing markets and venture into new ones. Acquisitions are no different then any other strategic plan; plan the work, and work the plan. Consider the following as a guide if you want to follow a proven and effective strategy of growing your business through acquisition:

Developing Criteria

Before making any inquiries into potential acquisition candidates, develop your set of criteria, which allow you to focus time and energy toward the type of candidates that will best meet your objectives. Consider the following: type of business, minimum (and possible maximum) revenues, minimum earnings, geographical location, geographical coverage, years established, post-merger management in place, ability to relocate the business, turn-around situation (if looking at under-performing companies as possible acquisitions), capital requirements to grow the business further, and product and/or service line complement to your existing business.

Financial Resources

Prior to proceeding with any conversations, determine your financial resources to acquire the potential candidate. Do you have cash and committed capital on hand or easily accessible or do you have to review each deal on a case-by-case basis? Speed of financing can determine success of the acquisition.

Required Initial Information

Companies are, at times, reluctant to divulge information. Determine in advance the required information you need to make an informed decision. Only deal with companies willing to comply with your realistic requirements; their responsiveness and ability to provide the information you need also is an indicator of how serious the seller is.

Kommunikasjon

Good communication between both parties moves the transaction forward; poor communication (by either party) hinders success. Before implementing a plan to grow through acquisition, form your internal deal team. Establish who the points of contacts will be when you are searching for and reviewing acquisition contacts. Outline their responsibilities so that you have a strong flow of information and follow up accountability. Make one person the key interface with the acquisition candidates; they should manage the details of your interaction with the business that is being considered. These things are essential in order to have a solid communication plan in place so that suitable acquisition candidates are handled in the most efficient and professional way possible. How the communication is handled between the two companies is important; often the selling company is being pursued by other buyers; an efficient and professional process by you (as a potential buyer of the sellers business) can only increase your chance of success.

Post-Merger Integration Plan

Determine what you are going to do with the business after you have bought it; this is as important as finding the business to buy. The plan will have to be modified and tailored to specific acquisition candidates, but having a template to work from will allow you to integrate your acquisitions more smoothly and leverage acquired assets, technology and techniques to grow both businesses. Without a plan or template you have to identify and manage the integration on the fly and by the seat of your pants. Since the acquisition may represent a sizeable investment of capital, resources and time – it is in your best interest to make the integration go as smoothly as possible.

Acquisition Team

As mentioned above; establishing your deal team is very important from a communication standpoint. Throughout the entire process questions will arise that may be outside your area of expertise; have internal and external team members to cover areas in which you are not proficient. Team members may not just consist of you and your internal management but also outside consultants experienced in areas of need. They can assist in your plan to grow through acquisition, manage the search, coordinate the teams efforts, cover things that are not in your area of expertise and help the entire process become more efficient and productive.

Over-eating or bingeing is detrimental to one's health. Similarly, over-acquisition can cause corporate indigestion such as over-leveraging, post merger integration difficulties, cultural misfits etc. You are what you eat.

While fast growth through acquisition is a thrilling experience in running businesses, it also holds much more risks than meets the eye. When the company is in trouble, some CEOs also go on a shopping spree's acquisition. It is more glamorous and exciting than trying to fix mundane turnaround issues back in the office. It takes shareholders' attention away from the domestic problems and impressed them with expansionary programs. Rapid acquisition done in haste with inadequate homework, wrong timing, egoistic reasons and impatience for success can result in calamity.

Harvard don, Michael Porter studied the success rate of 33 highly regarded companies over a 36-year period of acquisition. His data revealed that over half of the unrelated acquisitions were later divested.

Research by McKinsey & Company found a failure rate of 61% in acquisition programmes, with failure defined as not earning a sufficient return on the funds invested. Sometimes these failures are due to the fact that the merger or acquisition was a mismatch in the first place, with small odds for success.

A high percentage of merger difficulties and failures are the result of defective management. Target companies are strategically sought and stalked, but then the follow-up acts are poorly orchestrated. Often people in both firms will be seriously troubled about how the acquisition may affect their personal careers. A good part of the merger/acquisition planning should be aimed at deciding how these concerns will be addressed. For instance, Novell's merger with WordPerfect caused people in both organizations to experience dismay and the combined company teetered subsequently on the brink of disaster.

After buying WordPerfect for US$855 million, Novell sold it to Corel less than two years later for only US$115 million. Media companies faced similar problems of acquisition binge. The conventional wisdom in the industry that spur such manoeuvre was to grow the business by acquisition. Sony Corporation (Japan) was a case in point of being one of the first to venture aggressively into music and films. The same course of action was adopted by Vivendi Universal (French), Bertelsmann (German) and AOL Time Warner (US). It was believed that a product could be developed, then marketed through a wide range of in-house channels, from compact disks, DVDs, Web sites and even theme parks. This led to a proliferation of businesses requiring different skills and expertise, resulting in the failures of these acquisition ventures.

In their haste to capitalize on the boom years, many companies reckoned that the fastest way to beat the competition was to join in. After all, if you cannot beat it, join it. Thus goes the acquisition spiral. With each new acquisition, it is assumed that revenues automatically jumped up, while margins presumably stayed within acceptable ranges, especially if the deal is accomplished through stock swaps. The growing company acquires not just the market share but the expertise as well. Everything seems to augur well especially from the stock market as long as the company grows and numbers are good. However, therein lies the fundamental flaw with the growth-by-acquisition strategy.

This is what Herb Greenberg of Fortune magazine commented of the US corporate scene: “As with any addiction, the growth-by-bulk acquisition approach necessitates increasing doses of the drug to preserve the high. The only way to keep revenues growing fast enough for Wall Street is to buy ever more companies.” Once the growth curve halts and the stock price plummets to an extent that initiates a vicious downward spiral. The company loses its leveraging ability when capitalization decreases and interest expense increases to service the loan financing for acquisition. In the bid to reduce costs, the company starts trimming corners at the expense of quality, customers, and employees.

Therefore, the adage still holds true, 'Do not bite more than you can chew'. It can become toxic for the company if they go into acquisition binge.

No risk, no reward is one of the oldest adages in business. This formulation of strategic risk was first expressed in written form by the Greek scholar Herodotus in 450 BC

In the realm of corporate mergers and acquisitions, the challenge for many companies is to obtain a highly desirable product or technology while risking as little capital as possible.

While growth through Merger and Acquisition continues to be a highly popular strategy – in 2006 there was a record $3.6 trillion in Merger and Acquisition activity, according to Thompson Financial – many CEOs and CFOs remain wary about making deals. In a recent survey of large corporation executives by Accenture, 45 percent reported their most recent Merger and Acquisition deal had failed to deliver all of the expected results.
One solution to traditional outright purchases is the hybrid Merger and Acquisition model. It is becoming increasingly popular.

In a hybrid Merger and Acquisition deal, a large public corporation takes a stake (typically 10 percent to 50 percent) in a smaller company (public or private). Generally, this equity infusion comes with a call option, a right to purchase the entire company at a later date at contracted valuation metrics.

The hybrid model has been successfully implemented by Cisco Systems, which began using it more than a decade ago. Between 1993 and 2007, Cisco made 119 acquisitions, many of them in start-ups or small companies with limited track records.
There are three key benefits for the equity parent in the hybrid model:

Diversified investments minimize overall risk.

Access to new technologies and products is obtained at minimal cost.

Managed resources are not dissipated.

For example, a corporation willing to spend $250 million could invest it in an outright purchase of one established company or take a dozen $5 million to $25 million stakes in start-up companies.
In the consumer products sector, we can look to Dean Foods, the leading US provider of fluid milk and dairy products, for an example of a very successful hybrid acquisition.

Supermarket shoppers know Dean Foods through its many local brands , including Borden, Pet, Country Fresh, Meadow Gold and Horizon organic.

One of Dean's most successful acquisitions was White Wave, an organic foods company. It was founded in 1976 by Steve Demos, an organic foods pioneer. He introduced Silk soy milk in 1996, just as the organic foods boom was beginning. In 1999, Dean Foods purchased a 25 percent stake for $5 million. Helped by Dean's “smart money,” product sales soared to more than $250 million in 2004, when Dean purchased the remaining 75 percent of White Wave for $224 million.

Dean, acting in the Cisco tradition, left entrepreneur Demos and his management team in place and let the company operate with great autonomy. The result was a win-win outcome. By 2005, Dean Foods had more than $10.8 billion in revenue and was bigger than Kellogg and HJ Heinz.

With successes like this, it may seem surprising we don't see more hybrid deals. The reality is the hybrid concept faces points of resistance on both the seller and buyer side. These include entrepreneurs who are attracted by the glamour of venture capital, and CEOs and CFOs in large corporations who continue to equate ownership with control.

Obtaining an investment from a venture capital firm has great allure to entrepreneurs. Many first-time entrepreneurs believe that getting VC money signifies they have made it to the “big leagues.” What they often overlook are the long odds.

According to Jim Casparie, founder and CEO of the Venture Alliance, the odds of a first-time entrepreneur obtaining venture funding are less than 3 percent. He reports that in 2005, out of 125,000 interested parties making pitches to VC firms, just 2,939 received funding. The average amount worked out to $7.4 million.
When an entrepreneur does catch the eye of a VC firm, he may face punishing valuations, high expenses, and time-consuming reviews by multiple parties.

On the buyer side, resistance to hybrid mergers comes from the traditional culture found in many corporations that equates “ownership” with 100 percent control and a centralized, top-down decision-making process.

However, more and more corporations are coming to understand that in the accelerated world of 21st-century business competition, it is critical to diversify product development by investing in multiple projects. They are also seeing the advantage of fostering an entrepreneurial spirit within the larger corporate structure to improve motivation and boost creative thinking.

A hybrid acquisition can provide a corporation with an efficient vehicle for learning about new products and technologies. It can also serve as a platform for additional acquisitions.

C-level corporate executives, however, must understand that dealing with entrepreneurs requires a special mindset. Many founders are fiercely proud of their company and protective of its products, and they want to maintain a high degree of control.

When both sides understand the benefits of hybrid acquisitions, highly rewarding synergies can take place. As we see more and more hybrid acquisitions pay off, the concept will no longer seem daring but instead will become a basic part of many corporate Merger and Acquisition strategies.

Innledning

A merger occurs when one company is legally absorbed into another and the surviving company takes over all of the assets and liabilities of the absorbed company. There cannot be any separate transfer of assets or liabilities to other third parties and a certificate of merger must be filed in the state where the new business will incorporate. The absorbed company shareholders are not “bought out” and therefore the merger is, in essence, treated as a stock transaction for federal tax purposes. The shareholders of both of the merged companies exchange their original stock for new stock in the surviving company. The company's board of directors and shareholders must approve the merger.

Acquisitions can occur in two ways:

• Buy the assets of the company
• Buy the company's shares from the stockholders

Under the acquisition scenario, the shareholders of the company being bought can, in most instances, take their money and “ride off into the sunset.” The terms of the payment can be either in cash or stock of the purchase (which is as good as cash for publicly traded companies). The acquisition is different from a merger in that the selling shareholders do not own stock in a new, combined enterprise. The buyer can select targeted assets or liabilities to take and others to discard which the seller must accomodate. For example, the buyer does not have to assume the debt of the company being bought–although in most cases they do.

In mergers and acquisitions, tax and net income considerations of both the buyer and seller are a major factor in determining how the deal is ultimately structured. The selling shareholders participating in acquisition of asset deals may have to pay significant taxes on gains unless the transaction is structured in a way that allows the taxes to be deferred. Types of tax deferrable transactions include statutory mergers, stock-for-stock swaps, and stock-for-equity swaps. If the purchase price paid for the assets exceeds its fair market value, the excess payment is treated as goodwill under current accounting rules. The goodwill is then amortized over a period of generally 5 to 7 years and the annual amortization amount is taken as a charge against the buyer's net income. Consequently, if a buyer's shareholders are very focused on net income growth, purchasing assets in excess of fair market value presents an obstacle. In addition, the goodwill expense is not deductible for federal tax purposes (unlike other items such as depreciation).

One way to bypass the goodwill amortization issue is to structure the transaction as a “pooling of interest.” The table below shows the difference between the purchase and pooling structure.

Minority vs. Majority Equity Position

The percentage equity ownership that a buyer takes in a target company can have material effect on its reported financial statements. The nature of the impact varies according to the following:

• less than 20% ownership
• greater than 20% ownership, but less than 50%
• greater than 50% ownership

At the less than 20% equity ownership level , the buying company is not required to consolidate any portion of the revenue or net income of the selling company to its financial statements. This can be a very important consideration if the selling company is expected to experience losses at once and in the near future as it grows its business. The buying company does not need to dilute its earnings because of its obligation to consolidate its share of the losses since its investment is a relatively small minority. As an example, NYNEX recently invested $3 million, for less than 10 percent equity position, in VDONet Corp., a maker of compression technology equipment for transmitting video over the internet. NYNEX's goal is to have a competitive edge in multimedia services over standard phone lines.

However, there is an exception to this rule. If the buying company, as a condition of its investment, has significant veto power over key business decisions made by the selling company, then they are deemed to have operating control and would act more like a majority investor.

If the acquirer has an equity interest between 20% and 50% , they are required to consolidate their share of profits or losses from the target company regardless of whether they have veto rights over key operating plans. Most buyers who take this level of equity ownership usually structure the deal to give them a path to control at a later date. This can be the right of first refusal to buy additional equity or a guaranteed future majority share at an agreed upon price or method to calculate the price.

An equity position of greater than 50% most often means the buyer has control of the day-to-day running of the business and, therefore, will consolidate the total revenue of the target company to its financial statements as well as its portion of profits and losses. However, as discussed above, if the minority shareholder(s) are given veto rights that clearly prevent the majority shareholder from exercising full control over the operations of the business, then revenue consolidation is disallowed but the percentage of earnings is not.

Merger and acquisition transaction types are normally executed in one of the following formats:

• statutory merger
• exchange of stock for stock
• purchase of assets for stock
• purchase of stock for cash
• purchase of assets for cash

Statutory Merger

A statutory merger involves two companies merging their businesses and generally the shareholders receive payment in stock. The deal is non-taxable and can be done as either a purchase or a pooling of interest. Recently, NYNEX and Bell Atlantic, two regional telephone companies merged their businesses into one enterprise that kept the Bell Atlantic brand name after the merger. Consequently, N's shareholders exchanged their original shares in that company for shares in the new Bell Atlantic company. The combination is expected to be treated as a tax-free transaction.

Exchange of Stock for Stock

Exchange of stock for stock deals occur when the selling shareholders sell their company to the buyer and receive shares in the buyer's company as the security for payment. The transaction is usually non-taxable and can be done as a purchase or pooling of interest. For example, Cabletron Systems, a maker of computer networking equipment, agreed to purchase Network Express, a provider of high-speed computer network switches, for $116 million in stock. Cabletron Systems will exchange 0.1388 of its common shares for each of Network Express' 10.7 million shares outstanding.

Purchase of Assets for Stock

In this type of transaction, an asset or a group of assets (such as selected plants and machinery) and not the entire company of the seller is purchased. In some cases, only the corporate shell of the seller remains which can be liquidated at a later date. The currency used to fund the purchase is stock of the buyer's company. This transaction is also non-taxable and can be treated as a purchase or pooling of interest. In May 1996, Ronald Perelman's New World Communications Group, Inc. sold two TV stations to NBC for $425 million. If NBC, a unit of General Electric Co., paid for the stations with stock, then that deal would be an example of a purchase of assets for stock transaction.

Purchase of Stock for Cash

This type of transaction is fairly common and occurs when the shareholders sell their stock for cash to a buyer. The buyer will then have majority or full control depending on the number of shareholders who sell. This type of deal is taxable to the shareholders of the selling company if they realize a gain from selling their shares. This type of transaction is treated as a purchase only and pooling of interest benefits does not come into play. After months of wrangling over price, the US oil giant Mobil Oil acquired the Australian oil and gas producer, Ampolex Ltd., for $1.4 billion in cash.

Purchase of Assets for Cash

This transaction is similar to a purchase of assets for stock, except that the assets are paid for with cash and not stock. This transaction is also taxable to the selling shareholders and can only be done as a purchase and not a pooling of interest.

Mergers are when a company and another decides to join together.

Acquisitions are when company A buys company B.

Alliances are companies whom work together to achieve a goal together. Goals as in, to avoid compeitition in the market or to compete with other companies.

Joint Venture is an entity formed between two or more parties to undertake economic activity together. The parties agree to create a new entity by both contributing equity, and they then share in the revenues, expenses, and control of the enterprise. The venture can be for one specific project only, or a continuing business relationship such as the Sony Ericsson joint venture.

Example of Acquisition (takeover):
Procter & Gamble takeover of Gillette

Example of merger:
AT&T and BellSouth Corporation

Example of Joint Venture:
Sony Ericsson

Many startups find that cooperating with stronger and better known companies can help them break into the market faster and secure less costly financing than would otherwise have been available to them.

In the past, joint ventures focused on the representation of companies in various countries or geographic areas. In the past decades, the phenomenon of joint ventures for predefined activities has become more prevalent. An alliance can impart to the company a relative advantage in size or an ability to learn the field faster, or provide a complement to areas in which it is lacking (for instance, an alliance between a startup with an advantage in development and production with a company with proven marketing skills). When the joint venture is performed in a formal manner, by establishing a separate legal entity for it (also known as the joint venture), it is similar in nature to a partial acquisition in consideration for shares. This is because the transaction creates an entity that combines the relative advantages of both parties and ties their futures together, at least with respect to the field in question.

Alliances are costly, not only due to cash leaving the company's hands, but rather due to returns from which it could be denied. First, joint ventures involve the investment of managerial time resources in establishing the venture, managing it, and resolving possible conflicts of interest between the partners over the functioning of the venture. Even when a proper set of contracts, incentive schemes, and various transfer prices from the partners to the joint venture resolve most conflicts, almost no joint venture manages to entirely avoid conflicts between its respective parties.

Moreover, alliances can create indirect costs by blocking the possibility of cooperating with competing companies, thus possibly even denying the company various financing options. For instance, an alliance with Ericsson in the area of cellular communications could reduce the likelihood of contracts with Nokia, thereby putting the company at risk that if Ericsson is weakened, so will be all the companies that depend upon it.

Joint ventures also expose the company to its partners, and the unique technologies that it has are sometimes revealed to its partner company, which could later become a competitor or could utilize the fruits of the venture or the know-how better than the startup itself. In addition, strategic partners may often lead the company in directions that serve the partner company better than they do the company itself.

In my opinion, I find “Joint Venture” is the least risky. When 2 companies or more merges, employees might lose their jobs and prospects/customers might be lost. In acquisition, the purchase must follow the rules of the purchaser (management and so on). In Alliance, all other companies/business that are not in the alliance would suffer. Whereas in Joint Venture, two or more parties undertake economic activity together. Look at Sony Ericsson on how they are doing so well now!