Fusjoner, oppkjøp og Joint Ventures

Hva, om noen innvirkning på sammenslåingen av United og Continental Airlines fusjonen vil ha på billige fly billetter og billig feriepakker gjenstår å se.

De to flyselskapene vil fortsette å operere separat til midten av 2012.

Det følgende er en oppdatering på hvor ting står siden forente Continental Holding overtok både flyselskaper oktober i fjor:

• Kiosker ved 83 flyplasser begynte tillater reisende å sjekke inn etter flyreiser på begge flyselskapet på 18 mai.
• Uniteds gamle logo på Chicago O'Hare flyplass har blitt erstattet av United navn med Continentals kloden symbol. Denne endringen går framover på alle flyplasser.
• Forente tilbyr coach seter med ekstra benplass som den lader en premie. "Economy Plus" setene er ikke forventet å bli solgt på Continental fly til tidlig 2012.
• United har annonsert at de vil beholde Uniteds tre klasser av service for internasjonale flyvninger og Continental to klasser av tjeneste for minst de neste årene.
• Flyselskapet håper å tilby en kombinert reservasjoner system (basert på Continentals nåværende system) innen mars 2012.
• Hyppige løpesedler kan knytte sine United og Continental regnskap og kombinere miles.
• Reisende kan sjekke ut flybilletter, får sete oppgaver og flyturen status på enten United eller Continental nettside uavhengig av hvilket flyselskap de flyr.
• Begge flyselskapene begynt å tilby den samme menyen for ombord mat innkjøp i trener fra 1. mai, selv om menyene for business class forbli annerledes.
• Bagasje avgifter, flight endringer, standby forespørsler, og håndtering av enslige mindreårige er nå identisk mellom de to flyselskapene.

OM FORFATTEREN

www.cheapfares.com ansatte liker å skrive og dele reise nyhetsartikler som engasjerer dem og tror andre vil finne interessant.

Uttrykket fusjoner og oppkjøp (forkortet M & A) refererer til aspekter av bedriftens strategi, corporate finance og ledelse arbeider med kjøp, salg og sammenslåing av ulike selskaper som kan hjelpe, finans, eller hjelpe en voksende selskap i en gitt industri vokser raskt uten å måtte opprette en ny forretningsenhet.

Oppkjøp
Et oppkjøp, (den "target") av en annen. Konsolidering er når to selskaper kombinere sammen for å danne et nytt selskap sammen. Et oppkjøp kan være private eller offentlige, avhengig av om det overtatte eller fusjonerende selskap er eller ikke er oppført i offentlige markeder. Et oppkjøp kan være vennlig eller fiendtlig. Enten et kjøp er oppfattet som en vennlig eller fiendtlig avhenger av hvordan det er kommunisert til og mottatt av målet selskapets styre, ansatte og aksjonærer. Det er helt normalt men for M & A håndtere kommunikasjonen skal foregå i en såkalt 'taushetsplikt boble "der informasjonen flyter er begrenset på grunn av konfidensialitetsavtaler (Harwood, 2005). I tilfelle av en vennlig transaksjon, selskapene samarbeider i forhandlingene, i tilfelle av en fiendtlig avtale, er overtakelsen mål uvillige til å bli kjøpt eller målet styre har ingen forkunnskaper av tilbudet. Fiendtlig oppkjøp kan, og ofte gjør, slår vennlig på slutten, da acquiror sikrer godkjennelse av transaksjonen fra styret i det overtatte selskapet. Dette krever vanligvis en forbedring i vilkårene for tilbudet. Oppkjøp refererer vanligvis til et kjøp av et mindre firma med en større. Noen ganger vil imidlertid et mindre firma overta ledelsen kontroll over en større eller lengre etablert firma og beholde sitt navn for den sammenslåtte enheten. Dette er kjent som en omvendt overtakelse. En annen type oppkjøp er omvendt fusjon, en avtale som gjør at et privat selskap å få børsnotert i en kort tidsperiode. En omvendt fusjon oppstår når et privat selskap som har sterke utsikter og er ivrig etter å heve finansiering kjøper et børsnotert shell selskap, vanligvis én uten virksomhet og begrenset eiendeler. Oppnå oppkjøpet suksess har vist seg å være svært vanskelig, mens ulike studier har vist at 50% av oppkjøp ble mislykket. Oppkjøpet prosessen er svært kompleks, med mange dimensjoner som påvirker utfallet. Det finnes også en rekke strukturer som brukes for å sikre kontroll over eiendeler i et selskap som har ulike skattemessige og regulatoriske konsekvenser:

* Kjøperen kjøper aksjene, og dermed kontroll over målselskapet blir kjøpt. Eierstyring av selskapet i sin tur formidler effektiv kontroll over eiendeler i selskapet, men siden selskapet er kjøpt intakt som et going concern, bærer denne formen for transaksjon med det alle de forpliktelser påløpt ved at virksomheten over sin fortid og alle risikoer som selskapet står overfor i sitt kommersielt miljø.
* Kjøperen kjøper eiendeler i målselskapet. Det cash målet mottar fra nedsalg er betalt tilbake til aksjonærene ved utbytte eller gjennom avvikling. Denne type transaksjon forlater målselskapet som et tomt skall, hvis kjøperen kjøper ut hele eiendeler. En kjøper ofte strukturer transaksjonen som en eiendel kjøp til "cherry-pick" de aktiva som det ønsker og utelater de eiendeler og forpliktelser som det ikke. Dette kan være spesielt viktig der overskuelig forpliktelser kan omfatte fremtiden, unquantified skadeerstatning for eksempel de som kan oppstå fra prosedyreerfaring defekte produkter, ytelser til ansatte eller oppsigelser, eller miljøødeleggelser. En ulempe med denne strukturen er den skatten som mange jurisdiksjoner, særlig utenfor USA, pålegge overføringer av de enkelte aktiva, mens lagertransaksjoner kan ofte være strukturert som liker-slags utveksling eller andre ordninger som er skattefritt eller skatte-nøytralt , både til kjøper og selger aksjonærer.

Begrepene "Fisjonen", "spin-off" og "spin-out" blir noen ganger brukt til å indikere en situasjon der ett selskap splittes i to, generere en andre selskapet separat notert på børs.
Distinction mellom fusjoner og oppkjøp

Selv om det ofte brukes synonymt, begrepene fusjon og oppkjøp bety litt forskjellige ting. Når en bedrift overtar en annen og tydelig etablerer seg som den nye eieren, er kjøp kalles et oppkjøp. Fra et juridisk synspunkt, opphører målselskapet å eksistere, fortsetter kjøperen "stjeler" virksomheten og kjøperens lager til å bli handlet.

I ren forstand av ordet, skjer en fusjon når to bedrifter er enige om å gå fram som ett nytt selskap i stedet forblir separat eies og drives. Denne typen tiltak er mer presist omtales som en "sammenslåing av likeverdige". Firmaene er ofte av omtrent samme størrelse. Begge selskapenes aksjer er overgitt seg og nye selskapet aksjer er utstedt i stedet. For eksempel i 1999 fusjonen mellom Glaxo Wellcome og SmithKline Beecham, sluttet begge firmaer å eksistere når de fusjonerte, og et nytt selskap, GlaxoSmithKline, ble opprettet.

I praksis, derimot, tilsvarer faktiske fusjoner av ikke skjer veldig ofte. Vanligvis vil ett selskap kjøper et annet, og som del av avtalen premisser, bare la de oppkjøpte firmaet å proklamere at handlingen er en sammenslåing av likeverdige, selv om det er teknisk et oppkjøp. Å bli kjøpt ut ofte bærer negative konnotasjoner, derfor ved å beskrive avtalen euphemistically som en fusjon, avtale beslutningstakere og toppledere prøve å gjøre overtakelsen mer akseptabel. Et eksempel på dette ville være overtakelsen av Chrysler fra Daimler-Benz i 1999 som ble mye omtalt som en fusjon på det tidspunktet.

Et kjøp avtalen vil også bli kalt en sammenslåing da begge konsernsjefer er enige om at å bli sammen er i beste interesse for begge sine selskaper. Men når avtalen er uvennlige (det vil si når målet selskapet ikke ønsker å bli kjøpt) er det alltid regnes som et erverv.

Forretninger verdivurdering

De fem mest vanlige måtene å vurdere en bedrift er

* Eiendel verdivurdering,
* Historisk inntjening verdivurdering,
* Fremtidig vedlikeholdsvennlig inntjening verdivurdering,
* Relativ verdsettelse (sammenlignbare selskapet og sammenlignbare transaksjoner),
* Diskontert kontantstrøm (DCF) verdivurdering

Fagfolk som vurdere bedrifter generelt ikke bruker bare én av disse metodene, men en kombinasjon av noen av dem, samt muligens andre som ikke er nevnt ovenfor, for å få en mer nøyaktig verdi. Informasjonen i balansen eller resultatregnskapet oppnås ved en av tre regnskap tiltak: en Merknad til leseren, en anmeldelse Engagement eller revisjon.

Nøyaktig virksomheten verdsettelse er en av de viktigste aspektene av M & A som verdivurderinger som disse vil ha stor innvirkning på prisen som en bedrift vil bli solgt for. Oftest denne informasjonen er uttrykt i brev av uttalelse fra Value (LOV) når virksomheten blir vurdert for interessen skyld. Det finnes andre, mer detaljerte måter å uttrykke verdien av en bedrift. Selv om disse rapportene generelt få mer detaljert og dyrt som størrelsen på et selskap øker, er ikke dette alltid tilfellet så er det mange kompliserte bransjer som krever mer oppmerksomhet til detaljer, uavhengig av størrelse.

Finansiering M & A

Fusjoner er vanligvis differensiert fra oppkjøp dels av måten de er finansiert og delvis av den relative størrelsen på selskapene. Ulike metoder for finansiering en M & A deal finnes:

Kontanter

Betaling med kontanter. Slike transaksjoner er vanligvis betegnes oppkjøp snarere enn fusjoner fordi aksjonærene i målselskapet blir fjernet fra bildet, og målet kommer under (indirekte) kontroll over foretakets aksjonærer.

Stock

Betaling i overtakende selskapets aksjer, utstedt til aksjonærene i det oppkjøpte selskapet på et gitt forholdet proporsjonal med verdsettelsen av sistnevnte.

Spesialist M & A rådgiverfirmaer

Selv i dag de fleste av M & A rådgivning er levert av full-service investeringsbanker, har de siste årene sett en økning i prominence av spesialist M & A rådgivere, som bare gi M & A rådgivning (og ikke finansiering). Disse selskapene er noen ganger referert til som Transition bedrifter, bistår bedrifter ofte referert til som "selskaper i overgangen." For å utføre disse tjenestene i USA, må en rådgiver være en lisensiert megler forhandler, og er underlagt SEC (FINRA) regulering. Mer informasjon om M & A rådgiverfirmaer er gitt på konsernnivå rådgivende.

Motivene bak M & A

Den dominerende begrunnelsen brukes til å forklare M & A-aktivitet er at kjøper bedrifter ønsker bedre økonomiske resultater. Følgende motiver er ansett for å forbedre økonomiske resultater:

* Economy of scale: Dette refererer til det faktum at det sammenslåtte selskapet kan ofte redusere sine faste kostnader ved å fjerne duplikat avdelinger eller drift, redusere kostnadene i selskapet i forhold til samme inntektsstrøm, og dermed øke fortjenestemarginene.
* Economy of omfang: Dette refererer til effektiviteten hovedsak knyttet til etterspørselssiden endringer, for eksempel øke eller redusere omfanget av markedsføring og distribusjon av ulike typer produkter.
* Økt omsetning og markedsandel: Dette forutsetter at kjøperen skal absorbere en stor konkurrent og dermed øke sin markedsmakt (ved å fange økt markedsandel) å fastsette priser.
* Kryssalg: For eksempel kan en bank å kjøpe en aksjemegler deretter selge sine bankprodukter til aksjemegler kunder, mens megleren kan registrere deg bankens kunder for megling kontoer. Eller kan en produsent kjøpe og selge komplementære produkter.
* Synergy: For eksempel, ledelsesmessige økonomier som den økte muligheten til ledelsesmessige spesialisering. Et annet eksempel kjøper økonomier på grunn av økt ordrestørrelse og tilhørende bulk-kjøp rabatter.
* Beskatning: Et lønnsomt selskap kan kjøpe et tap maker å bruke målets tap som sin fordel ved å redusere deres skatteplikt. I USA og mange andre land, reglene er på plass for å begrense muligheten for lønnsomme bedrifter til "butikk" for tapsbringende selskaper, begrense skatten motiv av en overtakende selskap. Skatt minimalisering strategiene omfatter kjøp av eiendeler i et ikke-utøvende selskap og redusere betalbar skatt i balansen under Tanner-White PLLC Troubled Asset Recovery Plan.
* Geografisk eller andre diversifisering: Dette er laget for å jevne ut inntektene resultatene av et selskap, som på lang sikt jevner aksjekursen i et selskap, noe som gir konservative investorer mer tillit til å investere i selskapet. Men dette betyr ikke alltid levere verdi til aksjonærene (se nedenfor).
* Resource overføring: ressurser er ujevnt fordelt over bedrifter (Barney, 1991) og samspillet mellom målet og skaffe firmaet ressurser kan skape verdier gjennom enten å overvinne informasjonsasymmetri eller ved å kombinere knappe ressurser.
* Vertikal integrasjon: Vertikal integrasjon oppstår når en oppstrøms og nedstrøms fast sammen (eller en kjøper den andre). Det er flere grunner for at dette skal skje. En grunn er å internalisere en eksternalitet problem. Et vanlig eksempel er av en slik eksternalitet er dobbelt marginalisering. Dobbel marginalisering oppstår når både oppstrøms og nedstrøms bedrifter har monopolmakt, reduserer hver bedrift utgang fra konkurrerende nivå til monopol nivå, skaper to dødvekt tap. Ved å slå sammen de vertikalt integrerte firmaet kan samle en dødvektstapet ved å sette nedstrøms firmaets utgang til konkurransedyktig nivå. Dette øker fortjenesten og forbruker overskudd. En fusjon som skaper et vertikalt integrerte virksomheten kan være lønnsomt.
* Absorpsjon av lignende virksomheter under én ledelse: lignende porteføljen investert av to forskjellige fond (Ahsan Raza Khan, 2009) nemlig forent pengemarkedsfond og forent vekst og inntekt fond, skyldes ledelsen til å absorbere forent pengemarkedsfond inn forent vekst og inntekt fond.

Men i gjennomsnitt og på tvers av de vanligst studerte variabler, betyr anskaffe bedriftenes økonomiske resultater ikke positivt endres som en funksjon av deres oppkjøp aktivitet. Derfor flere motiver for fusjoner og oppkjøp som kanskje ikke legge aksjonærverdier inkluderer:

* Diversifisering: Selv om dette kan sikre et selskap mot en nedgang i den enkelte bransjen det unnlater å levere verdi, siden det er mulig for personlige aksjonærer for å oppnå samme sikringen av å diversifisere sine porteføljer til en mye lavere kostnad enn ved en fusjon. (I sin bok en opp på Wall Street, Peter Lynch minneverdig kalte dette "diworseification".)
* Manager hybris: managerens overdreven om forventede synergier fra M & A som resulterer i betale for mye for målselskapet.
* Empire-bygningen: Ledere har større bedrifter å administrere og dermed mer makt.
* Manager kompensasjon: I det siste, bestemte ledelsen lagene hadde sine utbetaling basert på den totale mengden av overskuddet i selskapet, i stedet for fortjeneste per aksje, noe som vil gi laget en perverse insentiv til å kjøpe selskaper til å øke den samlede overskudd, mens redusere resultat pr aksje (som gjør vondt eierne av selskapet, aksjonærene), selv om enkelte empiriske studier viser at erstatning er knyttet til lønnsomhet fremfor ren fortjeneste for selskapet.

Effekter på ledelse

En studie publisert i juli / august 2008 nummer av Journal of Business Strategy antyder at fusjoner og oppkjøp ødelegge lederskap kontinuitet i target selskapenes toppledelse lagene i minst et tiår etter en avtale. Studien fant at target selskapene mister 21 prosent av deres ledere hvert år i minst 10 år etter et oppkjøp -. Mer enn det dobbelte av omsetningen opplevde i ikke-fusjonerte bedrifter [6] Dersom virksomheter av de oppkjøpte og erverve selskaper overlapping, da slik omsetning er å være forventet, med andre ord, kan det bare være én CEO, CFO, etcetera gangen.

Short-run faktorer

En av de store kortsiktige faktorer som utløste i The Great Sammenslåing Movement var et ønske om å holde prisene høye. Det er, med mange bedrifter i et marked, er tilførsel av produktets høye. Under panikken i 1893, falt etterspørselen. Når etterspørselen etter gode faller, som illustrert ved den klassiske tilbud og etterspørsel modell, er prisene drevet nedover. For å unngå denne nedgangen i prisene, fant bedrifter det lønnsomt å konspirere og manipulere levere å motvirke eventuelle endringer i etterspørselen etter de gode. Denne typen samarbeid førte til utbredt horisontale integrasjon blant bedrifter av epoken. Fokus på masseproduksjon lov bedrifter for å redusere enhetskostnadene til en mye lavere pris. Disse bedriftene vanligvis var kapitalintensive og hadde høye faste kostnader. Fordi nye maskiner var hovedsakelig finansiert gjennom obligasjoner, renter på obligasjoner var høye etterfulgt av panikk av 1893, men ingen faste var villig til å akseptere mengde reduksjon i denne perioden.

Long-run faktorer

I det lange løp, på grunn av ønske om å holde kostnadene nede, var det fordelaktig for bedrifter å fusjonere og redusere sine transportkostnader og dermed produsere og transportere fra ett sted i stedet for ulike steder av forskjellige selskaper som i fortiden. Dette resulterte i forsendelse direkte til markedet fra dette ett sted. I tillegg økte teknologiske endringer før fusjonen bevegelse innenfor bedriftene effektive størrelsen på planter med kapitalintensive samlebåndet slik at for stordriftsfordeler. Dermed forbedret teknologi og transport var forløpere til Great Fusjon Movement. Delvis på grunn av konkurrentene som nevnt ovenfor, og delvis på grunn av regjeringen, ble imidlertid mange av disse i utgangspunktet vellykkede fusjoner slutt demontert. Den amerikanske regjeringen vedtok Sherman Act i 1890, sette regler mot prissamarbeid og monopoler. Starter i 1890 med saker som USA versus Addyston Pipe og Steel Co, angrep domstolene store selskaper for strategizing med andre eller i eget selskap for å maksimere profitten. Prissamarbeid med konkurrentene skapt et større insentiv for bedrifter å samle og slå sammen under ett navn, slik at de ikke var konkurrenter lenger, og teknisk sett ikke prissamarbeid.

Kilde: Flere inkludert Wikipedia

Omvendt fusjoner er å anse som en drøm av mange selskapets grunnleggere og de ser frem til den dagen da deres up-and-coming ungt selskap kan bli ønsket velkommen inn på arenaen av det offentlige aksjemarkedet som et børsnotert selskap.

Likevel er det varierte metoder som en privat virksomhet kan bruke til å appellere til kapitalmarkedene og tiltrekke seg kapital. Den vanligste er IPO (Initial Public Tilbyr). En IPO er når en tidligere nært holdt privat selskap som opprinnelig tilbyr å selge sine aksjer til investere publikum.

Når et nært holdt privat virksomhet besøk kravene som trengs for å gjøre en omvendt fusjon - noen ganger kalt en omvendt overtakelse - med et offentlig shell selskap, er det som et middel for å angi kapitalmarkedene raske og kanskje gi det private selskapet direktører en exit-strategi.

I eksempelet ovenfor, er det børsnoterte selskapet omtalt som et "skall", siden alt som er igjen av det opprinnelige selskapet er bedriftens organisasjon og handel evne.

I offentlige shell reversere sammenslåinger aksjonærene i et privat selskap kjøper kontroll av skallet selskapet, sammenslåing med det private selskapet. Aksjonærene i det private næringslivet får den største delen av beholdningen av det offentlige skallet aksjeselskap, og dermed kontrollere sitt styre.

Of course, de nærmere detaljer knyttet til en omvendt fusjon er mange, og muligens en oversikt over karakter av en offentlig shell omvendt fusjonen er et tema som bør broached med en erfaren verdipapirer advokat med en dyp kjennskap til alle gjeldende Securities and Exchange Commission (SEC) regelverk.

Når vurderer en omvendt fusjon med et skall selskapet en rekke elementer krever et svar. Crucial konsepter står i sentrum, for eksempel: AIM-børsen, REIT formasjon, filing registrering uttalelser SB-1 og SB-2, regel 15c211, marked beslutningstakere, offentlige flyte, fusjoner og oppkjøp (M & A), skjema S-8 lager for selskapet grunnleggere og direktører, akkrediterte investorer, SEC regnskapspraksis, strategisk planlegging, investment banking, NASD megler / forhandlere, og Securities and Exchange Commission (SEC).

Det beste kommer offentlige råd bør innhentes før vurderer en omvendt fusjon, siden mange konsernsjefens er uerfarne og ikke er klar over fallgrubene gå offentlig via en offentlig skall omvendt fusjon.

Noen av fordelene fra å ta et privateid selskap publikum med en omvendt fusjon er bedre måter å hente kapital, ettersom flere kilder til balanseføring er mye større versus hva et privat selskap kan tiltrekke. Videre, hvis det er en stor nok interesse fra å investere offentlige, øker investeringen utsiktene om selskapet det kunne gi et annenhåndsmarked for selskapets emisjon. Selskapet kan også holde ledere ved å tilby aksjeopsjoner. Den resulterende offentlige selskapets verdipapirer kan også benyttes som valuta for oppkjøp av andre virksomheter (fusjoner og oppkjøp).

De mange belønninger for å ta et privat selskap offentlig langt oppveie alternativ av gjenværende et privat anliggende. The cachet assosiert med et børsnotert selskap er en velsignelse, den overlegne muligheter for å skaffe kapital for vekst og ekspansjon er perfekte forhold for å bli et børsnotert selskap. Omvendt fusjon med offentlige shell selskaper har en plass blant de mange måter å ta en børsnotere selskapet.

Franklin A. Roberson er en omvendt fusjon og bedriftens finansielle spesialist med en lang merittliste i bedriftens finansielle tjenester sektor, få mer informasjon om Mr. Roberson og reversere fusjoner.

I kuttet og stakk av dagens virksomhet verden virker det som om fusjoner og oppkjøp er rekkefølgen av dagen. Den siste store navn til å bli nevnt som en mulig fusjon er kanaler fire og fem. Sammenslåingen blir sett på som et alternativ til øste ut skrantende CH4 med penger fra BBC.

Historien ikke hever imidlertid en interessant punkt om fusjoner og oppkjøp og det er at de ofte finner sted etter de riktige grunner, ikke bare som noen folk tror, ​​rent å kvitte seg med konkurranse og monopolisere et bestemt marked.

Fusjoner og oppkjøp har en fargerik fortid for å si det mildt. Ved mannen i gata at de blir sett på som enten de store gutta i næringslivet mobbing vei til å bli større enn alle andre eller bare, ren og enkel, jakten på overdreven rikdom. Sonys fusjon med Columbia og Tri-Star Pictures er en slik hendelse som gir prosessen et dårlig navn. Omsider Sony skrev off $ 2,7 m for å sortere ut alle de juridiske problemene.

Men for hvert tilfelle der det ser ut store pengesummer har vært bortkastet eller tapt er det et tilfelle hvor et oppkjøp faktisk fungerer. Samarbeidet mellom BMW og Rolls Royce var gunstig for begge parter og AOLs oppkjøp av Time Warner har bety at på lang sikt Time Warner klarte å vær noen spesielt dårlig stormer uten å forsvinne helt.

Så hva betyr det alt? Hva er involvert?

Det er små forskjeller i fusjoner og oppkjøp . Et oppkjøp, som også er kjent som en overtakelse, skjer når ett selskap blir kjøpt av et annet selskap. Det er to typer erverv og det er forvirring mellom de to som ofte resulterer i dårlig trykk at prosessen er ofte gitt.

En fiendtlig overtakelse skjer når et selskap ikke ønsker å bli tatt over. Det er denne typen fusjon som folk synes å huske som det er ofte den type historie som gjør at papirer og får mest dekning i media. Fiendtlige overtakelser forekommer for ulike grunner, men penger og konkurranse er vanligvis i hjertet av vedtaket. Et større selskap kan føle seg truet av mulighetene for et mindre selskap å ta en andel av et bestemt marked. I et slikt tilfelle større selskap ville bli sett på som bruker sin makt til å skremme og urettferdig kontrollere markedet.

En vennlig overtakelse innebærer mer av en prosess med forhandlinger og det meste av tiden er gunstig for begge parter. Et mindre selskap kan være sliter, men har verdifulle ressurser og talent som kan benyttes andre steder. I et slikt tilfelle en stor bedrift kan hjelpe ved å kjøpe mindre selskap. Prosessen er ofte også startes av mindre selskap. Svært ofte de har nådd et punkt der de kan gå noe videre med de verktøy til sin disposisjon og trenger hjelp til å utvide og gå videre. Noen ganger er den eneste måten å få denne hjelpen er gjennom prosessen med å bli kjøpt opp av en større enhet i samme felt av virksomhet .

En fusjon er litt forskjellig til et oppkjøp i at det er kombinasjonen av to eller flere selskaper for å danne et helt nytt selskap. Med et oppkjøp de involverte selskapene enten beholde sine navn eller forsvinne. I en fusjon involverte parter dukker opp under et nytt banner med en ny identitet og navn. Selv om fusjoner har et bedre rykte enn oppkjøp er det fortsatt rom for misbruk, og de er sett på tett av myndighetene å avgjøre hvilken betydning de vil ha på et marked.

Så på forsiden av den CH4 og FEM fusjonen synes å være et interessant forslag, en å hjelpe den andre i lys av vanskelige tider for TV selskapene. Men jeg er sikker på at det blir nøye sett på før beslutning fattes. Bare tiden vil vise.

Med mindre du er en verdensklasse kokk, er det nødvendig å følge en oppskrift for å skape en kulinarisk mesterverk. Akkurat som det er vanskelig å koke uten en oppskrift det er umulig å diplomatisk håndtere fusjoner uten en plan. Fusjoner og oppkjøp krever bedriftsledere til å betale forsiktig oppmerksomhet til detaljer for en sømløs fusjon.

Likevel er folk ofte blir oversett, og de er mye mer enn en detalj. Som en oppskrift gir en kokk med en liste over ingredienser som allerede har ventet hvordan ingredienser samhandle, ansattes vurderinger gi ledere med en oppskrift for ansatte som kan være nyttig informasjon for slike tider.

Den post-fusjonen fasen krever justeringer og alle vinkler av virksomhetene må inspiseres. Folk er vanligvis ikke begeistret for ideen om endringen. Derfor er det avgjørende at ledere viser post-fusjonen fasen som en justering periode for sine ansatte. Vurderingene kan lette kampen til justering fasen av:

- Identifisere ansattes sterke sider og områder for å utvikle
- Identifisere hvilke ansatte ville gjøre et effektivt lag
- Identifisere hver ansatte evne til endring og kommunikasjon stil

Når ledere lett kan identifisere disse elementene, kan de imøtekomme deres lederstil til behovene til sine ansatte. Ved å kommunisere til behovene til sine ansatte ledere lindre potensialet for redusert produktivitet.

Vurderingene kan identifisere ansattes styrker og svakheter. Akkurat som ingredienser stole på andre ingredienser for å smake godt, noen ansatte krever ekstra coaching til meg mer produktiv. Ledere bør være villig til å trene sine ansatte, vanskeligheten ligger i å identifisere hvilke ansatte krever coaching. Når ansatte blir vurdert, deres ledere og har evnen til å identifisere hvor en ansatt naturligvis utmerket, og der en ansatt krever utvikling.

Hvis du vet at ansattes styrker og svakheter post-fusjonen, kan du bestemme stillingsbeskrivelser, posisjoner, og lag. Oppkjøp er en mulighet til å oppdage talent som har vært tilgjengelig, så vel som nye talenter fra et annet selskap, og hvordan de kan kombineres for å skape en enda mer produktiv virksomhet.

Det neste aspektet er å identifisere hvilke ansatte ville gjøre et effektivt team. Du ville ikke tilfeldig mikse to ingrediensene sammen i håp om at sluttresultatet er spiselig, og den samme ideen bør brukes når du bygger lag. Konseptet med å bli re-gruppert kan være vanskelig for ansatte, men med hjelp av vurderinger ledere kan plassere mennesker basert på deres atferd og personlighet for å gjøre produktiv og hyggelig lag.

Ledere bør huske på at grupperingen mennesker basert på deres likheter er ikke alltid den beste planen. Bare fordi folk er like betyr ikke at de vil være produktiv på samme lag.

Nøkkelen til å bygge vellykket team er å skape balanse mellom gruppemedlemmene. Vurderinger identifisere en persons naturlige atferdsmessige tendenser og holdninger. Ledere bør vurdere hver medarbeiders vurdering, og deretter gruppe de ansatte basert på deres resultater. Hvert lag bør ha et medlem som er sterk hvor et annet medlem behov for utvikling. Dette vil sikre at alle nødvendige detaljer har blitt tatt hensyn til, og at gruppetenkning vil ikke ødelegge et team innsats.

Den post-fusjonen fasen kan være stressende for de ansatte. For mye endring på en gang kan føles overveldende, noe som kan senke moralen og produktiviteten. Vurderingene vil indikere hvordan ansatte takle endring. Noen ansatte vil kreve mer inngående kommunikasjon enn andre, og noen vil kreve mer coaching for å lykkes overgangen inn i sin nye rolle. Vurderingene vil avdekke behovene til ansatte, og gjøre det lettere for ledere å ivareta disse behovene.

Fusjoner trenger ikke å være så stressende som man kanskje tror. Vurderingene er oppskriften på en tilfeldig fusjon. De gir ledere de verktøy og forståelse er nødvendig for å overgang ansatte inn i nye roller, mens utvikle dem på samme tid. Ansattes vurderinger, coaching og engasjement gjør for en oppskrift som vil resultere i en blomstrende bedrift, og vil gjøre ledere til å skape arbeidsmiljøer som gagner de ansatte og selskapet.

Mange av de beste selskapene i verden vokse gjennom oppkjøp som en del av sin strategiske plan. Bedrifter bruker oppkjøp å utvide sin posisjon i eksisterende markeder og begi deg inn nye. Oppkjøp er ikke annerledes enn noen andre strategiske plan, planlegge arbeidet, og arbeidet planen. Vurder følgende som en guide hvis du ønsker å følge en velprøvd og effektiv strategi for utvikling av bedriften gjennom oppkjøp:

Utvikle kriterier

Før du gjør noen henvendelser til potensielle oppkjøpskandidater, utvikle dine sett av kriterier, som tillater deg å fokusere tid og energi mot den type kandidater som best vil dekke dine mål. Tenk på følgende: type virksomhet, minimum (og mulig maksimum) inntekter, minimum inntjening, geografisk plassering, geografisk dekning, årene etablert, etter fusjonen ledelse på plass, evne til å flytte virksomheten, turn-around situasjon (om du så på under -aktive bedrifter som mulig oppkjøp), kapitalkrav å vokse virksomheten videre, og produktet og / eller tjeneste linje supplement til eksisterende virksomhet.

Financial Resources

Før du fortsetter med noen samtaler, bestemme din økonomiske ressurser til å erverve potensiell kandidat. Har du kontanter og kommitert kapital på hånden eller lett tilgjengelig, eller må du gjennom hver del på en sak til sak? Speed ​​finansiering kan avgjøre suksessen av oppkjøpet.

Påkrevd Initial Informasjon

Bedrifter er til tider motvillige til å avsløre informasjon. Bestem på forhånd nødvendig informasjon du trenger for å foreta en informert beslutning. Bare avtale med selskaper villig til å overholde dine realistiske krav, deres respons og evne til å gi den informasjonen du trenger også er en indikator på hvor alvorlig selgeren er.

Kommunikasjon

(by either party) hinders success. God kommunikasjon mellom begge parter flytter transaksjonen frem, dårlig kommunikasjon (av begge parter) hindrer suksess. Før implementere en plan for å vokse gjennom oppkjøp, form interne deal team. Etablere hvem punkter kontaktene vil bli når du søker etter og vurdere oppkjøp kontakter. Skissere sine oppgaver slik at du har en sterk flyt av informasjon og oppfølging ansvarlighet. Foreta en person de viktigste grensesnittet med oppkjøpet kandidatene, de bør håndtere detaljene i samspillet med den virksomhet som blir vurdert. Disse tingene er avgjørende for å ha en solid kommunikasjonsplan på plass slik at egnede oppkjøpskandidater blir håndtert på en mest mulig effektiv og profesjonell måte som mulig. Hvordan kommunikasjonen håndteres mellom de to selskapene er viktig, ofte selge selskapet blir forfulgt av andre kjøpere, en effektiv og profesjonell prosess av deg (som en potensiell kjøper av selgerne virksomheten) kan bare øke din sjanse for suksess.

Post-Merger Integration Plan

Finn ut hva du skal gjøre med virksomheten etter at du har kjøpt det, dette er like viktig som å finne virksomheten å kjøpe. Planen vil måtte bli modifisert og tilpasset bestemte oppkjøpskandidater, men å ha en mal å arbeide vil tillate deg å integrere oppkjøp mer smidig og utnytte ervervede eiendeler, teknologi og teknikker for å vokse både bedrifter. Uten en plan eller mal må du identifisere og håndtere integrasjon på fly og av setet av buksa. Siden oppkjøpet kan representere en betydelig investering av kapital, ressurser og tid - det er i din beste interesse å gjøre integreringen går så glatt som mulig.

Oppkjøp teamet

Som nevnt ovenfor; etablere din deal team er veldig viktig fra et kommunikasjons ståsted. Gjennom hele prosessen spørsmålene vil oppstå som kan være utenfor ditt område av ekspertise, har interne og eksterne gruppemedlemmer for å dekke områder hvor du ikke er dyktig. Gruppemedlemmer kan ikke bare bestå av deg og din indre ledelse, men også utenfor konsulenter opplevde i områder med behov. De kan bistå i din plan for å vokse gjennom oppkjøp, administrere søket, koordinere lagene innsatsen, dekke ting som ikke er i ditt område av ekspertise og hjelp hele prosessen bli mer effektiv og produktiv.

Over-spising eller bingeing er skadelig for ens helse. Tilsvarende kan over-oppkjøpet føre bedriftens fordøyelsesbesvær som over-utnytte, post fusjon integrasjon vanskeligheter, kulturelle mistilpassede etc. Du er hva du spiser.

Mens rask vekst gjennom oppkjøp er en spennende erfaring i å drive bedrifter, holder den også mye mer risiko enn møter øyet. Når selskapet er i trøbbel, noen CEOs også dra på shopping kjøp. Det er mer glamorøst og spennende enn å prøve å fikse kjedelige snuoperasjon problemer tilbake på kontoret. Det tar aksjonærenes oppmerksomhet bort fra hjemlige problemer og imponert over dem med ekspansiv programmer. Rapid oppkjøpet gjort i all hast med utilstrekkelig lekser, feil timing, egoistiske grunner og utålmodighet for å lykkes kan resultere i katastrofe.

Harvard don, Michael Porter studerte suksessrate på 33 høyt ansette selskapene over en 36-års periode med oppkjøpet. Hans data viste at over halvparten av urelaterte oppkjøpene ble senere solgt.

Forskning ved McKinsey & Company funnet en strykprosent på 61% i oppkjøpet programmer, med svikt definert som ikke tjener tilstrekkelig avkastning på midlene investert. Noen ganger er disse feil skyldes det faktum at fusjon eller et oppkjøp var en mismatch i første omgang, med små odds for å lykkes.

En høy andel av fusjonen problemer og feil er et resultat av mangelfull ledelse. Target selskaper er strategisk søkt og forfulgt, men da oppfølgingen fungerer er dårlig organisert. Ofte folk i begge firmaer vil bli alvorlig bekymret om hvordan oppkjøpet kan påvirke deres personlige karriere. En god del av fusjonen / oppkjøpet planlegging bør være rettet mot å bestemme hvordan disse bekymringene vil bli behandlet. For eksempel skyldes Novells fusjonen med WordPerfect folk i begge organisasjoner til å oppleve forferdelse og det kombinerte selskapet vippet senere på randen av katastrofen.

Etter å kjøpe WordPerfect for US $ 855 millioner, solgte Novell det til Corel mindre enn to år senere for bare US $ 115 millioner. Medieselskaper overfor lignende problemer med oppkjøpet binge. Den konvensjonelle visdom i bransjen at sporen slik manøver var å vokse virksomheten ved oppkjøpet. Sony Corporation (Japan) var en sak av å være en av de første til å våge aggressivt inn musikk og filmer. Den samme løpet av handlingen ble vedtatt av Vivendi Universal (fransk), Bertelsmann (tysk) og AOL Time Warner (US). Det ble antatt at et produkt kunne utvikles, og deretter markedsføres gjennom et bredt spekter av interne kanaler, fra CDer, DVDer, nettsteder og selv temaparker. Dette førte til en spredning av bedrifter som krever ulike ferdigheter og kompetanse, noe som resulterer i feil av disse oppkjøpet ventures.

I deres hastverk å kapitalisere på boomen årene, mange selskaper regnes som den raskeste måten å slå konkurrentene var å delta i. Tross alt, hvis du ikke kan slå den, bli med det. Dermed går oppkjøpet spiral. Med hver nye oppkjøp, antas det at inntektene automatisk hoppet opp, mens marginene antakelig oppholdt seg innenfor akseptable områder, spesielt hvis avtale oppnås gjennom lager swapper. Den voksende selskap kjøper ikke bare markedsandel men kompetansen også. Alt synes å Augur vel spesielt fra aksjemarkedet så lenge selskapet vokser og tallene er gode. Men deri ligger den fundamentale feilen med veksten-by-oppkjøpsstrategi.

Dette er hva Herb Greenberg av Fortune magazine kommenterte den amerikanske bedriftens scene: "Som med alle avhengighet, nødvendiggjør vekst-by-bulk oppkjøpet tilnærming økende doser av stoffet for å bevare den høye. Den eneste måten å holde inntektene vokser raskt nok for Wall Street er å kjøpe stadig flere selskaper. "Når vekstkurve stopper og aksjekursen plummets i et omfang som starter en ond nedadgående spiral. for acquisition. Selskapet mister sin utnytte muligheten når kapitalisering synker og rente utgifter øker til å betjene lånet finansiering for oppkjøpet. I forsøk på å redusere kostnadene, starter selskapet trimming hjørnene på bekostning av kvalitet, kunder og ansatte.

Derfor ordtaket fortsatt gjelder, 'Ikke bite mer enn du kan tygge ". Det kan bli giftig for selskapet dersom de går inn i oppkjøpet binge.

Ingen risiko, ingen belønning en av de eldste adages i næringslivet. Denne formuleringen av strategisk risiko ble først uttrykt i skriftlig form ved den greske forskeren Herodotus i 450 f.Kr.

I riket av fusjoner og oppkjøp, er utfordringen for mange bedrifter å få en svært ønskelig produkt eller teknologi, samtidig risikere så lite kapital som mulig.

Mens vekst gjennom fusjoner og oppkjøp fortsetter å være en svært populær strategi - i 2006 var det en rekord $ 3.6 billioner i fusjons-og oppkjøpsaktivitet, ifølge Thompson Financial - mange administrerende direktører og økonomisjefer er fortsatt skeptisk om å lage avtaler. I en fersk undersøkelse av store selskap ledere av Accenture, rapporterte 45 prosent deres nyeste fusjon og oppkjøp deal hadde mislyktes i å levere alle de forventede resultater.
En løsning på tradisjonelle direkte kjøp er hybrid fusjon og oppkjøp modell. Det blir stadig mer populært.

I en hybrid fusjon og oppkjøp deal, tar en stor offentlig selskap en eierandel (typisk 10 prosent til 50 prosent) i en mindre bedrift (offentlig eller privat). Vanligvis kommer denne egenkapitalen infusjon med en kjøpsopsjon, en rett til å kjøpe hele selskapet på et senere tidspunkt kontrakt verdivurdering beregninger.

Hybrid-modellen har blitt implementert av Cisco Systems, som begynte å bruke det mer enn et tiår siden. Mellom 1993 og 2007 gjorde Cisco 119 oppkjøp, mange av dem i start-ups eller små bedrifter med begrensede banerekorder.
Det er tre viktige fordeler for aksje foreldrene i hybrid-modellen:

Diversified investeringer redusere samlet risiko.

Tilgang til nye teknologier og produkter oppnås med minimal kostnad.

Managed ressurser er ikke borte.

For eksempel kan et selskap villig til å bruke $ 250 millioner investere det i et direkte kjøp av en etablert bedrift eller ta et dusin $ 5 millioner til $ 25 millioner eierandeler i start-up selskaper.
I forbrukerprodukter sektor, kan vi se til Dean Foods, den ledende amerikanske leverandøren av flytende melk og melkeprodukter, for et eksempel på en meget vellykket hybrid oppkjøpet.

Supermarked shoppere vet Dean Foods gjennom sine mange lokale merker , Inkludert Borden, Pet, Country Fresh, Meadow Gold og Horizon organisk.

One of Dean's most successful acquisitions was White Wave, an organic foods company. It was founded in 1976 by Steve Demos, an organic foods pioneer. He introduced Silk soy milk in 1996, just as the organic foods boom was beginning. In 1999, Dean Foods purchased a 25 percent stake for $5 million. Helped by Dean's “smart money,” product sales soared to more than $250 million in 2004, when Dean purchased the remaining 75 percent of White Wave for $224 million.

Dean, acting in the Cisco tradition, left entrepreneur Demos and his management team in place and let the company operate with great autonomy. The result was a win-win outcome. By 2005, Dean Foods had more than $10.8 billion in revenue and was bigger than Kellogg and HJ Heinz.

With successes like this, it may seem surprising we don't see more hybrid deals. The reality is the hybrid concept faces points of resistance on both the seller and buyer side. These include entrepreneurs who are attracted by the glamour of venture capital, and CEOs and CFOs in large corporations who continue to equate ownership with control.

Obtaining an investment from a venture capital firm has great allure to entrepreneurs. Many first-time entrepreneurs believe that getting VC money signifies they have made it to the “big leagues.” What they often overlook are the long odds.

According to Jim Casparie, founder and CEO of the Venture Alliance, the odds of a first-time entrepreneur obtaining venture funding are less than 3 percent. He reports that in 2005, out of 125,000 interested parties making pitches to VC firms, just 2,939 received funding. The average amount worked out to $7.4 million.
When an entrepreneur does catch the eye of a VC firm, he may face punishing valuations, high expenses, and time-consuming reviews by multiple parties.

On the buyer side, resistance to hybrid mergers comes from the traditional culture found in many corporations that equates “ownership” with 100 percent control and a centralized, top-down decision-making process.

However, more and more corporations are coming to understand that in the accelerated world of 21st-century business competition, it is critical to diversify product development by investing in multiple projects. They are also seeing the advantage of fostering an entrepreneurial spirit within the larger corporate structure to improve motivation and boost creative thinking.

A hybrid acquisition can provide a corporation with an efficient vehicle for learning about new products and technologies. It can also serve as a platform for additional acquisitions.

C-level corporate executives, however, must understand that dealing with entrepreneurs requires a special mindset. Many founders are fiercely proud of their company and protective of its products, and they want to maintain a high degree of control.

When both sides understand the benefits of hybrid acquisitions, highly rewarding synergies can take place. As we see more and more hybrid acquisitions pay off, the concept will no longer seem daring but instead will become a basic part of many corporate Merger and Acquisition strategies.

Innledning

En fusjon oppstår når ett selskap er juridisk absorbert inn i en annen, og de overlevende selskapet overtar alle eiendeler og forpliktelser av absorbert selskapet. Det kan ikke være noen separat overføring av eiendeler eller forpliktelser til andre tredjeparter, og et sertifikat av fusjonen må være innlevert i staten der den nye virksomheten vil innlemme. Den absorberte selskapets aksjonærer er ikke "kjøpt ut", og derfor fusjonen er i hovedsak behandlet som en aksje transaksjon for føderal skatt formål. Aksjonærene i begge de fusjonerte selskapene utveksle sine opprinnelige lager for nye aksjer i overlevende selskapet. Selskapets styre og aksjonærer må godkjenne fusjonen.

Oppkjøp kan skje på to måter:

• Kjøpe eiendeler i selskapet
• Kjøpe selskapets aksjer fra aksjonærene

Under oppkjøpet scenario, som aksjonærene i selskapet kjøpt kan, i de fleste tilfeller, ta pengene sine og "ri inn i solnedgangen." Vilkårene for betaling kan være enten i kontanter eller lager av kjøpet (som er like bra som kontanter for børsnoterte selskaper). Oppkjøpet er forskjellig fra en fusjon ved at selgende aksjonærer eier ikke aksjer i et nytt, kombinert bedriften. Kjøperen kan velge målrettet eiendeler eller forpliktelser til å ta og andre å forkaste som selgeren må imøtekomme. For eksempel ikke kjøperen ikke å anta gjelden i selskapet blir kjøpt, men i de fleste tilfeller gjør de.

I fusjoner og oppkjøp, skatt og netto inntekt betraktninger av både kjøper og selger er en viktig faktor i å bestemme hvordan avtalen er slutt strukturert. Selgende aksjonærer deltar i kjøpet av eiendelen avtaler kan ha til å betale betydelig skatt på gevinst mindre transaksjonen er strukturert på en måte som gjør at skattene å være utsatt. Typer av skatt deferrable transaksjoner omfatter lovbestemte fusjoner, lager-for-stock bytteavtaler, og lager-for-equity swaps. Dersom kjøpesummen er betalt for eiendelene overstiger dens markedsverdi, er det overskytende betalingen behandlet som goodwill under dagens regnskapsregler. Goodwill er da avskrives over en periode på vanligvis 5 til 7 år og den årlige avskrivninger beløpet er tatt som en anklage mot kjøpers netto inntekt. Derfor, hvis en kjøper aksjonærer er veldig fokusert på netto inntektsvekst, kjøpe eiendeler i overkant av markedsverdi presenterer en hindring. I tillegg er goodwill regning ikke er fradragsberettiget for føderal skatt formål (i motsetning til andre elementer som avskrivninger).

En måte å omgå goodwillavskrivninger problemet er å strukturere transaksjonen som en "pooling av interesse." Tabellen nedenfor viser forskjellen mellom kjøp og pooling struktur.

Minority vs Majority Equity Posisjon

Andelen egenkapital eierskap som en kjøper tar i målselskapet kan ha vesentlig innvirkning på sine rapporterte regnskapet. Naturen av virkningen varierer i henhold til følgende:

• mindre enn 20% eierskap
• større enn 20% eierskap, men mindre enn 50%
• større enn 50% eierskap

På mindre enn 20% egenkapital eierskap nivå, er å kjøpe selskapet ikke nødvendig å konsolidere noen del av inntekter eller netto inntekt av å selge selskapet til regnskapet. Dette kan være en svært viktig faktor dersom det selgende selskapet er forventet å oppleve tap samtidig og i nær fremtid som det vokser sin virksomhet. Kjøp Selskapet trenger ikke å utvanne sin inntjening på grunn av plikten sin til å konsolidere sin andel av tapene siden investeringen er en relativt liten minoritet. Som et eksempel, NYNEX nylig investert $ 3 millioner, for mindre enn 10 prosent egenkapital posisjon i VDONet Corp, en produsent av komprimeringsteknologi utstyr for overføring av video over internett. NYNEX mål er å ha et konkurransefortrinn i multimedia tjenester over vanlige telefonlinjer.

Det er imidlertid et unntak fra denne regelen. Dersom kjøpe selskapet, som en betingelse for investering, har betydelig vetorett over viktige beslutninger gjort av det selgende selskapet, da de er ansett for å ha drift kontroll og ville fungere mer som et flertall investor.

Dersom erverver har en eierandel mellom 20% og 50%, er de pålagt å konsolidere sin andel av fortjeneste eller tap fra målselskapet uavhengig av om de har vetorett rettigheter over nøkkelen driftsplaner. De fleste kjøpere som tar dette nivået egenkapital eierskap vanligvis struktur avtalen å gi dem en vei til kontroll på et senere tidspunkt. Dette kan være forkjøpsrett til å kjøpe ytterligere egenkapital eller en garantert fremtidig majoritetsandel på en avtalt pris eller metode for å beregne prisen.

En egenkapital stilling større enn 50% som oftest betyr at kjøperen har kontroll på dag-til-dag driften av virksomheten, og derfor vil konsolidere den totale omsetningen av målet selskapet til regnskapet samt sin andel av overskuddet og tap. Men som omtalt ovenfor, hvis minoritetseier (e) er gitt vetoretten som tydelig hindre majoritetseier i å utøve full kontroll over driften av virksomheten, da inntektene konsolidering er ikke tilatt men andelen av inntektene er det ikke.

Fusjon og oppkjøp transaksjonstyper er normalt utført i ett av følgende formater:

• lovpålagte fusjon
• utveksling av lager for lager
• kjøp av eiendeler for lager
• kjøp av aksjer for kontanter
• kjøp av eiendeler for kontanter

Lovfestet Fusjon

En lovfestet fusjon involverer to selskapene å slå sammen sine virksomheter og generelt aksjonærene motta betaling på lager. Avtalen er ikke skattepliktige og kan gjøres enten som et kjøp eller en sammenslåing av interesse. Nylig NYNEX og Bell Atlantic, fusjonerte to regionale telefonselskaper sine virksomheter til ett foretak som holdt Bell Atlantic merkenavn etter fusjonen. Derfor byttet N aksjonærer sitt opprinnelige aksjer i selskapet for aksjer i det nye Bell Atlantic selskap. Kombinasjonen forventes å bli behandlet som en skattefri transaksjon.

Utveksling av Stock for Stock

Utveksling av lager for lager avtaler oppstår når selgende aksjonærer selge sitt selskap til kjøper og motta aksjer i kjøperens selskap som sikkerhet for betaling. Transaksjonen er vanligvis ikke skattepliktige og kan gjøres som et kjøp eller sammenslåing av interesse. For eksempel avtalt Cabletron Systems, en produsent av datanettverk utstyr, for å kjøpe Network Express, en leverandør av høyhastighets datanettverk brytere, for USD 116 millioner i lager. Cabletron Systems vil utveksle 0,1388 av sine ordinære aksjer for hver av Network Express '10.700.000 utestående aksjer.

Kjøp av eiendeler for Stock

I denne typen transaksjoner, en eiendel eller en gruppe av eiendeler (som utvalgte planter og maskiner), og ikke hele selskapet til selgeren er kjøpt. I noen tilfeller, gjenstår bare bedriftens skallet av selgeren som kan bli avviklet på et senere tidspunkt. Valutaen som brukes til å finansiere kjøpet er lager av kjøperens selskap. Denne transaksjonen er også ikke-skattepliktige og kan behandles som et kjøp eller sammenslåing av interesse. I mai 1996 solgte Ronald Perelman er New World Communications Group, Inc. to TV-stasjoner til NBC for $ 425 millioner. Hvis NBC, en enhet i General Electric Co, betalte for stasjonene med lager, så det avtale ville være et eksempel på et kjøp av eiendeler for lager transaksjon.

Kjøp av Stock for Cash

Denne typen transaksjon er ganske vanlig og oppstår når aksjonærene å selge sine aksjer for kontanter til en kjøper. Kjøper vil da ha flertall eller full kontroll, avhengig av hvor mange aksjonærer som selger. Denne type avtale er skattepliktig til aksjeeierne i det selgende selskapet hvis de realisere en gevinst av å selge sine aksjer. Denne typen transaksjoner blir behandlet som et kjøp bare og samkjøring av interesse fordeler ikke kommer til spille. Etter måneder med krangel over prisen, kjøpte den amerikanske oljegiganten Mobil Oil det australske olje-og gassprodusent, Ampolex Ltd for $ 1,4 milliarder i kontanter.

Kjøp av eiendeler for Cash

Denne transaksjonen ligner på et kjøp av eiendeler for lager, bortsett fra at aktiva er betalt med kontanter og ikke lager. Denne transaksjonen er også skattepliktig til selgende aksjonærer og kan bare gjøres som et kjøp og ikke en sammenslåing av interesse.

Fusjoner er når et selskap og en annen bestemmer seg for å slutte seg sammen.

Oppkjøp er når selskap A kjøper selskap B.

Allianser er selskaper som arbeider sammen for å oppnå et mål sammen. Mål som i, for å unngå compeitition i markedet eller å konkurrere med andre selskaper.

Joint Venture er en enhet dannet mellom to eller flere parter til å påta seg økonomisk aktivitet sammen. Partene er enige om å opprette en ny enhet ved både å bidra egenkapital, og de deretter dele på inntekter, kostnader og kontroll av virksomheten. Venture kan være for ett bestemt prosjekt, eller det videreført virksomhet forhold som for eksempel Sony Ericsson joint venture.

Eksempel på Acquisition (overtakelse):
Procter & Gamble overtagelse av Gillette

Eksempel på fusjonen:
AT & T og BellSouth Corporation

Eksempel på Joint Venture:
Sony Ericsson

Mange oppstarter opplever at samarbeidet med sterkere og bedre kjente selskaper kan hjelpe dem å bryte inn i markedet raskere og sikrere billigere finansiering enn det ellers ville ha vært tilgjengelig for dem.

I det siste, joint ventures fokusert på representasjon av selskaper i ulike land eller geografiske områder. I de siste tiårene, har fenomenet joint ventures for forhåndsdefinerte aktiviteter blir mer utbredt. En allianse kan formidle til selskapet en relativ fordel i størrelse eller en evne til å lære feltet raskere, eller gi et supplement til områder hvor det er mangler (for eksempel en allianse mellom en oppstart med en fordel i utvikling og produksjon med en Selskapet med påvist markedsføring ferdigheter). Når joint venture er utført på en formell måte, ved å etablere en egen juridisk enhet for det (også kjent som joint venture), er det ligner i naturen til en delvis oppkjøp i vederlag for aksjene. Dette er fordi transaksjonen skaper en enhet som kombinerer den relative fordelene av begge parter og slips deres framtid sammen, i hvert fall med hensyn til det aktuelle feltet.

Allianser er kostbare, ikke bare på grunn av kontanter forlater selskapet hender, men snarere på grunn av avkastning som det kunne bli avvist. Først joint ventures innebærer investering av ledelsesmessige tid ressurser i å etablere venture, administrere det, og løse mulige interessekonflikter mellom partnerne over funksjon av venture. Selv når et skikkelig sett med kontrakter, incentivordninger, og ulike internpriser fra partnerne til joint venture løse de fleste konflikter, klarer nesten ingen joint venture for å helt unngå konflikter mellom sine respektive partier.

Videre kan allianser skape indirekte kostnader ved å blokkere muligheten for å samarbeide med konkurrerende selskaper, og dermed muligens også nekte selskapets ulike finansieringsalternativer. For eksempel kan en allianse med Ericsson i området mobiltelefonkommunikasjon redusere sannsynligheten for kontrakter med Nokia, og dermed sette selskapet i fare at dersom Ericsson er svekket, vil det være alle selskapene som er avhengig av det.

Joint ventures også utsette selskapet til sine partnere, og den unike teknologier som det har noen ganger avslørt for sin partner selskapet, som senere kan bli en konkurrent eller kunne utnytte fruktene av venture eller know-how bedre enn oppstart selv. I tillegg kan strategiske partnere ofte lede selskapet i retninger som tjener partner selskapet bedre enn de gjør selskapet selv.

I min mening, finner jeg "Joint Venture" er den minst risikable. Når to selskaper eller mer fusjonerer, kan ansatte mister jobbene sine og prospekter / kunder kan gå tapt. I oppkjøpet, må kjøpe følge reglene for kjøperen (ledelse og så videre). I Alliance, ville alle andre selskaper / virksomhet som ikke er i alliansen lide. Mens det i Joint Venture, to eller flere parter forplikter seg økonomisk aktivitet sammen. Se på Sony Ericsson på hvordan de gjør det så bra nå!