Fusões, Aquisições e Joint Ventures

O que, se houver impacto fusão da United e Continental Airlines fusão terá sobre passagens de avião baratas e pacotes de férias baratas continua a ser visto.

As duas companhias continuarão a operar separadamente, até meados de 2012.

O seguinte é uma atualização sobre onde as coisas estão desde Unidos Continental Segurando assumiu ambas as companhias em outubro passado:

• Quiosques em 83 aeroportos começou a permitir que os viajantes para o check-in para os voos de cada companhia aérea em 18 de maio.
• Antigo logotipo da United, em Chicago O'Hare Airport foi substituído pelo nome do United com o símbolo da Continental globo. Esta mudança está progredindo em todos os aeroportos.
• United oferece assentos treinador com espaço extra para o qual ele cobra um prêmio. "Economy Plus" lugares não se espera que sejam vendidos em aviões Continental até início de 2012.
• Unidos anunciou que irá manter três Unido classes de serviço para vôos internacionais e duas da Continental classes de serviço, pelo menos nos próximos anos.
• A companhia espera oferecer um sistema de reservas combinado (com base no sistema atual da Continental) até março de 2012.
• Passageiros frequentes podem vincular suas contas Unidos e Continental e combinar milhas.
• Travelers pode conferir voos, receber atribuições assento e verificar o status do vôo de cada Unidos ou website Continental, independentemente da companhia aérea que eles estão voando.
• Ambas as companhias começaram a oferecer o mesmo menu para a compra de alimentos bordo em ônibus a partir de 01 de maio, embora a menus para a classe empresarial continuam sendo diferentes.
• De bagagem, as mudanças de vôo, os pedidos de espera, e ao tratamento dos menores não acompanhados agora são idênticos entre as duas companhias aéreas.

SOBRE O AUTOR

empregados www.cheapfares.com gosta de escrever e compartilhar artigos de viagem notícia de que envolvê-los e acreditar os outros vão achar interessante.

A frase de fusões e aquisições (abreviada M & A) refere-se ao aspecto da estratégia corporativa, finanças corporativas e gestão de lidar com a compra, venda e combinação de diferentes empresas que podem ajudar, financiar ou ajudar uma empresa a crescer em um determinado setor crescer rapidamente sem ter que criar outra entidade de negócios.

Aquisição
Uma aquisição, (o 'target') por outro. A consolidação é quando duas empresas combinam para formar uma nova empresa totalmente. Uma aquisição pode ser privado ou público, dependendo se a adquirida ou incorporadora é ou não é listado em mercados públicos. Uma aquisição pode ser amigável ou hostil. Se a compra é percebido como um depende amigável ou hostil sobre a forma como é comunicada e recebidos pela diretoria da empresa-alvo de diretores, funcionários e acionistas. É perfeitamente normal embora para M & A comunicação acordo para realizar-se em uma "bolha de confidencialidade» chamados pelo qual os fluxos de informação são restritos devido a acordos de confidencialidade (Harwood, 2005). No caso de uma transação amigável, as empresas cooperam nas negociações e, no caso de um negócio hostil, o alvo de aquisição não está disposto a ser comprado ou placa do alvo não tem conhecimento prévio da oferta. Aquisições hostis podem, e freqüentemente o fazem, por sua vez amigável no final, como o adquirente garante o endosso da transação a partir do conselho de administração da empresa adquirida. Isso geralmente requer uma melhora nos termos da oferta. Aquisição geralmente se refere a uma compra de uma empresa menor por um maior. Às vezes, no entanto, uma pequena empresa vai adquirir o controlo da gestão de uma empresa maior ou mais estabelecidas e manter o seu nome para a entidade combinada. Isto é conhecido como uma aquisição inversa. Outro tipo de aquisição é fusão reversa, um acordo que permite a uma empresa privada para obter capital aberto em um curto período de tempo. A fusão reversa ocorre quando uma empresa privada que tem fortes perspectivas e está ansioso para obter financiamento compra uma empresa de fachada de capital aberto, geralmente um sem ativos comerciais e limitado. Aquisição alcançar o sucesso tem provado ser muito difícil, enquanto vários estudos têm mostrado que 50% das aquisições foram infrutíferas. O processo de aquisição é muito complexo, com dimensões que influenciam o seu resultado. Há também uma variedade de estruturas utilizadas na obtenção de controlo sobre os activos de uma empresa, que têm imposto diferente e implicações regulatórias:

* O comprador compra das ações, e, portanto, o controle da empresa-alvo a ser adquirido. Controle acionário da empresa, por sua vez transmite o controle efetivo sobre os ativos da empresa, mas desde que a empresa é adquirida intacto como uma preocupação constante, esta forma de transação traz consigo todos os passivos acumulados por esse negócio sobre seu passado e de todos os riscos que a empresa enfrenta no seu ambiente comercial.
* O comprador compra os ativos da empresa-alvo. O dinheiro o alvo recebe do sell-off é pago aos seus acionistas por dividendos ou por meio de liquidação. Este tipo de transação deixa a empresa-alvo como uma concha vazia, se o comprador adquire os ativos inteiro. Um comprador frequentemente estruturas a transação como uma compra de ativos de "cherry-pick" dos ativos que ela quer e deixar de fora os ativos e passivos que não. Isto pode ser particularmente importante quando as responsabilidades previsíveis podem incluir futuro, prêmios danos não quantificados, como as que poderiam decorrer de litígio sobre produtos defeituosos, benefícios dos empregados ou terminações, ou danos ambientais. A desvantagem desta estrutura é o imposto que muitas jurisdições, especialmente fora dos Estados Unidos, impõem sobre as transferências de activos individuais, enquanto que as operações de ações podem frequentemente ser estruturadas como like-tipo bolsas ou outros acordos que são isentos de impostos ou neutras em termos fiscais , tanto para o comprador e para os acionistas do vendedor.

Os termos "cisão", "spin-off" e "spin-out" às vezes são usados ​​para indicar uma situação em que uma empresa se divide em dois, gerando uma segunda empresa separadamente listadas em bolsa de valores.
Distinção entre fusões e aquisições

Embora muitas vezes usados ​​como sinônimos, os termos de fusão e aquisição significar coisas um pouco diferentes. Quando uma empresa assume um outro e claramente se estabelece como o novo proprietário, a compra é chamado de uma aquisição. Do ponto de vista legal, a empresa-alvo deixa de existir, o comprador "engole" o negócio e de ações do comprador continua a ser negociadas.

No sentido puro do termo, uma fusão acontece quando duas empresas concordam que ir para a frente como uma única empresa nova em vez de ficar separado de propriedade e operados. Esse tipo de ação é mais precisamente chamado de "fusão de iguais". As empresas são muitas vezes de aproximadamente o mesmo tamanho. Ações de ambas as empresas estão se rendeu e ações da empresa nova é emitido em seu lugar. Por exemplo, na fusão de 1999, Glaxo Wellcome e SmithKline Beecham, ambas as empresas deixaram de existir quando se fundiram, e uma nova empresa, GlaxoSmithKline, foi criado.

Na prática, porém, fusões real de iguais não acontecem com muita frequência. Normalmente, uma empresa vai comprar outro e, como parte dos termos do acordo, simplesmente permitir que a empresa adquiriu a proclamar que a ação é uma fusão de iguais, mesmo que seja tecnicamente uma aquisição. De ser comprado, muitas vezes carrega conotações negativas, portanto, descrevendo o acordo como uma fusão eufemisticamente, os fabricantes de negócio e gestores de topo tentar fazer a aquisição mais palatável. Um exemplo disso seria a aquisição da Chrysler pela Daimler-Benz em 1999, que foi amplamente referido como uma fusão no momento.

Um acordo de compra também será chamado de fusão quando ambos os CEOs concordam que se unem é no melhor interesse de ambos de suas empresas. Mas quando o negócio é hostil (ou seja, quando a empresa-alvo não quer ser comprado) é sempre considerada como uma aquisição.

Avaliação de empresas

As cinco maneiras mais comuns para avaliar uma empresa são

* Avaliação de ativos,
* Valorização lucros históricos,
* Futuro sustentável valorização ganhos,
* Avaliação relativa (empresa comparáveis ​​e transacções comparáveis),
* Fluxo de caixa descontado (DCF) valorização

Avaliar os profissionais que as empresas geralmente não usam apenas um desses métodos, mas uma combinação de alguns deles, assim como possivelmente outros que não são mencionados acima, a fim de obter um valor mais preciso. As informações do balanço ou declaração de renda é obtida por uma das três medidas contábeis: um Aviso ao leitor, um trabalho de revisão ou auditoria.

Avaliação da empresa precisa é um dos aspectos mais importantes da M & A como avaliações como estas terão um grande impacto sobre o preço que uma empresa vai ser vendido. Na maioria das vezes esta informação é expressa em uma carta de Opinião do Valor (LOV) quando o negócio está sendo avaliado por interesse. Existem outras formas mais detalhadas de expressar o valor de um negócio. Embora esses relatórios geralmente obter mais detalhada e caro como o tamanho de uma empresa aumenta, isso nem sempre é o caso, pois há muitas indústrias complicadas, que exigem mais atenção ao detalhe, independentemente do tamanho.

Financiamento M & A

Fusões geralmente são diferenciadas das aquisições, em parte, pela maneira em que são financiadas e em parte pelo tamanho relativo das empresas. Vários métodos de financiamento de um M & A lidar existem:

Numerário

Pagamento em dinheiro. Tais operações são geralmente chamadas aquisições ao invés de fusões porque os acionistas da empresa-alvo são removidos da imagem eo alvo fica sob o controle (indireto) dos acionistas da licitante.

Estoque

Pagamento em ações da empresa adquirente, emitida aos acionistas da empresa adquirida em uma proporção dada proporcional à valorização do último.

M & A especialista em empresas de consultoria

Embora actualmente a maioria dos M & A assessoria é fornecida pelos bancos com serviço completo de investimento, nos últimos anos têm visto um aumento na proeminência de M & A consultores especializados, que fornecem apenas M & A conselho (e não de financiamento). Estas empresas são, por vezes referido como empresas de Transição, auxiliando as empresas muitas vezes referida como "empresas em transição." Para realizar esses serviços em os EUA, um conselheiro deve ser um traficante de corretor licenciado, e sujeito a SEC regulamento (FINRA). Mais informações sobre M & A empresas de consultoria é prestado em consultoria empresarial.

Motivos por trás M & A

A lógica dominante usada para explicar M & A atividade é que as empresas procuram adquirir um melhor desempenho financeiro. Os motivos seguintes são considerados para melhorar o desempenho financeiro:

* Economia de escala: Refere-se ao fato de que a companhia combinada pode muitas vezes reduzir seus custos fixos, eliminando departamentos duplicar ou operações, redução dos custos da empresa em relação ao fluxo de receitas mesmo, aumentando assim as margens de lucro.
* Economia de escopo: Isso se refere à eficiência principalmente associada com demanda mudanças, como aumento ou diminuição do escopo do marketing e distribuição, de diferentes tipos de produtos.
* Aumento da parcela da receita ou de mercado: Isso pressupõe que o comprador vai estar absorvendo um grande competidor e assim aumentar seu poder de mercado (através da captura de quota de mercado aumentada) para definir preços.
* Cross-selling: Por exemplo, um banco compra um corretor da bolsa poderia, então, vender os seus produtos bancários aos clientes da corretora de valores, enquanto o corretor pode se inscrever os clientes do banco para contas de corretagem. Ou, um fabricante pode adquirir e vender produtos complementares.
* Sinergia: Por exemplo, as economias de gestão, tais como o aumento das oportunidades de especialização gerencial. Outro exemplo está comprando economias devido ao tamanho aumentado e associado a granel compra de descontos.
* Tributação: Uma empresa lucrativa pode comprar uma máquina de perda de usar perda do alvo como sua vantagem, reduzindo as suas obrigações fiscais. Nos Estados Unidos e em muitos outros países, as regras existem para limitar a capacidade das empresas lucrativas a "loja" para empresas deficitárias, o que limita o motivo fiscal de uma empresa adquirente. Estratégias de minimização fiscal incluem compra de activos de uma empresa não-desempenho e reduzindo a responsabilidade fiscal em curso sob a Tanner-White Plano de Recuperação de Ativos Problemáticos PLLC.
* Diversificação geográfica ou outros: Isto é projetado para suavizar os resultados os ganhos de uma empresa, que a longo prazo suaviza o preço das ações de uma empresa, dando aos investidores conservadores mais confiança em investir na empresa. No entanto, isso nem sempre agregam valor aos acionistas (veja abaixo).
* Transferência de Recursos: os recursos são desigualmente distribuídos entre as empresas (Barney, 1991) ea interação do alvo e adquirir recursos empresa pode criar valor, quer através de informações superar a assimetria ou pela combinação de recursos escassos.
* Integração Vertical: A integração vertical ocorre quando uma empresa a montante ea jusante merge (ou se adquire o outro). Há várias razões para que isso ocorra. Uma das razões é a internalizar um problema de externalidade. Um exemplo comum é de tal externalidade é uma dupla marginalização. Dupla marginalização ocorre quando ambas as empresas a montante ea jusante têm poder de monopólio, cada empresa reduz a produção a partir do nível competitivo ao nível de monopólio, criando duas perdas de peso morto. Com a fusão da empresa verticalmente integrada pode coletar um peso morto por definição da saída da empresa a jusante para o nível competitivo. Isso aumenta os lucros e excedente do consumidor. Uma fusão que cria uma empresa verticalmente integrada pode ser rentável.
* A absorção de empresas semelhantes sob direcção única: carteira semelhante investido por dois diferentes fundos mútuos (Ahsan Raza Khan, 2009) ou seja, dinheiro em fundos do mercado unidos e unidos crescimento e fundo de renda, fez com que o gerenciamento de absorver unidos fundo do mercado monetário em unida crescimento e renda fundo.

No entanto, em média e em toda as variáveis ​​mais comumente estudadas, o desempenho das empresas adquirentes financeira não mudar positivamente em função da sua actividade de aquisição. Portanto, motivos adicionais para fusão e aquisição que não pode adicionar valor para os acionistas incluem:

* Diversificação: Embora isso possa hedge de uma empresa contra uma desaceleração em uma indústria indivíduo deixa de agregar valor, já que é possível para os acionistas individuais para atingir a mesma cobertura por diversificar as suas carteiras, a um custo muito menor do que aqueles associados com uma fusão. (Em seu livro One Up em Wall Street, Peter Lynch memoravelmente denominou este "diworseification".)
Hubris * Gerente: excesso de confiança do gestor sobre as sinergias esperadas de M & A que resulta em excedente para a empresa-alvo.
* Império de construção: Os gerentes têm grandes empresas para gerenciar e gerar mais potência.
Compensação * Gerente: No passado, as equipes de gestão de certos executivos tiveram seu pagamento com base na quantidade total de lucro da empresa, em vez do lucro por ação, o que daria ao time um incentivo perverso para comprar empresas para aumentar o lucro total, enquanto diminuindo o lucro por ação (o que prejudica os proprietários da empresa, os acionistas), embora alguns estudos empíricos mostram que a compensação está ligada à lucratividade em vez de meros lucros da empresa.

Efeitos sobre a gestão

Um estudo publicado na edição de julho / agosto de 2008 da revista Journal of Business Strategy sugere que as fusões e aquisições destroem a continuidade de liderança em equipes de empresas-alvo "gestão de topo, pelo menos, uma década depois de um acordo. O estudo descobriu que as empresas-alvo perder 21 por cento dos seus executivos a cada ano por pelo menos 10 anos na sequência de uma aquisição -. Mais que o dobro do volume de negócios com experiência em empresas não-fundidos [6] Se os negócios da adquirida e empresas adquirentes sobreposição, então volume de negócios como é de se esperar, em outras palavras, só pode haver um CEO, CFO, etc de cada vez.

Curto prazo, fatores

Um dos principais fatores de curto prazo que provocou no Movimento de Incorporação Grande foi o desejo de manter os preços altos. Isto é, com muitas empresas em um mercado, a oferta do produto permanece elevada. Durante o pânico de 1893, a procura diminuiu. Quando a demanda cai para o bem, como ilustrado pela oferta clássica e modelo de demanda, os preços são impulsionados para baixo. Para evitar este declínio nos preços, as empresas acharam rentável para conspirar e manipular o fornecimento para combater as mudanças na demanda para o bem. Este tipo de cooperação levou a integração horizontal generalizada entre as empresas da época. Focalizando as empresas de produção em massa permitiu reduzir os custos unitários para uma taxa muito menor. Essas empresas normalmente eram de capital intensivo e tinha custos fixos elevados. Porque as máquinas novas foram principalmente financiados através de títulos, pagamentos de juros sobre os títulos eram altos seguidos pelo pânico de 1893, ainda nenhuma empresa estava disposta a aceitar redução de quantidade durante esse período.

Longo prazo, fatores

No longo prazo, devido ao desejo de manter os custos baixos, era vantajoso para as empresas se fundem e reduzir seus custos de transporte, assim, produção e transporte de um local ao invés de vários sites de diferentes empresas, como no passado. Isso resultou na remessa diretamente para o mercado a partir deste local um. Além disso, as mudanças tecnológicas antes do movimento de fusão dentro das empresas aumentou o tamanho eficiente de plantas com linhas de montagem de capital intensivo que permite economias de escala. Assim, a tecnologia melhorou e transporte foram precursores do Movimento de Incorporação Grande. Em parte devido aos concorrentes como mencionado acima, e em parte devido ao governo, no entanto, muitas destas fusões inicialmente bem sucedidas foram finalmente, desmantelado. O governo dos EUA aprovou a Lei Sherman em 1890, estabelecendo regras contra a fixação de preços e monopólios. Começando na década de 1890 com casos como EUA contra Addyston Tubo and Steel Co., os tribunais atacou grandes empresas para a elaboração de estratégias com os outros ou dentro de suas próprias empresas para maximizar os lucros. Fixação de preços com concorrentes criou um maior incentivo para as empresas a se unir e fundir sob um único nome para que eles não eram concorrentes mais e tecnicamente não fixação de preços.

Fonte: Wikipedia múltiplas incluindo

Fusões reverso são considerados como um sonho pelos fundadores da empresa e eles muitos ansiosos para o dia em que sua empresa up-and-coming jovens podem ser bem-vinda para a arena do mercado de ações públicas como uma empresa de capital aberto.

No entanto, existem métodos variados que uma empresa privada pode usar para atrair o mercado de capitais e atrair capital. O mais comum é o IPO (Initial Public Offering). Um IPO é quando uma empresa privada de capital fechado anteriormente originalmente se oferece para vender suas ações ao público investidor.

Quando uma empresa privada de capital fechado visitas os requisitos necessários para fazer uma fusão reversa - às vezes chamado de reverse takeover - com uma empresa de fachada público, é como um meio para entrar no mercado de capitais rápido e talvez dando os diretores da empresa privada uma estratégia de saída.

No exemplo acima, a empresa de capital aberto é referido como uma "concha", já que tudo o que resta da empresa original é a organização empresarial e capacidade de negociação.

Em fusões reverse shell pública aos acionistas de uma empresa de controle privado compra da empresa de fachada, fundindo-a com a empresa privada. Os acionistas da empresa privada obter a maior parte das ações da empresa de fachada pública, assim, controlar seu conselho de administração.

Naturalmente, as especificidades relativas a uma fusão reversa são muitos, e, possivelmente, uma visão geral do caráter de uma fusão público shell reverso é um assunto que deve ser abordado com um advogado experiente com títulos de um profundo conhecimento de todos os Securities and Exchange Commission aplicável (SEC) regras.

Ao contemplar uma fusão reversa com uma empresa de fachada uma infinidade de itens exigem uma resposta. Conceitos fundamentais no centro das atenções, como: AIM bolsa de valores, formação de REIT, arquivando declarações de registro SB-1 e SB-2, a regra 15c211, formadores de mercado, float públicos, fusões e aquisições (M & A), a forma S-8 de ações para a empresa fundadores e diretores, investidores credenciados, as práticas de contabilidade da SEC, planejamento estratégico, banca de investimento, NASD broker / dealers, e à Comissão de Valores Mobiliários (SEC).

O melhor conselho vai públicos deve ser procurado antes de contemplar uma fusão reversa, já que muitos CEO são inexperientes e não conscientes das armadilhas de ir a público através de uma fusão público shell reverso.

Alguns dos benefícios de tomar uma empresa pública de capital fechado com uma fusão reversa são as melhores formas de aumentar capital, desde a múltiplas fontes de capitalização são muito maior contra o que uma empresa privada pode atrair. Além disso, se há um grande interesse o suficiente do público investidor, as perspectivas de investimento sobre a empresa aumenta poderia fornecer um mercado secundário para emissão das ações da empresa. A empresa também pode manter os gestores, oferecendo opções de ações. Valores mobiliários da empresa pública, resultante também pode ser empregado como moeda para a aquisição de outros negócios (Fusões e Aquisições).

As recompensas numerosas de tirar uma empresa pública privada superam em muito a alternativa de permanecer um assunto privado. O prestígio associado a uma empresa de capital aberto é um benefício, as oportunidades superiores para levantar capital para o crescimento e expansão são considerações perfeito para se tornar uma empresa de capital aberto. Fusões inversa com empresas de fachada públicas têm um lugar entre as muitas maneiras de tirar uma empresa pública.

Franklin A. Roberson é uma fusão reversa e especialista em finanças corporativas com um longo historial no sector dos serviços financeiros corporativos; obter mais informações sobre o Sr. Roberson e fusões inversa.

No corte e as tendências do mundo empresarial de hoje parece que as fusões e aquisições estão na ordem do dia. Os últimos grandes nomes a ser mencionado como uma possível fusão são os Canais Quatro e Cinco. A fusão está sendo encarado como uma alternativa para socorrer os enfermos CH4 com o dinheiro da BBC.

A história tem, no entanto levantar um ponto interessante sobre fusões e aquisições e que é que eles geralmente ocorrem pelas razões certas, não apenas como algumas pessoas acreditam, apenas para livrar-se da concorrência e monopolizar um determinado mercado.

Fusões e aquisições têm um passado colorido para dizer o mínimo. Pelo homem na rua são vistas como os meninos grandes do mundo dos negócios o bullying seu caminho para se tornar maior do que todos os outros ou apenas, pura e simples, a busca da riqueza excessiva. Fusão da Sony com a Columbia ea Tri-Star Pictures é um incidente de tal forma que o processo dá um mau nome. Eventualmente Sony escreveu off $ 2,7 milhões para resolver todos os problemas legais.

Mas para cada caso em que ele aparece vastas somas de dinheiro foram desperdiçados ou perdidos há um caso em que uma aquisição realmente funciona. A parceria entre BMW e Rolls Royce foi benéfica para ambas as partes e aquisição da AOL Time Warner tem de dizer que no tempo a longo prazo Warner foi capaz de superar algumas tempestades particularmente ruim sem desaparecer completamente.

Então, o que significa tudo isso? O que está envolvido?

Há diferenças sutis em fusões e aquisições . Uma aquisição, que também é conhecido como uma aquisição, ocorre quando uma empresa é comprada por outra empresa. Existem dois tipos de aquisição e é a confusão entre os dois, que muitas vezes resulta na má imprensa que o processo é dado frequentemente.

A aquisição hostil ocorre quando uma empresa não quer ser retomado. É este tipo de fusão que as pessoas parecem se lembrar como é frequentemente o tipo de história que faz com que os jornais e recebe a maior cobertura na mídia. Aquisições hostis ocorrem por vários motivos, mas o dinheiro e competição são geralmente no centro da decisão. A maior empresa pode se sentir ameaçado pelo potencial de uma pequena empresa a tomar uma parte de um mercado particular. Em tal caso, a empresa maior seria visto como o uso de seu poder para intimidar e controlar o mercado de forma injusta.

A aquisição amigável envolve mais de um processo de negociações e na maioria das vezes é benéfico para ambas as partes. Uma pequena empresa pode estar lutando, mas têm recursos valiosos e talento que poderiam ser utilizados em outros lugares. Nesse caso uma grande empresa pode ajudar comprando a empresa menor. O processo é muitas vezes também começou pela pequena empresa. Muitas vezes, eles chegaram a um ponto onde eles podem ir mais longe com as ferramentas à sua disposição e precisam de ajuda para ampliar e avançar. Às vezes, a única maneira de obter essa ajuda é através do processo de ser adquirida por uma entidade maior, no mesmo campo de negócios .

A fusão é um pouco diferente de uma aquisição, uma vez que é a combinação de duas ou mais empresas para formar uma empresa completamente nova. Com a aquisição das empresas envolvidas, quer manter seus nomes ou desaparecer. Em uma fusão das partes envolvidas emergir sob uma nova bandeira com uma nova identidade e nome. Embora as fusões têm uma reputação melhor do que as aquisições ainda há espaço para o abuso e eles são olhados de perto pelas autoridades para determinar qual o impacto que terá sobre o mercado.

Assim, na cara dele o CH4 e CINCO fusão parece ser uma proposta interessante, um ajudando o outro, tendo em conta os tempos difíceis para as empresas de TV. No entanto, eu tenho certeza que ele vai ser atentamente analisado antes de qualquer decisão é tomada. Só o tempo dirá.

Unless you are a world-class chef, it is necessary to follow a recipe in order to create a culinary masterpiece. Just as it is difficult to cook without a recipe it is impossible to diplomatically handle mergers without a plan. Mergers and acquisitions require business leaders to pay careful attention to the details for a seamless fusion.

Yet people often get overlooked and they are much more than a detail. Like a recipe provides a chef with a list of ingredients that has already anticipated how the ingredients interact, employee assessments provide managers with a recipe for employees that can be useful intelligence for such times.

The post-merger phase requires adjustments and every angle of the businesses must be inspected. People are not typically excited about the idea of change. Therefore, it is crucial that managers view the post-merger phase as an adjustment period for their employees. Assessments can ease the struggle of the adjustment phase by:

- Identifying employee's strengths and areas to develop
- Identifying which employees would make an effective team
- Identifying each employees aptitude for change and communication style

When managers can easily identify these elements, they can then cater their management style to the needs of their employees. By communicating to the needs of their employees managers alleviate the potential for reduced productivity.

Assessments can identify employee's strengths and weaknesses. Just as ingredients rely on other ingredients to taste good, some employees require extra coaching to me more productive. Managers should be willing to coach their employees; the difficulty lies in identifying which employees require coaching. Once employees are assessed, their managers then have the ability to identify where an employee naturally excels, and where an employee requires development.

If you know your employee's strengths and weaknesses post-merger, you can determine job descriptions, positions, and teams. Mergers are an opportunity to discover the talent that has been available, as well as new talent from another company, and how they can be combined to create an even more productive business.

The next aspect is to identify which employees would make an effective team. You wouldn't randomly mix two ingredients together in hopes that the end result is edible, and the same idea should be applied when building teams. The concept of being re-grouped can be difficult for employees, but with the help of assessments managers can place people based on their behaviors and personalities in order to make productive and enjoyable teams.

Managers should remember that grouping people based on their similarities is not always the best plan. Just because people are similar does not mean they will be productive on the same team.

The key to building successful teams is to create balance between team members. Assessments identify a person's natural behavioral tendencies and attitudes. Managers should review each employee's assessment, and then group the employees based on their results. Each team should have a member that is strong where another member needs development. This will ensure that all of the necessary details have been taken into consideration, and that groupthink will not ruin a team's efforts.

The post-merger phase can be stressful for employees. Too much change at once can feel overwhelming, which can lower morale and productivity. Assessments will indicate how employees cope with change. Some employees will require more in-depth communication than others, and some will require more coaching in order to successfully transition into their new role. Assessments will reveal the needs of employees, and make it easier for managers to attend to those needs.

Mergers do not have to be as stressful as one might think. Assessments are the recipe for a fortuitous merger. They give managers the tools and understanding necessary to transition employees into new roles, while developing them at the same time. Employee assessments, coaching, and engagement make for a recipe that will result in a thriving business, and will enable managers to create work environments that benefit the employees and the company.

Muitas das melhores empresas do mundo crescer através de aquisições como um componente de seu plano estratégico. Empresas utilizam aquisições para expandir sua posição nos mercados existentes e se aventurar em novos. Aquisições não são diferentes, então qualquer outro plano estratégico, plano de trabalho, e trabalhar o plano. Considere o seguinte como um guia se você quiser seguir uma estratégia comprovada e eficaz de crescimento de seu negócio através de aquisições:

Critérios de desenvolvimento

Antes de fazer qualquer investigações sobre candidatos à aquisição potencial, desenvolver o seu conjunto de critérios, que lhe permitem concentrar tempo e energia para o tipo de candidatos que melhor atendam seus objetivos. Considere o seguinte: tipo de negócio, no mínimo (e máximo) das receitas, o lucro mínimo, localização geográfica, cobertura geográfica, ano estabelecido, pós-fusão de gestão em vigor, a capacidade de mudar o negócio, situação turn-around (se olhando no desempenho empresas como possíveis aquisições), os requisitos de capital para crescer o negócio ainda mais, eo produto e / ou serviço complementar a linha para o seu negócio existente.

Recursos financeiros

Antes de prosseguir com qualquer conversas, determinar os seus recursos financeiros para adquirir o candidato em potencial. Você tem dinheiro e capital comprometido na mão ou de fácil acesso ou você tem que analisar cada negócio em uma base caso a caso? Velocidade de financiamento pode determinar o sucesso da aquisição.

Necessário Informação Inicial

Empresas são, por vezes, relutantes em divulgar informações. Determinar com antecedência as informações necessárias que você precisa para tomar uma decisão informada. Apenas lidar com empresas dispostas a cumprir com suas exigências realistas, a sua capacidade de resposta e capacidade de fornecer a informação que você precisa também é um indicador de quão sério é o vendedor.

Comunicação

(by either party) hinders success. Boa comunicação entre ambas as partes se move a operação; pobres de comunicação (por qualquer das partes) impede o sucesso. Antes de implementar um plano para crescer através de aquisições, formar a sua equipe de negociação interna. Estabelecer que os pontos de contatos será quando você está procurando e analisando os contatos de aquisição. Resumo das suas responsabilidades para que você tenha um forte fluxo de informação e acompanhamento de contas. Fazer uma pessoa a principal interface com a aquisição de candidatos, que devem gerenciar os detalhes de sua interação com o negócio que está sendo considerado. Estas coisas são essenciais para ter um plano de comunicação sólida no lugar de modo que os candidatos aquisição adequada são tratados da forma mais eficiente e profissional possível. Como a comunicação é feita entre as duas empresas é importante, muitas vezes a empresa vendedora está sendo perseguido por outros compradores; um processo eficiente e profissional por você (como um potencial comprador do negócio de vendedores) só pode aumentar suas chances de sucesso.

Integração pós-fusão Plano

Determinar o que você vai fazer com o negócio depois de tê-lo comprado, o que é tão importante quanto encontrar o negócio para comprar. O plano terá de ser modificado e adaptado para candidatos à aquisição específica, mas ter um modelo para trabalhar em lhe permitirá integrar suas aquisições de forma mais suave e alavancar recursos adquiridos, tecnologia e técnicas para crescer ambos os negócios. Sem um plano ou modelo que você tem que identificar e gerenciar a integração na mosca e pelo assento de suas calças. Desde a aquisição pode representar um investimento considerável de capital, recursos e tempo - é de seu interesse para fazer a integração vá tão bem quanto possível.

Equipe de aquisição

Como mencionado acima, a criação de sua equipe de negócio é muito importante a partir de uma comunicação ponto de vista. Ao longo do processo inteiro perguntas surgirão que podem estar fora de sua área de especialização; os membros da equipe interna e externa para cobrir áreas em que não são proficientes. Membros da equipe não pode consistir apenas de você e sua gestão interna, mas também consultores externos com experiência em áreas de necessidade. Eles podem ajudar no seu plano de crescer através de aquisições, gerir a procura, coordenar os esforços equipes, cobrir coisas que não estão em sua área de especialização e ajudar todo o processo se tornar mais eficiente e produtiva.

O excesso de comer ou comer compulsivamente é prejudicial para a saúde. Da mesma forma, sobre-aquisição podem causar indigestão corporativos, tais como excesso de alavancagem, pós integração da fusão dificuldades, cultural etc desajustados Você é o que você come.

Embora o crescimento rápido por meio de aquisições é uma experiência emocionante na gestão de empresas, ela também é muito mais riscos do que os olhos. Quando a empresa está em apuros, alguns CEOs vão também na aquisição de uma maratona de compras. É mais glamourosa e excitante do que tentar corrigir problemas mundanos turnaround de volta ao escritório. Leva a atenção dos acionistas longe dos problemas nacionais e os impressionou com os programas de expansão. Aquisição rápida feito à pressa nos trabalhos de casa inadequada, timing errado, motivos egoístas e impaciência para o sucesso pode resultar em calamidade.

Don Harvard, Michael Porter estudou a taxa de sucesso de 33 empresas altamente considerado ao longo de um período de 36 ano de aquisição. Seus dados revelaram que mais da metade das aquisições não relacionadas foram posteriormente alienadas.

Pesquisa por McKinsey & Company encontrou uma taxa de insucesso de 61% em programas de aquisição, com insuficiência definidos como não ganhar um retorno suficiente sobre a fundos investidos. Às vezes, essas falhas são devido ao fato de que a fusão ou aquisição foi uma incompatibilidade em primeiro lugar, com chances pequenas de sucesso.

A alta porcentagem de dificuldades de fusão e falhas são o resultado de defeito de gestão. Empresas-alvo são estrategicamente procurado e perseguido, mas então os atos de acompanhamento são mal orquestrada. Muitas vezes as pessoas em ambas as empresas vão ser seriamente perturbado sobre como a aquisição pode afetar suas carreiras pessoais. Uma boa parte do planejamento da fusão / aquisição deve ser destinado a decidir como essas preocupações serão abordados. Por exemplo, a fusão da Novell com o WordPerfect causada pessoas em ambas as organizações a experiência desânimo ea companhia combinada teetered posteriormente à beira do desastre.

Depois de comprar o WordPerfect para EUA $ 855 milhões, Novell vendeu para Corel menos de dois anos depois para só EUA $ 115 milhões. Empresas de mídia enfrentam problemas semelhantes de compulsão aquisição. A sabedoria convencional da indústria que estimulam a manobra como foi fazer crescer o negócio de aquisição. Sony Corporation (Japão) foi um caso no ponto de ser um dos primeiros a se aventurar de forma agressiva em músicas e filmes. O mesmo curso de ação foi adotada pela Vivendi Universal (francês), a Bertelsmann (alemão) e AOL Time Warner (EUA). Acreditava-se que um produto pode ser desenvolvido, em seguida, comercializados através de uma vasta gama de canais em casa, a partir de discos compactos, DVDs, sites e até parques temáticos. Isto levou a uma proliferação de empresas que exigem diferentes habilidades e expertise, resultando em falhas desses empreendimentos aquisição.

Em sua pressa para capitalizar sobre os anos de boom, muitas empresas consideravam que o caminho mais rápido para vencer a competição era para juntar-se dentro Afinal, se você não pode vencê-lo, juntá-lo. Assim vai a espiral de aquisição. Com cada nova aquisição, assume-se que a receita pulou automaticamente, enquanto as margens, presumivelmente, se mantiveram dentro dos limites aceitáveis, especialmente se o negócio é realizado através de swaps de ações. O crescimento da empresa não adquire apenas o market share , mas a experiência também. Tudo parece um bom augúrio especialmente a partir do mercado de ações desde que a empresa cresce e os números são bons. No entanto, é aí que reside a falha fundamental da estratégia de crescimento por aquisição.

Isto é o que Herb Greenberg da revista Fortune comentou da cena corporativa dos EUA: "Como acontece com qualquer vício, o crescimento por aquisição a granel abordagem requer doses crescentes da droga para preservar a alta. The only way to keep revenues growing fast enough for Wall Street is to buy ever more companies.” Once the growth curve halts and the stock price plummets to an extent that initiates a vicious downward spiral. The company loses its leveraging ability when capitalization decreases and interest expense increases to service the loan financing for acquisition. In the bid to reduce costs, the company starts trimming corners at the expense of quality, customers, and employees.

Therefore, the adage still holds true, 'Do not bite more than you can chew'. It can become toxic for the company if they go into acquisition binge.

No risk, no reward is one of the oldest adages in business. This formulation of strategic risk was first expressed in written form by the Greek scholar Herodotus in 450 BC

In the realm of corporate mergers and acquisitions, the challenge for many companies is to obtain a highly desirable product or technology while risking as little capital as possible.

While growth through Merger and Acquisition continues to be a highly popular strategy – in 2006 there was a record $3.6 trillion in Merger and Acquisition activity, according to Thompson Financial – many CEOs and CFOs remain wary about making deals. In a recent survey of large corporation executives by Accenture, 45 percent reported their most recent Merger and Acquisition deal had failed to deliver all of the expected results.
One solution to traditional outright purchases is the hybrid Merger and Acquisition model. It is becoming increasingly popular.

In a hybrid Merger and Acquisition deal, a large public corporation takes a stake (typically 10 percent to 50 percent) in a smaller company (public or private). Generally, this equity infusion comes with a call option, a right to purchase the entire company at a later date at contracted valuation metrics.

The hybrid model has been successfully implemented by Cisco Systems, which began using it more than a decade ago. Between 1993 and 2007, Cisco made 119 acquisitions, many of them in start-ups or small companies with limited track records.
There are three key benefits for the equity parent in the hybrid model:

Diversified investments minimize overall risk.

Access to new technologies and products is obtained at minimal cost.

Managed resources are not dissipated.

For example, a corporation willing to spend $250 million could invest it in an outright purchase of one established company or take a dozen $5 million to $25 million stakes in start-up companies.
In the consumer products sector, we can look to Dean Foods, the leading US provider of fluid milk and dairy products, for an example of a very successful hybrid acquisition.

Supermarket shoppers know Dean Foods through its many local brands , including Borden, Pet, Country Fresh, Meadow Gold and Horizon organic.

One of Dean's most successful acquisitions was White Wave, an organic foods company. It was founded in 1976 by Steve Demos, an organic foods pioneer. He introduced Silk soy milk in 1996, just as the organic foods boom was beginning. In 1999, Dean Foods purchased a 25 percent stake for $5 million. Helped by Dean's “smart money,” product sales soared to more than $250 million in 2004, when Dean purchased the remaining 75 percent of White Wave for $224 million.

Dean, acting in the Cisco tradition, left entrepreneur Demos and his management team in place and let the company operate with great autonomy. The result was a win-win outcome. By 2005, Dean Foods had more than $10.8 billion in revenue and was bigger than Kellogg and HJ Heinz.

With successes like this, it may seem surprising we don't see more hybrid deals. The reality is the hybrid concept faces points of resistance on both the seller and buyer side. These include entrepreneurs who are attracted by the glamour of venture capital, and CEOs and CFOs in large corporations who continue to equate ownership with control.

Obtaining an investment from a venture capital firm has great allure to entrepreneurs. Many first-time entrepreneurs believe that getting VC money signifies they have made it to the “big leagues.” What they often overlook are the long odds.

According to Jim Casparie, founder and CEO of the Venture Alliance, the odds of a first-time entrepreneur obtaining venture funding are less than 3 percent. He reports that in 2005, out of 125,000 interested parties making pitches to VC firms, just 2,939 received funding. The average amount worked out to $7.4 million.
When an entrepreneur does catch the eye of a VC firm, he may face punishing valuations, high expenses, and time-consuming reviews by multiple parties.

On the buyer side, resistance to hybrid mergers comes from the traditional culture found in many corporations that equates “ownership” with 100 percent control and a centralized, top-down decision-making process.

However, more and more corporations are coming to understand that in the accelerated world of 21st-century business competition, it is critical to diversify product development by investing in multiple projects. They are also seeing the advantage of fostering an entrepreneurial spirit within the larger corporate structure to improve motivation and boost creative thinking.

A hybrid acquisition can provide a corporation with an efficient vehicle for learning about new products and technologies. It can also serve as a platform for additional acquisitions.

C-level corporate executives, however, must understand that dealing with entrepreneurs requires a special mindset. Many founders are fiercely proud of their company and protective of its products, and they want to maintain a high degree of control.

When both sides understand the benefits of hybrid acquisitions, highly rewarding synergies can take place. As we see more and more hybrid acquisitions pay off, the concept will no longer seem daring but instead will become a basic part of many corporate Merger and Acquisition strategies.

Introdução

A fusão ocorre quando uma empresa está legalmente absorvido outro ea empresa sobreviver assume a totalidade dos activos e passivos da sociedade incorporada. Não pode haver qualquer transferência separada de ativos ou passivos a terceiros e um certificado de fusão deve ser entregue no estado em que o novo negócio vai incorporar. Os acionistas da companhia absorvida não são "comprados" e, portanto, a fusão é, em essência, tratada como uma transação de ações para fins de imposto federal. Os acionistas de ambas as empresas incorporadas troca de suas ações originais para novas ações na empresa sobreviver. Diretoria da empresa de administração e os acionistas devem aprovar a fusão.

Acquisitions can occur in two ways:

• Comprar os ativos da empresa
• Comprar ações da empresa dos acionistas

Under the acquisition scenario, the shareholders of the company being bought can, in most instances, take their money and “ride off into the sunset.” The terms of the payment can be either in cash or stock of the purchase (which is as good as cash for publicly traded companies). A aquisição é diferente de uma fusão em que os acionistas vendedores não próprias ações em uma empresa nova e combinada. O comprador pode selecionar ativos ou passivos direcionados para tomar e outros para descartar que o vendedor deve acomodar. Por exemplo, o comprador não tem que assumir a dívida da empresa a ser comprado, embora na maioria dos casos eles fazem.

Em fusões e aquisições, fiscais e considerações lucro líquido do comprador e vendedor são um factor importante na determinação de como o negócio é, em última análise estruturada. Os acionistas vendedores que participam na aquisição dos negócios de ativos pode ter que pagar impostos sobre os ganhos significativos, a menos que a transação está estruturado de uma forma que permite que os impostos de ser adiada. Tipos de imposto sobre transações postergável incluem fusões legais, ação por ação-swaps, e swaps de ações-para-equidade. If the purchase price paid for the assets exceeds its fair market value, the excess payment is treated as goodwill under current accounting rules. O ágio é amortizado em seguida, durante um período de geralmente 5 a 7 anos ea quantidade de amortização anual é tida como uma acusação contra o lucro líquido do comprador. Conseqüentemente, se os acionistas de um comprador são muito focados em crescimento do lucro líquido, a compra de ativos em excesso ao valor justo de mercado apresenta um obstáculo. Além disso, a despesa de ágio não é dedutível para efeitos fiscais federais (ao contrário de outros itens como depreciação).

Uma maneira de contornar o problema amortização do ágio é estruturar a transação como um "agrupamento de interesse". A tabela abaixo mostra a diferença entre a compra ea estrutura pooling.

Minoria contra Posição patrimonial maioria

A participação acionária percentual que um comprador leva em uma empresa-alvo pode ter um efeito material sobre a sua relatados demonstrações financeiras. A natureza do impacto varia de acordo com o seguinte:

• menos de 20% de participação
• superior a 20% de participação, mas menos de 50%
• superior a 50% de propriedade

No nível inferior a 20% do capital social da propriedade, a empresa compra não é necessária para consolidar a qualquer parte da receita ou lucro líquido da empresa vendendo para suas demonstrações financeiras. Esta pode ser uma consideração muito importante se a empresa que vende deverá sofrer perdas de uma vez e em um futuro próximo à medida que cresce seu negócio. A empresa compradora não precisa diluir seus lucros por causa da sua obrigação de consolidar a sua parte nas perdas desde o seu investimento é uma minoria relativamente pequena. Como exemplo, investiu recentemente NYNEX $ 3 milhões, por menos de 10 por cento posição patrimonial, em VDOnet Corp, fabricante de equipamentos de tecnologia de compressão para transmissão de vídeo através da internet. NYNEX objetivo é ter uma vantagem competitiva em serviços de multimídia através de linhas de telefone padrão.

No entanto, há uma exceção a esta regra. Se a empresa compra, como condição de seu investimento, tem poder de veto sobre as decisões importantes de negócios feitos pela empresa vendedora, então elas são consideradas como tendo o controle operacional e atuaria mais como um investidor majoritário.

Se o adquirente tem uma participação entre 20% e 50%, eles são necessários para consolidar a sua quota de lucros ou prejuízos da empresa-alvo, independentemente de terem ou não direito de veto sobre planos operacionais chave. A maioria dos compradores que tomam este nível de participação acionária normalmente estruturar o negócio dar-lhes um caminho para o controle em uma data posterior. Este pode ser o direito de preferência para comprar de capital adicional ou uma participação majoritária em um futuro garantido preço acordado ou método para calcular o preço.

Uma posição de capital de mais de 50% na maioria das vezes significa que o comprador tem o controle da execução do dia-a-dia da empresa e, portanto, irá consolidar a receita total da empresa-alvo de suas demonstrações financeiras, bem como sua porção de lucros e perdas. No entanto, como discutido acima, se o acionista minoritário (s) são dados direitos de veto que claramente impedir que o acionista majoritário de exercer total controle sobre as operações do negócio, então a receita de consolidação não é permitido, mas o percentual de lucro não é.

Tipos de transações de fusões e aquisições são normalmente realizadas em um dos seguintes formatos:

• fusão legais
• intercâmbio de material para o estoque
• purchase of assets for stock
• compra de ações por dinheiro
• aquisição de bens por dinheiro

Fusão legais

A fusão legal envolve duas empresas fundir seus negócios e, geralmente, os accionistas recebem pagamento em estoque. O negócio é não-tributáveis ​​e pode ser feito tanto como comprar uma ou um agrupamento de interesse. Recentemente, NYNEX e Bell Atlantic, duas empresas de telefonia regional fundiram seus negócios em uma empresa que mantinha a Bell Atlantic marca após a fusão. Conseqüentemente, os acionistas N trocaram suas ações originais em que a empresa por ações da nova empresa Bell Atlantic. A combinação é esperado para ser tratado como uma operação livre de impostos.

Troca de Ações para a Stock

Intercâmbio de material de ofertas de ações ocorrem quando os acionistas vendedores vender sua empresa para o comprador e receber ações da empresa do comprador como garantia de pagamento. A transação é geralmente não-tributáveis ​​e pode ser feito como uma compra ou comunhão de interesses. Por exemplo, Cabletron Systems, fabricante de equipamentos de redes de computadores, concordou em comprar a Rede Expresso, um provedor de alta velocidade switches de rede de computadores, por US $ 116 milhões em ações. Sistemas Cabletron trocarão 0,1388 de suas ações ordinárias para cada um dos 10,7 milhões de Rede Express 'ações em circulação.

Compra de ativos para a Stock

Neste tipo de transação, um ativo ou um grupo de activos (tais como plantas selecionadas e máquinas) e não a empresa inteira do vendedor é comprado. Em alguns casos, só a concha corporativa do vendedor permanece, que pode ser liquidado em data posterior. A moeda utilizada para financiar a compra de ações da empresa é do comprador. Esta transação também é não-tributáveis ​​e pode ser tratada como uma compra ou comunhão de interesses. Em Maio de 1996, New Ronald Perelman Mundial Communications Group, Inc. vendeu duas estações de televisão para a NBC por US $ 425 milhões. Se NBC, uma unidade da General Electric Co., paga para as estações com estoque, então que acordo seria um exemplo de uma compra de ativos para a transação de ações.

Compra de Ações para o dinheiro

Este tipo de operação é bastante comum e ocorre quando os acionistas vendem suas ações por dinheiro para um comprador. O comprador terá, então, maioria ou o controlo total, dependendo do número de acionistas que vendem. Este tipo de negócio é tributável aos acionistas da empresa vendedora se realizar um ganho com a venda de suas ações. Este tipo de operação é tratada como uma compra única e partilha de benefícios interesse não entram em jogo. Depois de meses de disputas sobre o preço, os EUA de petróleo gigante Mobil Oil adquiriu o óleo australiano e produtor de gás, Ampolex Ltd., por US $ 1,4 bilhão em dinheiro.

Compra de ativos para o dinheiro

This transaction is similar to a purchase of assets for stock, except that the assets are paid for with cash and not stock. Esta transação também é tributável para os acionistas vendedores e pode ser feito apenas como uma compra e não um agrupamento de interesse.

Fusões são quando uma empresa e outra decide juntar-se juntos.

Aquisições são quando a empresa A compra da empresa B.

As alianças são as empresas que trabalham em conjunto para atingir um objetivo juntos. Goals as in, to avoid compeitition in the market or to compete with other companies.

Joint Venture é uma entidade formada entre duas ou mais partes comprometem-se a atividade econômica em conjunto. As partes concordam em criar uma nova entidade por ambos capital contribuindo, e então compartilhar a receitas, despesas, e controle da empresa. O empreendimento pode ser para um projeto específico apenas, ou uma relação comercial contínua como o venture Sony Ericsson conjunta.

Example of Acquisition (takeover):
Procter & Gamble compra da Gillette

Exemplo de fusão:
AT & T e BellSouth Corporation

Exemplo de Joint Venture:
Sony Ericsson

Startups Muitos acham que cooperar com mais fortes e melhores empresas conhecidas pode ajudá-los a entrar no mercado mais rápida e segura de financiamento menos onerosas do que de outra forma teriam sido colocados à sua disposição.

No passado, joint venture voltada para a representação de empresas em vários países ou áreas geográficas. Nas últimas décadas, o fenômeno de joint ventures para atividades predefinidas tornou-se mais prevalente. Uma aliança pode dar à empresa uma vantagem relativa no tamanho ou a capacidade de aprender rápido o campo, ou fornecer um complemento para as áreas em que faltam (por exemplo, uma aliança entre uma partida com uma vantagem no desenvolvimento e produção com um empresa com habilidades de marketing comprovada). Quando a joint venture é realizada de uma maneira formal, através da criação de uma entidade legal separada para ele (também conhecida como a joint venture), é de natureza semelhante a uma aquisição parcial em consideração para as ações. Isto é porque a transação cria uma entidade que combina as vantagens relativas de ambas as partes e seus laços futuros juntos, pelo menos no que diz respeito ao campo em questão.

Alianças são caros, não só devido ao dinheiro deixando as mãos da empresa, mas sim devido aos retornos a partir do qual poderia ser negado. Primeiro, empreendimentos conjuntos envolvem o investimento de recursos em tempo gerencial da criação da empresa, gerenciá-lo e resolver possíveis conflitos de interesse entre os parceiros sobre o funcionamento do empreendimento. Mesmo quando um bom conjunto de contratos, sistemas de incentivos, e preços de transferência diversos dos parceiros para a joint venture resolver a maioria dos conflitos, quase sem risco conjunta consegue evitar totalmente conflitos entre os seus respectivos partidos.

Além disso, as alianças podem criar custos indiretos, bloqueando a possibilidade de cooperar com empresas concorrentes, assim, possivelmente, até mesmo negar a empresa várias opções do financiamento. Por exemplo, uma aliança com a Ericsson na área de comunicações celulares pode reduzir a probabilidade de contratos com a Nokia, colocando a empresa em risco que se Ericsson está enfraquecido, assim será também todas as empresas que dele dependem.

Joint ventures também expor a empresa aos seus parceiros, e as tecnologias exclusivas que tem às vezes são reveladas à sua empresa parceira, o que poderia mais tarde se tornaria um concorrente ou poderia utilizar os frutos do empreendimento ou o know-how melhor do que a partida em si. Além disso, parceiros estratégicos, muitas vezes pode levar a empresa em direções que servem a empresa parceira melhor do que a própria empresa.

Na minha opinião, eu acho "Joint Venture" é o menos arriscado. Quando duas empresas ou mais se funde, os empregados podem perder seus empregos e perspectivas / clientes podem ser perdidos. Na aquisição, a compra deve seguir as regras do comprador (gestão e assim por diante). Em Aliança, todas as outras empresas / negócios que não estão na aliança sofreria. Whereas in Joint Venture, two or more parties undertake economic activity together. Olhe para Sony Ericsson sobre como eles estão indo tão bem agora!