Fusões, Aquisições e Joint Ventures

A frase de fusões e aquisições (abreviada M & A) refere-se ao aspecto da estratégia corporativa, finanças corporativas e gestão de lidar com a compra, venda e combinação de diferentes empresas que podem ajudar, financiar ou ajudar uma empresa a crescer em um determinado setor crescer rapidamente sem ter que criar outra entidade de negócios.

Aquisição
Uma aquisição, (o 'target') por outro. A consolidação é quando duas empresas combinam para formar uma nova empresa totalmente. Uma aquisição pode ser privado ou público, dependendo se a adquirida ou incorporadora é ou não é listado em mercados públicos. Uma aquisição pode ser amigável ou hostil. Se a compra é percebido como um depende amigável ou hostil sobre a forma como é comunicada e recebidos pela diretoria da empresa-alvo de diretores, funcionários e acionistas. É perfeitamente normal embora para M & A comunicação acordo para realizar-se em uma "bolha de confidencialidade» chamados pelo qual os fluxos de informação são restritos devido a acordos de confidencialidade (Harwood, 2005). No caso de uma transação amigável, as empresas cooperam nas negociações e, no caso de um negócio hostil, o alvo de aquisição não está disposto a ser comprado ou placa do alvo não tem conhecimento prévio da oferta. Aquisições hostis podem, e freqüentemente o fazem, por sua vez amigável no final, como o adquirente garante o endosso da transação a partir do conselho de administração da empresa adquirida. Isso geralmente requer uma melhora nos termos da oferta. Aquisição geralmente se refere a uma compra de uma empresa menor por um maior. Às vezes, no entanto, uma pequena empresa vai adquirir o controlo da gestão de uma empresa maior ou mais estabelecidas e manter o seu nome para a entidade combinada. Isto é conhecido como uma aquisição inversa. Outro tipo de aquisição é fusão reversa, um acordo que permite a uma empresa privada para obter capital aberto em um curto período de tempo. A fusão reversa ocorre quando uma empresa privada que tem fortes perspectivas e está ansioso para obter financiamento compra uma empresa de fachada de capital aberto, geralmente um sem ativos comerciais e limitado. Aquisição alcançar o sucesso tem provado ser muito difícil, enquanto vários estudos têm mostrado que 50% das aquisições foram infrutíferas. O processo de aquisição é muito complexo, com dimensões que influenciam o seu resultado. Há também uma variedade de estruturas utilizadas na obtenção de controlo sobre os activos de uma empresa, que têm imposto diferente e implicações regulatórias:

* O comprador compra das ações, e, portanto, o controle da empresa-alvo a ser adquirido. Controle acionário da empresa, por sua vez transmite o controle efetivo sobre os ativos da empresa, mas desde que a empresa é adquirida intacto como uma preocupação constante, esta forma de transação traz consigo todos os passivos acumulados por esse negócio sobre seu passado e de todos os riscos que a empresa enfrenta no seu ambiente comercial.
* O comprador compra os ativos da empresa-alvo. O dinheiro o alvo recebe do sell-off é pago aos seus acionistas por dividendos ou por meio de liquidação. Este tipo de transação deixa a empresa-alvo como uma concha vazia, se o comprador adquire os ativos inteiro. Um comprador frequentemente estruturas a transação como uma compra de ativos de "cherry-pick" dos ativos que ela quer e deixar de fora os ativos e passivos que não. Isto pode ser particularmente importante quando as responsabilidades previsíveis podem incluir futuro, prêmios danos não quantificados, como as que poderiam decorrer de litígio sobre produtos defeituosos, benefícios dos empregados ou terminações, ou danos ambientais. A desvantagem desta estrutura é o imposto que muitas jurisdições, especialmente fora dos Estados Unidos, impõem sobre as transferências de activos individuais, enquanto que as operações de ações podem frequentemente ser estruturadas como like-tipo bolsas ou outros acordos que são isentos de impostos ou neutras em termos fiscais , tanto para o comprador e para os acionistas do vendedor.

Os termos "cisão", "spin-off" e "spin-out" às vezes são usados ​​para indicar uma situação em que uma empresa se divide em dois, gerando uma segunda empresa separadamente listadas em bolsa de valores.
Distinção entre fusões e aquisições

Embora muitas vezes usados ​​como sinônimos, os termos de fusão e aquisição significar coisas um pouco diferentes. Quando uma empresa assume um outro e claramente se estabelece como o novo proprietário, a compra é chamado de uma aquisição. Do ponto de vista legal, a empresa-alvo deixa de existir, o comprador "engole" o negócio e de ações do comprador continua a ser negociadas.

No sentido puro do termo, uma fusão acontece quando duas empresas concordam que ir para a frente como uma única empresa nova em vez de ficar separado de propriedade e operados. Esse tipo de ação é mais precisamente chamado de "fusão de iguais". As empresas são muitas vezes de aproximadamente o mesmo tamanho. Ações de ambas as empresas estão se rendeu e ações da empresa nova é emitido em seu lugar. Por exemplo, na fusão de 1999, Glaxo Wellcome e SmithKline Beecham, ambas as empresas deixaram de existir quando se fundiram, e uma nova empresa, GlaxoSmithKline, foi criado.

Na prática, porém, fusões real de iguais não acontecem com muita frequência. Normalmente, uma empresa vai comprar outro e, como parte dos termos do acordo, simplesmente permitir que a empresa adquiriu a proclamar que a ação é uma fusão de iguais, mesmo que seja tecnicamente uma aquisição. De ser comprado, muitas vezes carrega conotações negativas, portanto, descrevendo o acordo como uma fusão eufemisticamente, os fabricantes de negócio e gestores de topo tentar fazer a aquisição mais palatável. Um exemplo disso seria a aquisição da Chrysler pela Daimler-Benz em 1999, que foi amplamente referido como uma fusão no momento.

Um acordo de compra também será chamado de fusão quando ambos os CEOs concordam que se unem é no melhor interesse de ambos de suas empresas. Mas quando o negócio é hostil (ou seja, quando a empresa-alvo não quer ser comprado) é sempre considerada como uma aquisição.

Avaliação de empresas

As cinco maneiras mais comuns para avaliar uma empresa são

* Avaliação de ativos,
* Valorização lucros históricos,
* Futuro sustentável valorização ganhos,
* Avaliação relativa (empresa comparáveis ​​e transacções comparáveis),
* Fluxo de caixa descontado (DCF) valorização

Avaliar os profissionais que as empresas geralmente não usam apenas um desses métodos, mas uma combinação de alguns deles, assim como possivelmente outros que não são mencionados acima, a fim de obter um valor mais preciso. As informações do balanço ou declaração de renda é obtida por uma das três medidas contábeis: um Aviso ao leitor, um trabalho de revisão ou auditoria.

Avaliação da empresa precisa é um dos aspectos mais importantes da M & A como avaliações como estas terão um grande impacto sobre o preço que uma empresa vai ser vendido. Na maioria das vezes esta informação é expressa em uma carta de Opinião do Valor (LOV) quando o negócio está sendo avaliado por interesse. Existem outras formas mais detalhadas de expressar o valor de um negócio. Embora esses relatórios geralmente obter mais detalhada e caro como o tamanho de uma empresa aumenta, isso nem sempre é o caso, pois há muitas indústrias complicadas, que exigem mais atenção ao detalhe, independentemente do tamanho.

Financiamento M & A

Fusões geralmente são diferenciadas das aquisições, em parte, pela maneira em que são financiadas e em parte pelo tamanho relativo das empresas. Vários métodos de financiamento de um M & A lidar existem:

Numerário

Pagamento em dinheiro. Tais operações são geralmente chamadas aquisições ao invés de fusões porque os acionistas da empresa-alvo são removidos da imagem eo alvo fica sob o controle (indireto) dos acionistas da licitante.

Estoque

Pagamento em ações da empresa adquirente, emitida aos acionistas da empresa adquirida em uma proporção dada proporcional à valorização do último.

M & A especialista em empresas de consultoria

Embora actualmente a maioria dos M & A assessoria é fornecida pelos bancos com serviço completo de investimento, nos últimos anos têm visto um aumento na proeminência de M & A consultores especializados, que fornecem apenas M & A conselho (e não de financiamento). Estas empresas são, por vezes referido como empresas de Transição, auxiliando as empresas muitas vezes referida como "empresas em transição." Para realizar esses serviços em os EUA, um conselheiro deve ser um traficante de corretor licenciado, e sujeito a SEC regulamento (FINRA). Mais informações sobre M & A empresas de consultoria é prestado em consultoria empresarial.

Motivos por trás M & A

A lógica dominante usada para explicar M & A atividade é que as empresas procuram adquirir um melhor desempenho financeiro. Os motivos seguintes são considerados para melhorar o desempenho financeiro:

* Economia de escala: Refere-se ao fato de que a companhia combinada pode muitas vezes reduzir seus custos fixos, eliminando departamentos duplicar ou operações, redução dos custos da empresa em relação ao fluxo de receitas mesmo, aumentando assim as margens de lucro.
* Economia de escopo: Isso se refere à eficiência principalmente associada com demanda mudanças, como aumento ou diminuição do escopo do marketing e distribuição, de diferentes tipos de produtos.
* Aumento da parcela da receita ou de mercado: Isso pressupõe que o comprador vai estar absorvendo um grande competidor e assim aumentar seu poder de mercado (através da captura de quota de mercado aumentada) para definir preços.
* Cross-selling: Por exemplo, um banco compra um corretor da bolsa poderia, então, vender os seus produtos bancários aos clientes da corretora de valores, enquanto o corretor pode se inscrever os clientes do banco para contas de corretagem. Ou, um fabricante pode adquirir e vender produtos complementares.
* Sinergia: Por exemplo, as economias de gestão, tais como o aumento das oportunidades de especialização gerencial. Outro exemplo está comprando economias devido ao tamanho aumentado e associado a granel compra de descontos.
* Tributação: Uma empresa lucrativa pode comprar uma máquina de perda de usar perda do alvo como sua vantagem, reduzindo as suas obrigações fiscais. Nos Estados Unidos e em muitos outros países, as regras existem para limitar a capacidade das empresas lucrativas a "loja" para empresas deficitárias, o que limita o motivo fiscal de uma empresa adquirente. Estratégias de minimização fiscal incluem compra de activos de uma empresa não-desempenho e reduzindo a responsabilidade fiscal em curso sob a Tanner-White Plano de Recuperação de Ativos Problemáticos PLLC.
* Diversificação geográfica ou outros: Isto é projetado para suavizar os resultados os ganhos de uma empresa, que a longo prazo suaviza o preço das ações de uma empresa, dando aos investidores conservadores mais confiança em investir na empresa. No entanto, isso nem sempre agregam valor aos acionistas (veja abaixo).
* Transferência de Recursos: os recursos são desigualmente distribuídos entre as empresas (Barney, 1991) ea interação do alvo e adquirir recursos empresa pode criar valor, quer através de informações superar a assimetria ou pela combinação de recursos escassos.
* Integração Vertical: A integração vertical ocorre quando uma empresa a montante ea jusante merge (ou se adquire o outro). Há várias razões para que isso ocorra. Uma das razões é a internalizar um problema de externalidade. Um exemplo comum é de tal externalidade é uma dupla marginalização. Dupla marginalização ocorre quando ambas as empresas a montante ea jusante têm poder de monopólio, cada empresa reduz a produção a partir do nível competitivo ao nível de monopólio, criando duas perdas de peso morto. Com a fusão da empresa verticalmente integrada pode coletar um peso morto por definição da saída da empresa a jusante para o nível competitivo. Isso aumenta os lucros e excedente do consumidor. Uma fusão que cria uma empresa verticalmente integrada pode ser rentável.
* A absorção de empresas semelhantes sob direcção única: carteira semelhante investido por dois diferentes fundos mútuos (Ahsan Raza Khan, 2009) ou seja, dinheiro em fundos do mercado unidos e unidos crescimento e fundo de renda, fez com que o gerenciamento de absorver unidos fundo do mercado monetário em unida crescimento e renda fundo.

No entanto, em média e em toda as variáveis ​​mais comumente estudadas, o desempenho das empresas adquirentes financeira não mudar positivamente em função da sua actividade de aquisição. Portanto, motivos adicionais para fusão e aquisição que não pode adicionar valor para os acionistas incluem:

* Diversificação: Embora isso possa hedge de uma empresa contra uma desaceleração em uma indústria indivíduo deixa de agregar valor, já que é possível para os acionistas individuais para atingir a mesma cobertura por diversificar as suas carteiras, a um custo muito menor do que aqueles associados com uma fusão. (Em seu livro One Up em Wall Street, Peter Lynch memoravelmente denominou este "diworseification".)
Hubris * Gerente: excesso de confiança do gestor sobre as sinergias esperadas de M & A que resulta em excedente para a empresa-alvo.
* Império de construção: Os gerentes têm grandes empresas para gerenciar e gerar mais potência.
Compensação * Gerente: No passado, as equipes de gestão de certos executivos tiveram seu pagamento com base na quantidade total de lucro da empresa, em vez do lucro por ação, o que daria ao time um incentivo perverso para comprar empresas para aumentar o lucro total, enquanto diminuindo o lucro por ação (o que prejudica os proprietários da empresa, os acionistas), embora alguns estudos empíricos mostram que a compensação está ligada à lucratividade em vez de meros lucros da empresa.

Efeitos sobre a gestão

Um estudo publicado na edição de julho / agosto de 2008 da revista Journal of Business Strategy sugere que as fusões e aquisições destroem a continuidade de liderança em equipes de empresas-alvo "gestão de topo, pelo menos, uma década depois de um acordo. O estudo descobriu que as empresas-alvo perder 21 por cento dos seus executivos a cada ano por pelo menos 10 anos na sequência de uma aquisição -. Mais que o dobro do volume de negócios com experiência em empresas não-fundidos [6] Se os negócios da adquirida e empresas adquirentes sobreposição, então volume de negócios como é de se esperar, em outras palavras, só pode haver um CEO, CFO, etc de cada vez.

Curto prazo, fatores

Um dos principais fatores de curto prazo que provocou no Movimento de Incorporação Grande foi o desejo de manter os preços altos. Isto é, com muitas empresas em um mercado, a oferta do produto permanece elevada. Durante o pânico de 1893, a procura diminuiu. Quando a demanda cai para o bem, como ilustrado pela oferta clássica e modelo de demanda, os preços são impulsionados para baixo. Para evitar este declínio nos preços, as empresas acharam rentável para conspirar e manipular o fornecimento para combater as mudanças na demanda para o bem. Este tipo de cooperação levou a integração horizontal generalizada entre as empresas da época. Focalizando as empresas de produção em massa permitiu reduzir os custos unitários para uma taxa muito menor. Essas empresas normalmente eram de capital intensivo e tinha custos fixos elevados. Porque as máquinas novas foram principalmente financiados através de títulos, pagamentos de juros sobre os títulos eram altos seguidos pelo pânico de 1893, ainda nenhuma empresa estava disposta a aceitar redução de quantidade durante esse período.

Longo prazo, fatores

No longo prazo, devido ao desejo de manter os custos baixos, era vantajoso para as empresas se fundem e reduzir seus custos de transporte, assim, produção e transporte de um local ao invés de vários sites de diferentes empresas, como no passado. Isso resultou na remessa diretamente para o mercado a partir deste local um. Além disso, as mudanças tecnológicas antes do movimento de fusão dentro das empresas aumentou o tamanho eficiente de plantas com linhas de montagem de capital intensivo que permite economias de escala. Assim, a tecnologia melhorou e transporte foram precursores do Movimento de Incorporação Grande. Em parte devido aos concorrentes como mencionado acima, e em parte devido ao governo, no entanto, muitas destas fusões inicialmente bem sucedidas foram finalmente, desmantelado. O governo dos EUA aprovou a Lei Sherman em 1890, estabelecendo regras contra a fixação de preços e monopólios. Começando na década de 1890 com casos como EUA contra Addyston Tubo and Steel Co., os tribunais atacou grandes empresas para a elaboração de estratégias com os outros ou dentro de suas próprias empresas para maximizar os lucros. Fixação de preços com concorrentes criou um maior incentivo para as empresas a se unir e fundir sob um único nome para que eles não eram concorrentes mais e tecnicamente não fixação de preços.

Fonte: Wikipedia múltiplas incluindo

Fusões reverso são considerados como um sonho pelos fundadores da empresa e eles muitos ansiosos para o dia em que sua empresa up-and-coming jovens podem ser bem-vinda para a arena do mercado de ações públicas como uma empresa de capital aberto.

No entanto, existem métodos variados que uma empresa privada pode usar para atrair o mercado de capitais e atrair capital. O mais comum é o IPO (Initial Public Offering). Um IPO é quando uma empresa privada de capital fechado anteriormente originalmente se oferece para vender suas ações ao público investidor.

Quando uma empresa privada de capital fechado visitas os requisitos necessários para fazer uma fusão reversa - às vezes chamado de reverse takeover - com uma empresa de fachada público, é como um meio para entrar no mercado de capitais rápido e talvez dando os diretores da empresa privada uma estratégia de saída.

No exemplo acima, a empresa de capital aberto é referido como uma "concha", já que tudo o que resta da empresa original é a organização empresarial e capacidade de negociação.

Em fusões reverse shell pública aos acionistas de uma empresa de controle privado compra da empresa de fachada, fundindo-a com a empresa privada. Os acionistas da empresa privada obter a maior parte das ações da empresa de fachada pública, assim, controlar seu conselho de administração.

Naturalmente, as especificidades relativas a uma fusão reversa são muitos, e, possivelmente, uma visão geral do caráter de uma fusão público shell reverso é um assunto que deve ser abordado com um advogado experiente com títulos de um profundo conhecimento de todos os Securities and Exchange Commission aplicável (SEC) regras.

Ao contemplar uma fusão reversa com uma empresa de fachada uma infinidade de itens exigem uma resposta. Conceitos fundamentais no centro das atenções, como: AIM bolsa de valores, formação de REIT, arquivando declarações de registro SB-1 e SB-2, a regra 15c211, formadores de mercado, float públicos, fusões e aquisições (M & A), a forma S-8 de ações para a empresa fundadores e diretores, investidores credenciados, as práticas de contabilidade da SEC, planejamento estratégico, banca de investimento, NASD broker / dealers, e à Comissão de Valores Mobiliários (SEC).

O melhor conselho vai públicos deve ser procurado antes de contemplar uma fusão reversa, já que muitos CEO são inexperientes e não conscientes das armadilhas de ir a público através de uma fusão público shell reverso.

Alguns dos benefícios de tomar uma empresa pública de capital fechado com uma fusão reversa são as melhores formas de aumentar capital, desde a múltiplas fontes de capitalização são muito maior contra o que uma empresa privada pode atrair. Além disso, se há um grande interesse o suficiente do público investidor, as perspectivas de investimento sobre a empresa aumenta poderia fornecer um mercado secundário para emissão das ações da empresa. A empresa também pode manter os gestores, oferecendo opções de ações. Valores mobiliários da empresa pública, resultante também pode ser empregado como moeda para a aquisição de outros negócios (Fusões e Aquisições).

As recompensas numerosas de tirar uma empresa pública privada superam em muito a alternativa de permanecer um assunto privado. O prestígio associado a uma empresa de capital aberto é um benefício, as oportunidades superiores para levantar capital para o crescimento e expansão são considerações perfeito para se tornar uma empresa de capital aberto. Fusões inversa com empresas de fachada públicas têm um lugar entre as muitas maneiras de tirar uma empresa pública.

Franklin A. Roberson é uma fusão reversa e especialista em finanças corporativas com um longo historial no sector dos serviços financeiros corporativos; obter mais informações sobre o Sr. Roberson e fusões inversa.

No corte e as tendências do mundo empresarial de hoje parece que as fusões e aquisições estão na ordem do dia. Os últimos grandes nomes a ser mencionado como uma possível fusão são os Canais Quatro e Cinco. A fusão está sendo encarado como uma alternativa para socorrer os enfermos CH4 com o dinheiro da BBC.

A história tem, no entanto levantar um ponto interessante sobre fusões e aquisições e que é que eles geralmente ocorrem pelas razões certas, não apenas como algumas pessoas acreditam, apenas para livrar-se da concorrência e monopolizar um determinado mercado.

Fusões e aquisições têm um passado colorido para dizer o mínimo. Pelo homem na rua são vistas como os meninos grandes do mundo dos negócios o bullying seu caminho para se tornar maior do que todos os outros ou apenas, pura e simples, a busca da riqueza excessiva. Fusão da Sony com a Columbia ea Tri-Star Pictures é um incidente de tal forma que o processo dá um mau nome. Eventualmente Sony escreveu off $ 2,7 milhões para resolver todos os problemas legais.

Mas para cada caso em que ele aparece vastas somas de dinheiro foram desperdiçados ou perdidos há um caso em que uma aquisição realmente funciona. A parceria entre BMW e Rolls Royce foi benéfica para ambas as partes e aquisição da AOL Time Warner tem de dizer que no tempo a longo prazo Warner foi capaz de superar algumas tempestades particularmente ruim sem desaparecer completamente.

Então, o que significa tudo isso? O que está envolvido?

Há diferenças sutis em fusões e aquisições . Uma aquisição, que também é conhecido como uma aquisição, ocorre quando uma empresa é comprada por outra empresa. Existem dois tipos de aquisição e é a confusão entre os dois, que muitas vezes resulta na má imprensa que o processo é dado frequentemente.

A aquisição hostil ocorre quando uma empresa não quer ser retomado. É este tipo de fusão que as pessoas parecem se lembrar como é frequentemente o tipo de história que faz com que os jornais e recebe a maior cobertura na mídia. Aquisições hostis ocorrem por vários motivos, mas o dinheiro e competição são geralmente no centro da decisão. A maior empresa pode se sentir ameaçado pelo potencial de uma pequena empresa a tomar uma parte de um mercado particular. Em tal caso, a empresa maior seria visto como o uso de seu poder para intimidar e controlar o mercado de forma injusta.

A aquisição amigável envolve mais de um processo de negociações e na maioria das vezes é benéfico para ambas as partes. Uma pequena empresa pode estar lutando, mas têm recursos valiosos e talento que poderiam ser utilizados em outros lugares. Nesse caso uma grande empresa pode ajudar comprando a empresa menor. O processo é muitas vezes também começou pela pequena empresa. Muitas vezes, eles chegaram a um ponto onde eles podem ir mais longe com as ferramentas à sua disposição e precisam de ajuda para ampliar e avançar. Às vezes, a única maneira de obter essa ajuda é através do processo de ser adquirida por uma entidade maior, no mesmo campo de negócios .

A fusão é um pouco diferente de uma aquisição, uma vez que é a combinação de duas ou mais empresas para formar uma empresa completamente nova. Com a aquisição das empresas envolvidas, quer manter seus nomes ou desaparecer. Em uma fusão das partes envolvidas emergir sob uma nova bandeira com uma nova identidade e nome. Embora as fusões têm uma reputação melhor do que as aquisições ainda há espaço para o abuso e eles são olhados de perto pelas autoridades para determinar qual o impacto que terá sobre o mercado.

Assim, na cara dele o CH4 e CINCO fusão parece ser uma proposta interessante, um ajudando o outro, tendo em conta os tempos difíceis para as empresas de TV. No entanto, eu tenho certeza que ele vai ser atentamente analisado antes de qualquer decisão é tomada. Só o tempo dirá.

A menos que você é um chef de classe mundial, é necessário seguir uma receita, a fim de criar uma obra-prima da culinária. Assim como é difícil cozinhar sem uma receita que é impossível lidar diplomaticamente fusões sem um plano. Fusões e aquisições exigem líderes empresariais prestar muita atenção aos detalhes para uma fusão perfeita.

Mas as pessoas costumam passar despercebidos e são muito mais do que um detalhe. Como uma receita fornece um chef com uma lista de ingredientes que já antecipou como os ingredientes interagem, as avaliações empregado fornecer aos gestores uma receita para os funcionários que podem ser úteis para a inteligência tais ocasiões.

A fase pós-fusão requer ajustes e todos os ângulos dos negócios deve ser inspecionado. As pessoas não são tipicamente animado com a idéia de mudança. Portanto, é fundamental que os gestores visualizar a fase pós-fusão como um período de adaptação para seus empregados. Avaliações podem facilitar a luta da fase de ajuste por:

Identificar pontos fortes empregado e áreas a desenvolver -
- Identificar os funcionários que fariam uma equipe eficaz
- Identificar cada aptidão funcionários para a mudança e estilo de comunicação

Quando os gerentes podem facilmente identificar esses elementos, eles podem atender seu estilo de gestão às necessidades de seus empregados. Comunicando às necessidades de seus empregados gestores aliviar o potencial para a redução da produtividade.

Avaliações podem identificar os pontos fortes e fracos do funcionário. Assim como ingredientes dependem de outros ingredientes para o bom gosto, alguns funcionários necessitam de treinamento extra para me mais produtivo. Os gestores devem estar dispostos a treinar seus funcionários, a dificuldade está em identificar quais funcionários necessitam de treinamento. Uma vez que os funcionários são avaliados, os seus gestores, em seguida, ter a capacidade de identificar onde um empregado naturalmente sobressai, e onde um empregado requer desenvolvimento.

Se você conhece os pontos fortes do seu empregado e fracos após a concentração, você pode determinar descrições de cargos, posições e as equipes. Fusões são uma oportunidade para descobrir o talento que tem estado disponível, bem como novos talentos de outra empresa, e como eles podem ser combinados para criar um negócio ainda mais produtivo.

O aspecto seguinte é identificar quais os empregados fariam uma equipe eficaz. Você não aleatoriamente misturar dois ingredientes juntos na esperança de que o resultado final é comestível, e mesma idéia deve ser aplicado na construção de equipes. O conceito de ser re-agrupados pode ser difícil para os funcionários, mas com a ajuda de gerentes avaliações pode colocar pessoas com base em seus comportamentos e personalidades, a fim de tornar as equipes produtiva e agradável.

Os gestores devem lembrar que as pessoas agrupamento com base em suas semelhanças nem sempre é o melhor plano. Só porque as pessoas são semelhantes não significa que eles serão produtivos na mesma equipe.

A chave para construir equipes de sucesso é criar equilíbrio entre os membros da equipe. Avaliações de identificar uma pessoa natural tendências comportamentais e atitudes. Gerentes devem rever a avaliação de cada funcionário, e depois o grupo de funcionários com base em seus resultados. Cada equipe deve ter um membro que é forte onde outro membro necessidades de desenvolvimento. Isso irá garantir que todos os detalhes necessários foram tomados em consideração, e que groupthink não vai arruinar os esforços de uma equipe.

A fase pós-fusão pode ser estressante para os funcionários. Mudar muito de uma só vez pode sentir esmagadora, o que pode diminuir a moral e produtividade. Avaliações indicará como os funcionários a lidar com a mudança. Alguns funcionários vão exigir mais aprofundado da comunicação do que outros, e alguns precisam de mais treinamento para ter sucesso em transição para seu novo papel. Avaliações irão revelar as necessidades dos funcionários, e tornar mais fácil para os gestores para atender a essas necessidades.

Fusões não precisa ser tão estressante como se poderia pensar. Avaliações são a receita para uma fusão fortuito. Eles dão gestores as ferramentas e entendimento necessário para os funcionários de transição para novos papéis, desenvolvendo-os, ao mesmo tempo. Avaliações empregado, coaching, e engajamento para fazer uma receita que vai resultar em um próspero negócio, e permitirá que os gestores para criar ambientes de trabalho que beneficiam os funcionários ea empresa.

Muitas das melhores empresas do mundo crescer através de aquisições como um componente de seu plano estratégico. Empresas utilizam aquisições para expandir sua posição nos mercados existentes e se aventurar em novos. Aquisições não são diferentes, então qualquer outro plano estratégico, plano de trabalho, e trabalhar o plano. Considere o seguinte como um guia se você quiser seguir uma estratégia comprovada e eficaz de crescimento de seu negócio através de aquisições:

Critérios de desenvolvimento

Antes de fazer qualquer investigações sobre candidatos à aquisição potencial, desenvolver o seu conjunto de critérios, que lhe permitem concentrar tempo e energia para o tipo de candidatos que melhor atendam seus objetivos. Considere o seguinte: tipo de negócio, no mínimo (e máximo) das receitas, o lucro mínimo, localização geográfica, cobertura geográfica, ano estabelecido, pós-fusão de gestão em vigor, a capacidade de mudar o negócio, situação turn-around (se olhando no desempenho empresas como possíveis aquisições), os requisitos de capital para crescer o negócio ainda mais, eo produto e / ou serviço complementar a linha para o seu negócio existente.

Recursos financeiros

Antes de prosseguir com qualquer conversas, determinar os seus recursos financeiros para adquirir o candidato em potencial. Você tem dinheiro e capital comprometido na mão ou de fácil acesso ou você tem que analisar cada negócio em uma base caso a caso? Velocidade de financiamento pode determinar o sucesso da aquisição.

Necessário Informação Inicial

Empresas são, por vezes, relutantes em divulgar informações. Determinar com antecedência as informações necessárias que você precisa para tomar uma decisão informada. Only deal with companies willing to comply with your realistic requirements; their responsiveness and ability to provide the information you need also is an indicator of how serious the seller is.

Comunicação

Good communication between both parties moves the transaction forward; poor communication (by either party) hinders success. Before implementing a plan to grow through acquisition, form your internal deal team. Establish who the points of contacts will be when you are searching for and reviewing acquisition contacts. Outline their responsibilities so that you have a strong flow of information and follow up accountability. Make one person the key interface with the acquisition candidates; they should manage the details of your interaction with the business that is being considered. These things are essential in order to have a solid communication plan in place so that suitable acquisition candidates are handled in the most efficient and professional way possible. How the communication is handled between the two companies is important; often the selling company is being pursued by other buyers; an efficient and professional process by you (as a potential buyer of the sellers business) can only increase your chance of success.

Post-Merger Integration Plan

Determine what you are going to do with the business after you have bought it; this is as important as finding the business to buy. The plan will have to be modified and tailored to specific acquisition candidates, but having a template to work from will allow you to integrate your acquisitions more smoothly and leverage acquired assets, technology and techniques to grow both businesses. Without a plan or template you have to identify and manage the integration on the fly and by the seat of your pants. Since the acquisition may represent a sizeable investment of capital, resources and time – it is in your best interest to make the integration go as smoothly as possible.

Acquisition Team

As mentioned above; establishing your deal team is very important from a communication standpoint. Throughout the entire process questions will arise that may be outside your area of expertise; have internal and external team members to cover areas in which you are not proficient. Team members may not just consist of you and your internal management but also outside consultants experienced in areas of need. They can assist in your plan to grow through acquisition, manage the search, coordinate the teams efforts, cover things that are not in your area of expertise and help the entire process become more efficient and productive.

Over-eating or bingeing is detrimental to one's health. Similarly, over-acquisition can cause corporate indigestion such as over-leveraging, post merger integration difficulties, cultural misfits etc. You are what you eat.

While fast growth through acquisition is a thrilling experience in running businesses, it also holds much more risks than meets the eye. When the company is in trouble, some CEOs also go on a shopping spree's acquisition. It is more glamorous and exciting than trying to fix mundane turnaround issues back in the office. It takes shareholders' attention away from the domestic problems and impressed them with expansionary programs. Rapid acquisition done in haste with inadequate homework, wrong timing, egoistic reasons and impatience for success can result in calamity.

Harvard don, Michael Porter studied the success rate of 33 highly regarded companies over a 36-year period of acquisition. His data revealed that over half of the unrelated acquisitions were later divested.

Research by McKinsey & Company found a failure rate of 61% in acquisition programmes, with failure defined as not earning a sufficient return on the funds invested. Sometimes these failures are due to the fact that the merger or acquisition was a mismatch in the first place, with small odds for success.

A high percentage of merger difficulties and failures are the result of defective management. Target companies are strategically sought and stalked, but then the follow-up acts are poorly orchestrated. Often people in both firms will be seriously troubled about how the acquisition may affect their personal careers. A good part of the merger/acquisition planning should be aimed at deciding how these concerns will be addressed. For instance, Novell's merger with WordPerfect caused people in both organizations to experience dismay and the combined company teetered subsequently on the brink of disaster.

After buying WordPerfect for US$855 million, Novell sold it to Corel less than two years later for only US$115 million. Media companies faced similar problems of acquisition binge. The conventional wisdom in the industry that spur such manoeuvre was to grow the business by acquisition. Sony Corporation (Japan) was a case in point of being one of the first to venture aggressively into music and films. The same course of action was adopted by Vivendi Universal (French), Bertelsmann (German) and AOL Time Warner (US). It was believed that a product could be developed, then marketed through a wide range of in-house channels, from compact disks, DVDs, Web sites and even theme parks. This led to a proliferation of businesses requiring different skills and expertise, resulting in the failures of these acquisition ventures.

In their haste to capitalize on the boom years, many companies reckoned that the fastest way to beat the competition was to join in. After all, if you cannot beat it, join it. Thus goes the acquisition spiral. With each new acquisition, it is assumed that revenues automatically jumped up, while margins presumably stayed within acceptable ranges, especially if the deal is accomplished through stock swaps. The growing company acquires not just the market share but the expertise as well. Everything seems to augur well especially from the stock market as long as the company grows and numbers are good. However, therein lies the fundamental flaw with the growth-by-acquisition strategy.

This is what Herb Greenberg of Fortune magazine commented of the US corporate scene: “As with any addiction, the growth-by-bulk acquisition approach necessitates increasing doses of the drug to preserve the high. The only way to keep revenues growing fast enough for Wall Street is to buy ever more companies.” Once the growth curve halts and the stock price plummets to an extent that initiates a vicious downward spiral. The company loses its leveraging ability when capitalization decreases and interest expense increases to service the loan financing for acquisition. In the bid to reduce costs, the company starts trimming corners at the expense of quality, customers, and employees.

Therefore, the adage still holds true, 'Do not bite more than you can chew'. It can become toxic for the company if they go into acquisition binge.

No risk, no reward is one of the oldest adages in business. This formulation of strategic risk was first expressed in written form by the Greek scholar Herodotus in 450 BC

In the realm of corporate mergers and acquisitions, the challenge for many companies is to obtain a highly desirable product or technology while risking as little capital as possible.

While growth through Merger and Acquisition continues to be a highly popular strategy – in 2006 there was a record $3.6 trillion in Merger and Acquisition activity, according to Thompson Financial – many CEOs and CFOs remain wary about making deals. In a recent survey of large corporation executives by Accenture, 45 percent reported their most recent Merger and Acquisition deal had failed to deliver all of the expected results.
One solution to traditional outright purchases is the hybrid Merger and Acquisition model. It is becoming increasingly popular.

In a hybrid Merger and Acquisition deal, a large public corporation takes a stake (typically 10 percent to 50 percent) in a smaller company (public or private). Generally, this equity infusion comes with a call option, a right to purchase the entire company at a later date at contracted valuation metrics.

The hybrid model has been successfully implemented by Cisco Systems, which began using it more than a decade ago. Between 1993 and 2007, Cisco made 119 acquisitions, many of them in start-ups or small companies with limited track records.
There are three key benefits for the equity parent in the hybrid model:

Diversified investments minimize overall risk.

Access to new technologies and products is obtained at minimal cost.

Managed resources are not dissipated.

For example, a corporation willing to spend $250 million could invest it in an outright purchase of one established company or take a dozen $5 million to $25 million stakes in start-up companies.
In the consumer products sector, we can look to Dean Foods, the leading US provider of fluid milk and dairy products, for an example of a very successful hybrid acquisition.

Supermarket shoppers know Dean Foods through its many local brands , including Borden, Pet, Country Fresh, Meadow Gold and Horizon organic.

One of Dean's most successful acquisitions was White Wave, an organic foods company. It was founded in 1976 by Steve Demos, an organic foods pioneer. He introduced Silk soy milk in 1996, just as the organic foods boom was beginning. In 1999, Dean Foods purchased a 25 percent stake for $5 million. Helped by Dean's “smart money,” product sales soared to more than $250 million in 2004, when Dean purchased the remaining 75 percent of White Wave for $224 million.

Dean, acting in the Cisco tradition, left entrepreneur Demos and his management team in place and let the company operate with great autonomy. The result was a win-win outcome. By 2005, Dean Foods had more than $10.8 billion in revenue and was bigger than Kellogg and HJ Heinz.

With successes like this, it may seem surprising we don't see more hybrid deals. The reality is the hybrid concept faces points of resistance on both the seller and buyer side. These include entrepreneurs who are attracted by the glamour of venture capital, and CEOs and CFOs in large corporations who continue to equate ownership with control.

Obtaining an investment from a venture capital firm has great allure to entrepreneurs. Many first-time entrepreneurs believe that getting VC money signifies they have made it to the “big leagues.” What they often overlook are the long odds.

According to Jim Casparie, founder and CEO of the Venture Alliance, the odds of a first-time entrepreneur obtaining venture funding are less than 3 percent. He reports that in 2005, out of 125,000 interested parties making pitches to VC firms, just 2,939 received funding. The average amount worked out to $7.4 million.
When an entrepreneur does catch the eye of a VC firm, he may face punishing valuations, high expenses, and time-consuming reviews by multiple parties.

On the buyer side, resistance to hybrid mergers comes from the traditional culture found in many corporations that equates “ownership” with 100 percent control and a centralized, top-down decision-making process.

However, more and more corporations are coming to understand that in the accelerated world of 21st-century business competition, it is critical to diversify product development by investing in multiple projects. They are also seeing the advantage of fostering an entrepreneurial spirit within the larger corporate structure to improve motivation and boost creative thinking.

A hybrid acquisition can provide a corporation with an efficient vehicle for learning about new products and technologies. It can also serve as a platform for additional acquisitions.

C-level corporate executives, however, must understand that dealing with entrepreneurs requires a special mindset. Many founders are fiercely proud of their company and protective of its products, and they want to maintain a high degree of control.

When both sides understand the benefits of hybrid acquisitions, highly rewarding synergies can take place. As we see more and more hybrid acquisitions pay off, the concept will no longer seem daring but instead will become a basic part of many corporate Merger and Acquisition strategies.

Introdução

A merger occurs when one company is legally absorbed into another and the surviving company takes over all of the assets and liabilities of the absorbed company. There cannot be any separate transfer of assets or liabilities to other third parties and a certificate of merger must be filed in the state where the new business will incorporate. The absorbed company shareholders are not “bought out” and therefore the merger is, in essence, treated as a stock transaction for federal tax purposes. The shareholders of both of the merged companies exchange their original stock for new stock in the surviving company. The company's board of directors and shareholders must approve the merger.

Acquisitions can occur in two ways:

• Buy the assets of the company
• Buy the company's shares from the stockholders

Under the acquisition scenario, the shareholders of the company being bought can, in most instances, take their money and “ride off into the sunset.” The terms of the payment can be either in cash or stock of the purchase (which is as good as cash for publicly traded companies). The acquisition is different from a merger in that the selling shareholders do not own stock in a new, combined enterprise. The buyer can select targeted assets or liabilities to take and others to discard which the seller must accomodate. For example, the buyer does not have to assume the debt of the company being bought–although in most cases they do.

In mergers and acquisitions, tax and net income considerations of both the buyer and seller are a major factor in determining how the deal is ultimately structured. The selling shareholders participating in acquisition of asset deals may have to pay significant taxes on gains unless the transaction is structured in a way that allows the taxes to be deferred. Types of tax deferrable transactions include statutory mergers, stock-for-stock swaps, and stock-for-equity swaps. If the purchase price paid for the assets exceeds its fair market value, the excess payment is treated as goodwill under current accounting rules. The goodwill is then amortized over a period of generally 5 to 7 years and the annual amortization amount is taken as a charge against the buyer's net income. Consequently, if a buyer's shareholders are very focused on net income growth, purchasing assets in excess of fair market value presents an obstacle. In addition, the goodwill expense is not deductible for federal tax purposes (unlike other items such as depreciation).

One way to bypass the goodwill amortization issue is to structure the transaction as a “pooling of interest.” The table below shows the difference between the purchase and pooling structure.

Minority vs. Majority Equity Position

The percentage equity ownership that a buyer takes in a target company can have material effect on its reported financial statements. The nature of the impact varies according to the following:

• less than 20% ownership
• greater than 20% ownership, but less than 50%
• greater than 50% ownership

At the less than 20% equity ownership level , the buying company is not required to consolidate any portion of the revenue or net income of the selling company to its financial statements. This can be a very important consideration if the selling company is expected to experience losses at once and in the near future as it grows its business. The buying company does not need to dilute its earnings because of its obligation to consolidate its share of the losses since its investment is a relatively small minority. As an example, NYNEX recently invested $3 million, for less than 10 percent equity position, in VDONet Corp., a maker of compression technology equipment for transmitting video over the internet. NYNEX's goal is to have a competitive edge in multimedia services over standard phone lines.

However, there is an exception to this rule. If the buying company, as a condition of its investment, has significant veto power over key business decisions made by the selling company, then they are deemed to have operating control and would act more like a majority investor.

If the acquirer has an equity interest between 20% and 50% , they are required to consolidate their share of profits or losses from the target company regardless of whether they have veto rights over key operating plans. Most buyers who take this level of equity ownership usually structure the deal to give them a path to control at a later date. This can be the right of first refusal to buy additional equity or a guaranteed future majority share at an agreed upon price or method to calculate the price.

An equity position of greater than 50% most often means the buyer has control of the day-to-day running of the business and, therefore, will consolidate the total revenue of the target company to its financial statements as well as its portion of profits and losses. However, as discussed above, if the minority shareholder(s) are given veto rights that clearly prevent the majority shareholder from exercising full control over the operations of the business, then revenue consolidation is disallowed but the percentage of earnings is not.

Merger and acquisition transaction types are normally executed in one of the following formats:

• statutory merger
• exchange of stock for stock
• purchase of assets for stock
• purchase of stock for cash
• purchase of assets for cash

Statutory Merger

A statutory merger involves two companies merging their businesses and generally the shareholders receive payment in stock. The deal is non-taxable and can be done as either a purchase or a pooling of interest. Recently, NYNEX and Bell Atlantic, two regional telephone companies merged their businesses into one enterprise that kept the Bell Atlantic brand name after the merger. Consequently, N's shareholders exchanged their original shares in that company for shares in the new Bell Atlantic company. The combination is expected to be treated as a tax-free transaction.

Exchange of Stock for Stock

Exchange of stock for stock deals occur when the selling shareholders sell their company to the buyer and receive shares in the buyer's company as the security for payment. The transaction is usually non-taxable and can be done as a purchase or pooling of interest. For example, Cabletron Systems, a maker of computer networking equipment, agreed to purchase Network Express, a provider of high-speed computer network switches, for $116 million in stock. Cabletron Systems will exchange 0.1388 of its common shares for each of Network Express' 10.7 million shares outstanding.

Purchase of Assets for Stock

In this type of transaction, an asset or a group of assets (such as selected plants and machinery) and not the entire company of the seller is purchased. In some cases, only the corporate shell of the seller remains which can be liquidated at a later date. The currency used to fund the purchase is stock of the buyer's company. This transaction is also non-taxable and can be treated as a purchase or pooling of interest. In May 1996, Ronald Perelman's New World Communications Group, Inc. sold two TV stations to NBC for $425 million. If NBC, a unit of General Electric Co., paid for the stations with stock, then that deal would be an example of a purchase of assets for stock transaction.

Purchase of Stock for Cash

This type of transaction is fairly common and occurs when the shareholders sell their stock for cash to a buyer. The buyer will then have majority or full control depending on the number of shareholders who sell. This type of deal is taxable to the shareholders of the selling company if they realize a gain from selling their shares. This type of transaction is treated as a purchase only and pooling of interest benefits does not come into play. After months of wrangling over price, the US oil giant Mobil Oil acquired the Australian oil and gas producer, Ampolex Ltd., for $1.4 billion in cash.

Purchase of Assets for Cash

This transaction is similar to a purchase of assets for stock, except that the assets are paid for with cash and not stock. This transaction is also taxable to the selling shareholders and can only be done as a purchase and not a pooling of interest.

Mergers are when a company and another decides to join together.

Acquisitions are when company A buys company B.

Alliances are companies whom work together to achieve a goal together. Goals as in, to avoid compeitition in the market or to compete with other companies.

Joint Venture is an entity formed between two or more parties to undertake economic activity together. The parties agree to create a new entity by both contributing equity, and they then share in the revenues, expenses, and control of the enterprise. The venture can be for one specific project only, or a continuing business relationship such as the Sony Ericsson joint venture.

Example of Acquisition (takeover):
Procter & Gamble takeover of Gillette

Example of merger:
AT&T and BellSouth Corporation

Example of Joint Venture:
Sony Ericsson

Many startups find that cooperating with stronger and better known companies can help them break into the market faster and secure less costly financing than would otherwise have been available to them.

In the past, joint ventures focused on the representation of companies in various countries or geographic areas. In the past decades, the phenomenon of joint ventures for predefined activities has become more prevalent. An alliance can impart to the company a relative advantage in size or an ability to learn the field faster, or provide a complement to areas in which it is lacking (for instance, an alliance between a startup with an advantage in development and production with a company with proven marketing skills). When the joint venture is performed in a formal manner, by establishing a separate legal entity for it (also known as the joint venture), it is similar in nature to a partial acquisition in consideration for shares. This is because the transaction creates an entity that combines the relative advantages of both parties and ties their futures together, at least with respect to the field in question.

Alliances are costly, not only due to cash leaving the company's hands, but rather due to returns from which it could be denied. First, joint ventures involve the investment of managerial time resources in establishing the venture, managing it, and resolving possible conflicts of interest between the partners over the functioning of the venture. Even when a proper set of contracts, incentive schemes, and various transfer prices from the partners to the joint venture resolve most conflicts, almost no joint venture manages to entirely avoid conflicts between its respective parties.

Moreover, alliances can create indirect costs by blocking the possibility of cooperating with competing companies, thus possibly even denying the company various financing options. For instance, an alliance with Ericsson in the area of cellular communications could reduce the likelihood of contracts with Nokia, thereby putting the company at risk that if Ericsson is weakened, so will be all the companies that depend upon it.

Joint ventures also expose the company to its partners, and the unique technologies that it has are sometimes revealed to its partner company, which could later become a competitor or could utilize the fruits of the venture or the know-how better than the startup itself. In addition, strategic partners may often lead the company in directions that serve the partner company better than they do the company itself.

In my opinion, I find “Joint Venture” is the least risky. When 2 companies or more merges, employees might lose their jobs and prospects/customers might be lost. In acquisition, the purchase must follow the rules of the purchaser (management and so on). In Alliance, all other companies/business that are not in the alliance would suffer. Whereas in Joint Venture, two or more parties undertake economic activity together. Look at Sony Ericsson on how they are doing so well now!

Introdução

Once a company identifies a prospect with which to explore various types of business combination, it must then determine the best method to approach the prospect. The type of approach can be even more interesting if the target has not initiated a public search for a buyer of its assets or a strategic partner. The deals that are publicly available are usually when the selling company is being shopped around by investment bankers or venture capital organizations to firms that may be deemed to have an interest in the assets or portions of them. In that case, the buyer does not need to contact the target (although one can do that proactively) but wait for an unsolicited telephone call to reach them. Those publicly available assets, if they have value, may end up in auction or bidding scenarios which may not be the best way to execute a transaction.

The trick is to initiate discussions with a potential target even before they decide that they want to do enter into a business combination with someone else. Often the discussions generate the merits of combining the assets of both businesses and the case is so compelling that management decides to go ahead with a deal, even though none was contemplated prior to the initiation of the discussions. In those scenarios, the deal environment is a lot more cooperative and friendly because no auction or bidding is taking place. There are two ways in which non-public discussions can be initiated:

• Use internal business development staff
• Use investment bankers and consultants

Internal Business Development Staff

A good way to introduce your company to a potential business combination target is to send a one or two page letter to their senior business development executive that details the following:

• Brief description of your company and its products
• Your company size, geographical markets, business units and their associated missions
• Brief, high level reason why it may makes sense for both companies to open a dialogue on ways to engage in a deal that will create value for each firm
• Attach your company's annual report, product brochures and important press releases

The letter should also indicate that your company will follow up with a telephone call to discuss its contents and to arrange a face-to-face meeting with the appropriate experts to delve into the details of the opportunity. At this point, make every effort to avoid discussions on the structure of a deal. It is far too early in the process. Too early a discussion focused on acquiring a company that has not yet decided if it is willing to sell can scare them away and kill the transaction.

An example of a sample letter is shown below.

The objective of the first face-to-face meeting is to have the right kind of people there. Typically, these are people who know the business and the market in sufficient detail and can reach a decision on the potential value in combining assets . The participants must be comfortable operating at the executive level with excellent presentation and communication skills. Each party must show genuine concern for the other party's issues and look for “win-win” ways to address them.

Investment Bankers and Consultants

Investment bankers and consultants have very strong relationships with senior executives in most companies and are in a position to pick up the phone and make a call on their client's behalf that would get a meeting going fairly quickly. They are taken very seriously, even by companies that they “cold call”, and are able to get executives to adjust their calendar and schedules to make a business combination meeting more of a priority than it might be otherwise. Consequently, the bankers and consultants can be very effective at getting the potential target company's attention, perhaps more so than an internal business development staff can.

Investment bankers and consultants, however, expect to do more than target contact work for a client. The contact is only part of a much broader role that they would expect to play. In this regard you will find that consultants are usually more willing to play a less extensive role than investment bankers are. Generally speaking, they are able to bring additional value in the first series of face-to-face meetings because they tend to have more inside details on the strategic goals and objectives of the target firm that makes the value assessment exercise a lot easier. In addition, if their credibility is strong with the target's management team they can help them overcome any fear or anxieties that surface at various points in the exploratory discussions.