Fuziuni, Achiziţii şi Joint Ventures

Expresia fuziuni si achizitii (abreviat M & A) se referă la aspectul strategiei corporative, corporate finance si de management care se ocupă cu cumpărarea, vânzarea şi combinarea de diferite companii, care pot ajutor, finanţe, sau ajuta o companie in crestere intr-o industrie dat creşte rapid, fără a având în a crea o altă entitate de afaceri.

Achiziţie
O achiziţie, ("ţintă"), de către un alt. Consolidarea este atunci când două companii combina pentru a forma o noua companie cu totul. O achiziţie poate fi publice sau private, în funcţie de faptul dacă entitatea dobândită sau societatea care fuzionează este sau nu este enumerat în pieţele publice. O achiziţie poate fi prietenos sau ostil. Dacă o achiziţie este percepută ca o depinde de prietenos sau ostil privind modul în care este comunicată şi primită de către consiliul societăţii ţintă de directori, angajati si actionari. Este destul de obişnuit, deşi pentru M & A de comunicaţii afacere să aibă loc într-un "balon de confidenţialitate", aşa-numitele prin care fluxurile de informaţii sunt limitate din cauza unor acorduri de confidenţialitate (Harwood, 2005). În cazul unei operaţiuni de prietenos, companiile cooperează în cadrul negocierilor, în cazul unui acord ostil, tinta de preluare nu este dispus să fi cumpărat sau bordul ţintă nu are nici o cunoaştere prealabilă a ofertei. Achizitii Hostile poate, şi nu de multe ori, transforma prietenos de la final, ca acquiror asigură aprobarea tranzacţiei de la consiliul de administraţie al societăţii achiziţionate. Acest lucru necesită, de obicei, o îmbunătăţire în ceea ce priveşte oferta. Achiziţie, de obicei, se referă la o achiziţie de o firmă mai mică de către una mai mare. Uneori, cu toate acestea, o firmă mai mici vor dobândi controlul managerial al unei societăţi mai mari sau mai stabilit şi să păstreze numele său pentru a entităţii combinate. Aceasta este cunoscuta ca o preluare inversa. Un alt tip de achiziţie este de fuziune inversă, o afacere care să permită o companie privată pentru a obţine public enumerate într-o perioadă scurtă de timp. O fuziune inversă apare atunci când o companie privată care are perspective puternică şi este dornic de a ridica de finanţare cumpără o societate coajă listate public, de obicei unul cu nr de afaceri şi activele limitat. Succesul achiziţie Realizarea sa dovedit a fi foarte dificil, în timp ce diferite studii au arătat că 50% din achizitii au avut succes. Procesul de achiziţie este foarte complex, cu multe dimensiuni care influenţează rezultatul acesteia. Există, de asemenea, o varietate de structuri utilizate în asigurarea controlului asupra activelor unei societăţi, care au de impozitare diferite şi implicaţii de reglementare:

* Cumpărătorul cumpără acţiuni, şi, prin urmare, de control, din societatea ţintă fiind achiziţionate. Proprietatea de control al societăţii, la rândul său transmite un control efectiv asupra activelor societăţii, dar din moment ce compania se dobândeşte intact, fiind o preocupare merge, această formă de tranzacţii poartă cu ea toate datoriile acumulate de faptul că de afaceri de peste trecutul său şi de toate riscurile pe care societatea se confruntă în mediul său comercial.
* Cumpărătorul cumpără activele din societatea ţintă. De numerar obiectivul primeşte de la sell-off este plătită înapoi către acţionarii săi de dividende sau prin lichidare. Acest tip de tranzacţie părăseşte societatea ţintă ca o cochilie goală, în cazul în care cumpărătorul cumpără activele întregul. Un cumpărător structuri adesea ca o tranzacţie de cumpărare activ la "cherry-pick" intre activele pe care-l vrea şi se lasă afară activele şi pasivele care nu. Acest lucru poate fi deosebit de important în cazul în care pasive previzibile pot include premii viitor, unquantified daune cum ar fi cele care ar putea rezulta din litigii peste produsele cu defect, beneficiile angajaţilor sau rezilierea, sau de daune aduse mediului. Un dezavantaj al acestei structuri este taxa pe care multe jurisdicţii, în special în afara Statelor Unite, să impună privire la transferurile de active individuale, în timp ce tranzacţiile stoc pot fi structurate ca frecvent ca-natură schimburi sau alte acorduri care sunt scutite de impozit sau impozitare neutre din punct de , atât pentru cumpărător şi pentru acţionarii vânzătorului.

Termenii "divizarea", "spin-off" şi "spin-out" sunt uneori folosite pentru a indica o situaţie în care o singură companie se imparte in doua, generând o a doua companie separat, cotate la bursa de valori.
Deosebirea între fuziuni şi achiziţii

Deşi de multe ori sinonime, fuziune si achizitie termeni înseamnă lucruri uşor diferite. Atunci când o companie preia un alt mod clar şi se stabileşte ca noul proprietar, achiziţia se numeste o achiziţie. Din punct de vedere juridic, societatea ţintă încetează să mai existe, a cumpărătorului "înghite", de afaceri şi a materialului cumpărătorului continuă să fie tranzacţionate.

În sensul pur al cuvântului, o concentrare se întâmplă dacă două firme sunt de acord să meargă înainte ca o companie nou singur, mai degrabă decât să rămână separat deţinut şi operat. Acest tip de acţiune este mai precis menţionat ca o "fuziune între egali". Firmele sunt de multe ori din aproximativ aceeaşi mărime. Stocurilor Ambele companii sunt restituite si actiuni noi emise în locul său. De exemplu, în 1999 fuziunea a Glaxo Wellcome si SmithKline Beecham, ambele firme încetat să mai existe atunci când ele au fuzionat, şi o nouă societate, GlaxoSmithKline, a fost creat.

În practică, însă, fuziuni reale de egalitate nu se intampla foarte des. De obicei, o companie va cumpara o alta şi, ca parte a termenilor acordului de, pur şi simplu să permită firmei achiziţionate să proclame că acţiunea este o fuziune între egali, chiar dacă acesta este punct de vedere tehnic o achiziţie. Fiind cumpărat poartă adesea conotaţii negative, prin urmare, prin descrierea acordul eufemistic ca o fuziune, factorii de decizie şi managerii de top a face să încerce să facă preluarea mult mai gustoasă. Un exemplu în acest sens ar fi preluarea Chrysler de catre Daimler-Benz in 1999, care a fost pe scară largă mentionat ca o fuziune la momentul respectiv.

Un acord de cumpărare va fi numit, de asemenea, o fuziune atunci când atât directorii sunt de acord că aderarea împreună este în interesul ambelor de companiile lor. Dar când afacere este neprietenos (care este, în cazul în care societatea ţintă nu vrea să fie achiziţionate) este întotdeauna considerată ca o achiziţie.

De afaceri de evaluare

Cele cinci cele mai comune modalităţi de a evalueze o afacere sunt

* Evaluare a activelor,
* Istoric câştigurile de evaluare,
* Viitor intretinut câştiguri de evaluare,
* Evaluare relativă (compania comparabile & tranzacţii comparabile),
* Fluxul de numerar actualizate (DCF) de evaluare

Profesioniştii care evalueze întreprinderilor, în general, nu folosesc doar unul dintre aceste metode, ci o combinaţie de unele dintre ele, precum şi posibilitatea altele care nu sunt menţionate mai sus, pentru a obţine o valoare mai precisă. Informaţiile în bilanţ sau o declaraţie pe venit este obţinut prin una dintre măsurile contabile trei: un Aviz pentru cititor, unui angajament de opinie sau un audit.

Evaluarea afacerii precisa este una dintre cele mai importante aspecte ale M & A ca evaluările ca acestea vor avea un impact major asupra preţurilor ca o afacere va fi vanduta pentru. Cel mai adesea, această informaţie este exprimată într-o Scrisoare de Aviz de valoare (LV), în cazul în care afacerea este evaluată de dragul de interesul lui. Există şi alte modalităţi, mai detaliate a exprima valoarea unei afaceri. Deşi aceste rapoarte, în general, obţine mai mult de detaliate şi costisitoare ca de marimea unui creşte companie, acest lucru nu este întotdeauna cazul, deoarece există multe ramuri industriale complicate, care necesită mai multă atenţie la detalii, indiferent de dimensiune.

Finanţarea M & A

Fuziunile, în general, sunt diferenţiate de la achiziţii în parte, de modul în care acestea sunt finanţate parţial şi de mărimea relativă a întreprinderilor. Diverse metode de finanţare un M & A afacere există:

Numerar

Plata prin numerar. Astfel de tranzacţii sunt denumite, de obicei, achizitii, mai degrabă decât fuziuni, deoarece acţionarii societăţii ţintă sunt eliminate din imaginea ţintă şi vine sub controlul (indirect) a acţionarilor ofertantului.

Stoc

Plată în stoc societatea achizitoare, a emis către acţionarii societăţii achiziţionate la un raport dat proporţional cu evaluarea acesteia din urmă.

Specialist M & A firmele de consultanţă

Deşi în prezent majoritatea de M & A consultanţă sunt oferite de bănci de investiţii full-service, ultimii ani au înregistrat o creştere în importanţă de M & A consilieri de specialitate, care oferă doar M & A consultanţă (şi nu de finanţare). Aceste companii sunt denumite uneori ca societăţi de tranziţie, care asistă întreprinderile adesea menţionată ca "societăţi aflate în tranziţie." Pentru a efectua aceste servicii în Statele Unite, un consilier trebuie să fie un comerciant broker autorizat, şi sub rezerva SEC (FINRA) regulament. Mai multe informaţii despre M & A firmele de consultanţă este furnizată la consultanţă corporative.

Motivele din spatele M & A

Motivul dominant folosit pentru a explica de M & A de activitate este faptul că firmele care achiziţionează căuta îmbunătăţirea performanţelor financiare. Motivele următoarele sunt considerate pentru a îmbunătăţi performanţa financiară:

* Economie de scară: Aceasta se referă la faptul că societatea combinate poate reduce de multe ori costurile fixe prin eliminarea departamentele duplicat sau operaţiunile, reducerea costurilor a societăţii în raport cu acelaşi flux de venituri, sporind astfel marjele de profit.
* Economie de aplicare: Aceasta se referă la eficienţă în primul rând asociate cu perspectiva cererii modificări, cum ar fi creşterea sau diminuarea domeniul de aplicare al marketing si distributie, de diferite tipuri de produse.
* Creşterea veniturilor sau cotă de piaţă: Acest lucru presupune că cumpărătorul va fi absoarbe un concurent important şi de a creşte, astfel, puterea de piaţă (prin captarea cota de piaţă a crescut) să stabilească preţuri.
* Cross-selling: De exemplu, o bancă de cumparare un broker de stoc ar putea vinde apoi produsele sale bancare pentru clienţii brokerului stocului, în timp ce broker se pot înscrie clienţii băncii pentru conturile de brokeraj. Sau, un producător poate dobândi şi vinde produse complementare.
* Synergy: De exemplu, economiile de conducere cum ar fi posibilitatea de a crescut de specializare manageriale. Un alt exemplu sunt de cumpărare economiile din cauza dimensiunii pentru creşterea şi asociate în vrac-cumpărare reduceri.
* Impozitare: O companie profitabilă poate cumpara un producator de pierdere a utiliza pierderea obiectivul ca avantajul lor prin reducerea răspunderii lor fiscale. În Statele Unite şi multe alte ţări, reglementările respective sunt în loc de a limita capacitatea de companii profitabile la "shop" pentru companiile pierderi, limitarea motivul fiscal al unei societăţii absorbante. Strategii de minimizare a Brut includ cumpararea de active ale unei societăţi neperformante şi reducerea obligaţiilor fiscale actuale, în conformitate Tanner-White PLLC Planul de tulburi de recuperare a creanţelor.
* Diversificarea geografică sau de altă natură: Acesta este conceput pentru a netezi rezultatele câştigurile de o societate, care pe termen lung netezeşte pretul actiunilor unei companii, oferind investitorilor conservator mai multă încredere în a investi în societate. Cu toate acestea, acest lucru nu oferă întotdeauna o valoare pentru acţionari (vezi mai jos).
* Transfer de resurse: resursele sunt distribuite în mod inegal între firme (Barney, 1991) şi interacţiunea dintre ţintă şi a dobândi resursele firmei posibilitatea de a crea valoare, fie prin intermediul informaţii depăşirea asimetria sau prin combinarea unor resurse limitate.
* Integrarea verticală: Integrarea verticală se produce atunci când o firmă din amonte şi din aval îmbinare (sau o dobândeşte de altă parte). Există mai multe motive pentru acest lucru să se întâmple. Unul dintre motive este de a internaliza o problemă externalitate. Un exemplu comun este o astfel de externalitate este dublă marginalizare. Dublă marginalizare apare atunci cand atat firmele amonte şi în aval au o putere de monopol, fiecare firmă reduce de ieşire de la nivel competitiv la nivelul de monopol, crearea a două pierderi nerecuperabile. Prin fuziunea firma integrată vertical poate colecta o pierdere totală de încărcare prin stabilirea producţiei întreprinderii în aval la nivel competitiv. Acest lucru creşte profiturile şi a surplusului consumatorului. O fuziune care creează o firmă integrată vertical poate fi profitabil.
Absorbţia * de întreprinderi similare, sub o conducere unică: de portofoliu similare investite de către două fonduri mutuale diferite (Ahsan Raza Khan, 2009) şi anume unit instrumente ale pieţei monetare şi de creştere economică unită şi fondul de venituri, cauzat de gestionare a absorbi Unite ale fondurilor de piaţă monetară într-o creştere unit şi a veniturilor fond.

Cu toate acestea, în medie, şi între variabilele cele mai frecvent studiate, performanţa firmelor achizitoare "financiare nu se schimba pozitiv ca o funcţie a activităţii lor de achiziţie. Prin urmare, motive suplimentare pentru fuziune si achizitie care nu pot adăuga valoare acţionar includ:

* Diversificare timp ce acest lucru ar putea acoperi o companie împotriva recesiunii într-o industrie individ nu reuşeşte să ofere valoare, deoarece este posibil ca acţionarii persoane fizice pentru a atinge hedge fel prin diversificarea portofoliile lor la un cost mult mai mici decât cele asociate cu o fuziune. (In cartea sa One Up pe Wall Street, Peter Lynch numit memorabil această "diworseification".)
Hubris * Manager: prea multǎ managerul despre sinergii de aşteptat de la M & A, care rezultă în exces pentru societatea ţintă.
* Empire-constructii: Managerii au companiile mai mari de a gestiona şi de putere, prin urmare, mai mult.
* Managerul de compensare: În echipele trecut, anumite management executive had de plată a compensaţiilor lor bazate pe suma totală a de profit ale companiei, in loc de profitul pe acţiune, ceea ce ar fi dat echipei un stimul pervers permit sa cumpere companiile pentru a creşte profitul total în timp ce scădere profitul pe acţiune (care doare proprietarii companiei, acţionarii), deşi unele studii empirice arată că despăgubirea este legat de profitabilitate, mai degrabă decât simpla profituri al societăţii.

Efecte asupra managementului

Un studiu publicat in iulie / august 2008 al revistei a strategiei de afaceri sugerează că fuziuni si achizitii a distruge continuitatea conducerii în cadrul echipelor societăţilor ţintă "de top management pentru cel puţin un deceniu în urma unui acord. Studiul a constatat că societăţile comerciale vizate pierde 21 la suta dintre directorii lor în fiecare an pentru cel puţin 10 ani de la o achizitie -. Mai mult decât dublul cifrei de afaceri cu experienţă în non-merged firme [6] În cazul în care întreprinderile de dobândite şi companiile care achiziţionează se suprapun, atunci Cifra de afaceri este de aşteptat, cu alte cuvinte, nu poate exista decât un CEO, CFO, etcetera la un moment dat.

Pe termen scurt factorii

Unul dintre factorii majori pe termen scurt care a declanşat în Mişcarea privind concentrările economice Mare a fost dorinţa de a menţine preţurile ridicate. Aceasta este, cu multe firme într-o piaţă, de aprovizionare cu produsul rămâne ridicat. În timpul panica din 1893, cererea a scăzut. Atunci când cererea scade pentru bună, aşa cum este ilustrat de aprovizionare clasic şi modelul cererii, preţurile sunt determinate în jos. Pentru a evita această scădere a preţurilor, a constatat că firmele profitabile să se înţeleagă şi să manipuleze de aprovizionare pentru a contracara orice modificări ale cererii pentru binele. Acest tip de cooperare a dus la integrarea orizontală pe scară largă în rândul firmelor din epoca. Concentrându-se pe productia de masa a permis firmelor de a reduce costurile unitare la o rată mult mai mică. Aceste firme au fost de obicei de capital-intensive şi au costuri fixe ridicate. Deoarece maşini noi au fost în mare parte finanţate prin obligaţiuni, plăţilor dobânzilor la obligaţiunile au fost ridicate urmate de panica din 1893, dar nici firma a fost dispus să accepte reducerea cantităţii în această perioadă.

Pe termen lung factorii

Pe termen lung, ca urmare a dorinţei de a păstra costurile scăzute, a fost avantajos pentru firme pentru a intra şi de a reduce costurile lor de transport, astfel, producerea si transportarea dintr-o singură locaţie, mai degrabă decât diverse site-uri de diferite companii ca şi în trecut. Acest lucru a dus la transferul direct de pe piaţă de la această locaţie unică. În plus, modificările tehnologice înainte de fuziune circulaţie în cadrul companiilor a crescut dimensiunea eficientă a plantelor, cu linii de asamblare de capital intensiv pentru a permite economii de scară. Astfel, tehnologia îmbunătăţită şi de transport au fost înaintaşii la Mişcarea privind concentrările economice Mare. În parte din cauza concurenţilor astfel cum sa menţionat mai sus, şi, în parte din cauza guvernului, cu toate acestea, multe dintre aceste fuziuni iniţial de succes au fost în cele din urmă demontate. Guvernul SUA a adoptat Legea Sherman din 1890, stabilirea unor reguli împotriva stabilirea preţurilor şi a monopolurilor. Începând din anii 1890 cu cazuri cum ar fi SUA versus Addyston ţevi şi oţel Co, instanţele atacat companii mari pentru consolidare accentuata, cu alte persoane sau în cadrul companiilor lor proprii pentru a maximiza profiturile. De fixare a preţurilor cu concurenţii a creat un stimulent mai mare pentru companii de a se uni şi fuzionarea sub un singur nume, astfel încât să nu mai erau concurenţi şi punct de vedere tehnic, nu de fixare a preţurilor.

Sursa: Wikipedia multiple, inclusiv

Reverse fuziunile sunt considerate ca un vis de către fondatorii companiei şi ele cu nerabdare ziua in care compania lor sus-şi-vin tineri pot fi salutat în arena a pieţei de valori publice, ca o companie listate public.

Cu toate acestea, există metode variate care o afacere privată poate utiliza pentru a face apel la pieţele de capital şi atragerea de capital. Cele mai frecvente este IPO (Oferta Publica Initiala). Un IPO este atunci când o companie privată deţinută anterior strâns iniţial oferte de a vinde stocul său la dispoziţia publicului investitor.

Atunci când o afacere îndeaproape a avut loc privat vizite cerinţele necesare pentru a face o fuziune inversa - uneori numit preluare inversa - cu o companie publică shell, acesta este ca un mijloc de a intra pe pieţele de capital rapid si, probabil, oferindu directorii companiei private o strategie de ieşire.

În exemplul de mai sus, companie cotata la bursa este menţionată ca un "shell", deoarece tot ce a mai rămas pentru compania iniţială este organizarea corporativă şi capacitatea de tranzacţionare.

În fuziunile publice inversa coajă acţionari a unui control privat achiziţia companiei a companiei coajă, se fuzionează cu companii private. Actionarii de afaceri privat a obţine mai mare parte a stocului de profit publice coajă, astfel controlul consiliului său de administraţie.

Desigur, specificul referitoare la o fuziune inversa sunt multe, şi, eventual, o imagine de ansamblu a caracterului unei fuziuni publice inversă shell-ul este un subiect care ar trebui să fie abordat cu un avocat experimentat titluri de valoare cu o cunoaştere profundă a tuturor Valorilor Mobiliare aplicabile şi a Comisiei de schimb (SEC) normele.

Atunci când se gândesc o fuziune cu o companie inversă coajă o multitudine de elemente necesită un răspuns. Concepte cruciale în centrul atenţiei, cum ar fi: AIM Bursa de Valori, REIT formarea, depunerea declaraţiilor de înmatriculare SB-1 şi SB-2, regula 15c211, formatori de piaţă, float publice, fuziuni si achizitii (M & A), forma S-8 stoc pentru companie fondatorii şi directorii, investitorii acreditat, SEC practicile de contabilitate, planificare strategică, banking de investiţii, NASD broker / dealeri, şi Securities and Exchange Commission (SEC).

Cel mai bun sfat va publice ar trebui să fie solicitată înainte de a contempla o fuziune inversă, deoarece multi CEO sunt lipsiţi de experienţă şi nu sunt conştienţi de capcanele de a merge publice, printr-o fuziune publice inversă coajă.

Unele dintre beneficiile de a lua un public companie privata a avut loc cu o fuziune inversa sunt modalitati mai bune de a mobiliza capital, din moment ce mai multe surse de capitalizare sunt mult mai mari faţă de ceea ce o companie privată poate atrage. În plus, în cazul în care există un interes destul de mare din partea publicului a investi, perspectivele de investiţii despre companie creşte ar putea oferi o piaţă secundară pentru emiterea stocul companiei. Compania poate menţine, de asemenea, managerii prin oferirea de opţiuni pe acţiuni. Actiunile companiei publice, care rezultă poate fi de asemenea, folosite ca monedă pentru achiziţionarea de alte întreprinderi (fuziuni şi achiziţii).

Recompensele numeroase de a lua un public companie privată de compensare departe alternativa de a rămâne o preocupare privat. The semn distinctiv asociat cu o societate cotata la bursa este un avantaj, a posibilităţilor superioare de creştere de capital pentru creştere şi expansiune sunt consideraţii perfecte pentru a deveni o companie cotată la bursă. Fuziunile inversă cu coajă companii publice au un loc printre mai multe moduri de a lua o companie publică.

Franklin A. Roberson este o fuziune inversă şi de specialitate corporative financiare, cu un palmares de durată în sectorul serviciilor financiare corporative; obţine mai multe informaţii despre domnul Roberson şi fuziuni inversă.

În tăiat şi forţa de tracţiune de lumea afacerilor de astăzi se pare că fuziunile şi achiziţiile sunt la ordinea zilei. Cele mai recente nume mari care urmează să fie menţionată ca o posibila fuziune sunt Canale patru si cinci. Fuziunea este privit ca o alternativă la salvarea de CH4 suferind cu bani de la BBC.

Povestea ridică totuşi un punct interesant despre fuziuni şi achiziţii şi că este faptul că acestea au loc adesea pentru motivele corecte, nu doar ca unii oameni cred că, doar pentru a scăpa de concurenţă şi a monopoliza o anumită piaţă.

Fuziunile şi achiziţiile au un trecut plin de culoare pentru a spune puţin. De către omul de pe stradă în care sunt văzute fie ca baietii mari din lumea afacerilor agresiunii modul lor de a deveni mai mare decat oricine altcineva sau doar, pur şi simplu, urmărirea bogăţiei excesive. Fuziunea Sony cu Columbia şi Tri-Star Pictures este un astfel de incident care dă procesul de un nume de rău. În cele din urmă Sony a scris off $ 2.7M să rezolve toate problemele juridice.

Dar, pentru fiecare caz în cazul în care apare sume mari de bani au fost irositi sau pierdere există un caz în care un efectiv de achiziţie de lucrări. Parteneriatul dintre BMW şi Rolls Royce a fost benefic pentru ambele părţi, precum şi achiziţionarea AOL a Time Warner a înseamnă că, în Time Warner pe termen lung a fost capabil să meteo unor furtuni deosebit de rea fără a dispărea complet.

Deci, ce înseamnă toate acestea? Ce este implicat?

Există diferenţe subtile in fuziuni si achizitii . O achiziţie, care este, de asemenea cunoscut ca o preluare, are loc atunci când o companie este cumpărat de către o altă societate. Există două tipuri de achiziţie şi este confuzie între cele două care de multe ori rezultate în presă rău că procesul este adesea dat.

O preluare ostila are loc atunci când o societate nu doreşte să fie preluate. Este acest tip de fuziune pe care oamenii par sa-si aminteasca cum este de multe ori de tipul de poveste care face documentele si primeste cele mai de acoperire în mass-media. Preluărilor ostile să apară din diverse motive, dar de bani şi a concurenţei sunt, de obicei, în centrul deciziei. O companie mare poate se simt ameninţaţi de potenţialul unei companii mai mici, pentru a lua o cotă de o anumită piaţă. Într-un asemenea caz, companie mai mare ar fi vazut ca folosind puterea sa de a intimida şi de control nedrept piaţă.

O preluare prietenos implică mai mult de un proces de negocieri şi de cele mai multe ori este benefic pentru ambele părţi. O companie ar putea fi mai mici se luptă, dar care au resurse valoroase şi talent care ar putea fi utilizate în altă parte. În acest caz, o companie mare poate ajuta prin cumpararea companiei mai mici. Procesul este, de asemenea, de multe ori început de companie mai mică. Foarte des ele au ajuns la un punct de unde pot merge mai departe cu instrumentele aflate la dispoziţia lor şi au nevoie de ajutor să se extindă şi merge mai departe. Uneori, singura modalitate de a obţine acest ajutor este prin procesul de a fi dobândite de către o entitate mai mare în acelaşi domeniu de afaceri .

O fuziune diferă uşor la o achizitie in care este o combinaţie de două sau mai multe societăţi pentru a forma o companie complet nou. Cu o achiziţie societăţile implicate păstrează, fie numele lor sau să dispară. Într-o fuziune de părţile implicate emerge sub un nou banner cu o nouă identitate şi numele. Deşi fuziunile au o reputatie mai buna decat achizitii este încă loc pentru abuz şi sunt privite îndeaproape de către autorităţile pentru a stabili ce impact vor avea pe o piaţă.

Deci, pe fata este de CH4 şi CINCI concentrare pare a fi o propunere interesantă; o ajut altul în funcţie de timpuri dificile pentru companii de televiziune. Cu toate acestea Sunt sigur ca va fi atent analizat înainte de orice decizie care se face. Doar timpul va spune.

Dacă nu eşti un bucătar de clasă mondială, este necesar să se urmeze o reţetă, în scopul de a crea o capodoperă culinară. Aşa cum este dificil de a găti, fără o reţetă este imposibil să se ocupe de diplomatic fuziunilor, fără un plan. Fuziuni si achizitii necesita lideri de afaceri să acorde o atenţie la detalii pentru o fuziune fără sudură.

Cu toate acestea, oamenii sunt adesea trecute cu vederea si sunt mult mai mult decât un detaliu. Ca o reteta prevede un bucatar cu o listă de ingrediente, care a anticipat deja modul în care interacţionează ingrediente, evaluările angajat oferi managerilor cu o reţetă pentru angajati, care pot fi utile informaţii pentru astfel de momente.

Faza post-fuziune necesită ajustări şi fiecare unghi al întreprinderilor trebuie să fie inspectate. Oamenii nu sunt de obicei incantati de ideea de schimbare. Prin urmare, este esenţial ca administratorii de vedere faza de post-fuziune ca o perioadă de adaptare pentru angajaţii lor. Evaluările poate uşura lupta din faza de ajustare de:

- Angajat Identificarea punctelor forte şi a zonelor de a dezvolta
- Identificarea angajaţilor care ar face o echipa eficienta
- Identificarea fiecare aptitude angajaţilor pentru schimbare şi de stilul de comunicare

Atunci când managerii pot identifica cu uşurinţă aceste elemente, ele pot răspunde apoi stilul lor de management la nevoile angajaţilor lor. Prin comunicarea la nevoile angajaţilor lor manageri atenua potenţialul pentru reducerea productivităţii.

Evaluările pot identifica punctele forte an şi punctele slabe. La fel ca ingrediente se bazează pe alte ingrediente la gust bun, unii angajaţi nevoie de coaching plus pentru a-mi mai productive. Managerii ar trebui să fie dispuşi să autocarul angajaţilor lor; Dificultatea constă în identificarea de angajaţi care necesită de coaching. Odată angajaţi sunt evaluate, managerii lor au, atunci capacitatea de a identifica în cazul în care un angajat in mod natural excelează, şi în cazul în care un angajat necesită dezvoltare.

Dacă ştiţi angajatului punctele forte şi punctele slabe dvs. post-fuziune, puteţi determina descrieri de locuri de muncă, poziţiile, şi de echipe. Fuziunile sunt o oportunitate de a descoperi talente care a fost disponibil, precum şi noile talente de la o altă companie, şi modul în care acestea pot fi combinate pentru a crea o afacere şi mai productive.

The next aspect is to identify which employees would make an effective team. You wouldn't randomly mix two ingredients together in hopes that the end result is edible, and the same idea should be applied when building teams. The concept of being re-grouped can be difficult for employees, but with the help of assessments managers can place people based on their behaviors and personalities in order to make productive and enjoyable teams.

Managers should remember that grouping people based on their similarities is not always the best plan. Just because people are similar does not mean they will be productive on the same team.

The key to building successful teams is to create balance between team members. Assessments identify a person's natural behavioral tendencies and attitudes. Managers should review each employee's assessment, and then group the employees based on their results. Each team should have a member that is strong where another member needs development. This will ensure that all of the necessary details have been taken into consideration, and that groupthink will not ruin a team's efforts.

The post-merger phase can be stressful for employees. Too much change at once can feel overwhelming, which can lower morale and productivity. Assessments will indicate how employees cope with change. Some employees will require more in-depth communication than others, and some will require more coaching in order to successfully transition into their new role. Assessments will reveal the needs of employees, and make it easier for managers to attend to those needs.

Mergers do not have to be as stressful as one might think. Assessments are the recipe for a fortuitous merger. They give managers the tools and understanding necessary to transition employees into new roles, while developing them at the same time. Employee assessments, coaching, and engagement make for a recipe that will result in a thriving business, and will enable managers to create work environments that benefit the employees and the company.

Many of the best companies in the world grow through acquisitions as a component of their strategic plan. Companies use acquisitions to expand their position in existing markets and venture into new ones. Acquisitions are no different then any other strategic plan; plan the work, and work the plan. Consider the following as a guide if you want to follow a proven and effective strategy of growing your business through acquisition:

Developing Criteria

Înainte de a face orice anchete în candidaţi potenţiali achiziţie, dezvolta set de criterii, care vă permit să-şi concentreze timpul si energia spre tipul de candidaţii care vor satisface cel mai bine obiectivele dumneavoastră. Luaţi în considerare următoarele: tipul de activitate, minime (şi maxim posibil) veniturile, câştigurile minime, localizarea geografică, acoperirea geografică, ani stabilit, post-fuziune, în loc de management, capacitatea de a se mute de afaceri, întoarce-în jurul valorii de situaţie (în cazul în care cautati puţin sub -performante companii ca posibile achiziţii), cerinţele de capital pentru a dezvolta afacerea în continuare, şi de produs şi / sau serviciu completează linia pentru afacerea dvs. existente.

Resurse financiare

Înainte de a trece la orice conversaţii, determina resursele financiare pentru a obtine potenţial candidate. Ai bani şi de capital comise pe o parte sau uşor accesibile sau nu aveţi de a revizui fiecare face de la caz la caz? Viteza de finanţare poate determina succesul achiziţiei.

Obligatoriu iniţială de informare

Companiile sunt, uneori, reticente în a divulga informaţii. Determina în avans informaţiile necesare aveţi nevoie pentru a lua o decizie în cunoştinţă de cauză. Doar a face cu companii care doresc să se conformeze cu cerinţele dumneavoastră realist; de reacţie şi capacitatea lor de a furniza informaţiile de care aveţi nevoie, de asemenea, este un indicator al modului în care vânzătorul este gravă.

Comunicare

(by either party) hinders success. Bună comunicare între cele două părţi se deplasează operaţiunii la termen; sărace de comunicare (de oricare dintre părţi) împiedică succes. Înainte de punerea în aplicare a unui plan sa creasca prin achizitii, forma echipa ta afacere internă. Stabilirea care punctul de contact va fi atunci când sunt căutaţi pentru revizuirea şi date de contact achiziţie. Schiţă responsabilităţilor lor, astfel că aveţi un flux puternic de informaţii şi urmărirea responsabilitate. Asiguraţi-o singură persoană interfaţa cheie cu achiziţie candidaţilor; acestea ar trebui să gestioneze detaliile de interacţiunea cu mediul de afaceri, care este luată în considerare. Aceste lucruri sunt esenţiale pentru a avea un plan de comunicare solidă în loc, astfel încât candidaţilor eligibili achiziţie sunt manipulate într-un mod cât mai eficient şi profesionist. Cum comunicarea este manipulat între cele două societăţi este important, de multe ori societatea de vânzare este urmărit de către alţi cumpărători; un proces eficient şi profesionist de tine (ca un potential cumparator al afacerii vanzatori), doar poate creşte şansa dvs. de succes.

Post-concentrările economice Integrarea Planul

Determinaţi ce aveţi de gând să faci cu afaceri, după ce l-aţi cumpărat, acest lucru este la fel de importantă ca şi găsirea de afaceri pentru a cumpăra. Planul va trebui să fie modificate şi adaptate la candidaţi achiziţie specifice, dar având un şablon de a lucra de la vă va permite să se integreze mai uşor de achizitii si activele achiziţionate de pârghie, tehnologie şi tehnici să crească atât întreprinderile, cât. Fără un plan sau un şablon trebuie să identifice şi să gestioneze integrarea cu privire la zbor şi de scaunul de pantaloni. Deoarece dobândirea poate reprezenta o investiţie destul de mare de capital, resurse si de timp - este în interesul cele mai bune dvs. pentru a face integrarea merge cat de bine posibil.

Echipa de achiziţie

As mentioned above; establishing your deal team is very important from a communication standpoint. Throughout the entire process questions will arise that may be outside your area of expertise; have internal and external team members to cover areas in which you are not proficient. Team members may not just consist of you and your internal management but also outside consultants experienced in areas of need. They can assist in your plan to grow through acquisition, manage the search, coordinate the teams efforts, cover things that are not in your area of expertise and help the entire process become more efficient and productive.

Peste-manca sau bingeing este în detrimentul sănătăţii. În mod similar, peste-achiziţie poate provoca indigestie corporative, cum ar fi supra-pârghie, după integrarea fuziune dificultăţi, culturale etc inadaptaţi Esti ceea ce mananci.

În timp ce creşterea rapidă prin achiziţia este o experienţă extraordinară în întreprinderi de funcţionare, pe care le deţine, de asemenea, riscuri mult mai mult decât îndeplineşte ochi. Atunci când societatea este în pericol, unele directorii executivi, de asemenea, du-te la achiziţionarea de către o cumpărături lui. Este mai plin de farmec şi de incitant decât încercarea de a remedia problemele lumescul cotitură înapoi la birou. Este nevoie de o atenţie acţionarilor ", departe de problemele interne şi ia impresionat cu programe expansionistă. Achiziţie rapidă a făcut în grabă, cu teme neadecvate, momentul greşit, din motive egoiste şi nerăbdarea de succes poate duce la nenorocire.

Nu Harvard, Michael Porter a studiat rata de succes de 33 de companii foarte apreciat pe o perioadă de 36 de ani de la data achiziţiei. Datele sale a relevat că peste jumătate din achiziţiile independenţi au fost ulterior cesionate.

Cercetarile efectuate de McKinsey & Company a gasit o rata de esec de 61% din programele de achiziţie, cu insuficienţă definită ca nu câştiga un profit suficient cu privire la fondurile investite. Uneori, aceste eşecuri se datorează faptului că fuziune sau achizitie a fost o neconcordanţă în primul rând, cu cote mici, pentru a avea succes.

Un procent ridicat de dificultăţi fuziune şi eşecuri sunt rezultatul de managementul defectuos. Target companies are strategically sought and stalked, but then the follow-up acts are poorly orchestrated. Often people in both firms will be seriously troubled about how the acquisition may affect their personal careers. A good part of the merger/acquisition planning should be aimed at deciding how these concerns will be addressed. For instance, Novell's merger with WordPerfect caused people in both organizations to experience dismay and the combined company teetered subsequently on the brink of disaster.

After buying WordPerfect for US$855 million, Novell sold it to Corel less than two years later for only US$115 million. Media companies faced similar problems of acquisition binge. The conventional wisdom in the industry that spur such manoeuvre was to grow the business by acquisition. Sony Corporation (Japan) was a case in point of being one of the first to venture aggressively into music and films. The same course of action was adopted by Vivendi Universal (French), Bertelsmann (German) and AOL Time Warner (US). It was believed that a product could be developed, then marketed through a wide range of in-house channels, from compact disks, DVDs, Web sites and even theme parks. This led to a proliferation of businesses requiring different skills and expertise, resulting in the failures of these acquisition ventures.

In their haste to capitalize on the boom years, many companies reckoned that the fastest way to beat the competition was to join in. After all, if you cannot beat it, join it. Thus goes the acquisition spiral. With each new acquisition, it is assumed that revenues automatically jumped up, while margins presumably stayed within acceptable ranges, especially if the deal is accomplished through stock swaps. The growing company acquires not just the market share but the expertise as well. Everything seems to augur well especially from the stock market as long as the company grows and numbers are good. However, therein lies the fundamental flaw with the growth-by-acquisition strategy.

This is what Herb Greenberg of Fortune magazine commented of the US corporate scene: “As with any addiction, the growth-by-bulk acquisition approach necessitates increasing doses of the drug to preserve the high. The only way to keep revenues growing fast enough for Wall Street is to buy ever more companies.” Once the growth curve halts and the stock price plummets to an extent that initiates a vicious downward spiral. The company loses its leveraging ability when capitalization decreases and interest expense increases to service the loan financing for acquisition. In the bid to reduce costs, the company starts trimming corners at the expense of quality, customers, and employees.

Therefore, the adage still holds true, 'Do not bite more than you can chew'. It can become toxic for the company if they go into acquisition binge.

No risk, no reward is one of the oldest adages in business. This formulation of strategic risk was first expressed in written form by the Greek scholar Herodotus in 450 BC

In the realm of corporate mergers and acquisitions, the challenge for many companies is to obtain a highly desirable product or technology while risking as little capital as possible.

While growth through Merger and Acquisition continues to be a highly popular strategy – in 2006 there was a record $3.6 trillion in Merger and Acquisition activity, according to Thompson Financial – many CEOs and CFOs remain wary about making deals. In a recent survey of large corporation executives by Accenture, 45 percent reported their most recent Merger and Acquisition deal had failed to deliver all of the expected results.
One solution to traditional outright purchases is the hybrid Merger and Acquisition model. It is becoming increasingly popular.

In a hybrid Merger and Acquisition deal, a large public corporation takes a stake (typically 10 percent to 50 percent) in a smaller company (public or private). Generally, this equity infusion comes with a call option, a right to purchase the entire company at a later date at contracted valuation metrics.

The hybrid model has been successfully implemented by Cisco Systems, which began using it more than a decade ago. Between 1993 and 2007, Cisco made 119 acquisitions, many of them in start-ups or small companies with limited track records.
There are three key benefits for the equity parent in the hybrid model:

Diversified investments minimize overall risk.

Access to new technologies and products is obtained at minimal cost.

Managed resources are not dissipated.

For example, a corporation willing to spend $250 million could invest it in an outright purchase of one established company or take a dozen $5 million to $25 million stakes in start-up companies.
In the consumer products sector, we can look to Dean Foods, the leading US provider of fluid milk and dairy products, for an example of a very successful hybrid acquisition.

Supermarket shoppers know Dean Foods through its many local brands , including Borden, Pet, Country Fresh, Meadow Gold and Horizon organic.

One of Dean's most successful acquisitions was White Wave, an organic foods company. It was founded in 1976 by Steve Demos, an organic foods pioneer. He introduced Silk soy milk in 1996, just as the organic foods boom was beginning. In 1999, Dean Foods purchased a 25 percent stake for $5 million. Helped by Dean's “smart money,” product sales soared to more than $250 million in 2004, when Dean purchased the remaining 75 percent of White Wave for $224 million.

Dean, acting in the Cisco tradition, left entrepreneur Demos and his management team in place and let the company operate with great autonomy. The result was a win-win outcome. By 2005, Dean Foods had more than $10.8 billion in revenue and was bigger than Kellogg and HJ Heinz.

With successes like this, it may seem surprising we don't see more hybrid deals. The reality is the hybrid concept faces points of resistance on both the seller and buyer side. These include entrepreneurs who are attracted by the glamour of venture capital, and CEOs and CFOs in large corporations who continue to equate ownership with control.

Obtaining an investment from a venture capital firm has great allure to entrepreneurs. Many first-time entrepreneurs believe that getting VC money signifies they have made it to the “big leagues.” What they often overlook are the long odds.

According to Jim Casparie, founder and CEO of the Venture Alliance, the odds of a first-time entrepreneur obtaining venture funding are less than 3 percent. He reports that in 2005, out of 125,000 interested parties making pitches to VC firms, just 2,939 received funding. The average amount worked out to $7.4 million.
When an entrepreneur does catch the eye of a VC firm, he may face punishing valuations, high expenses, and time-consuming reviews by multiple parties.

On the buyer side, resistance to hybrid mergers comes from the traditional culture found in many corporations that equates “ownership” with 100 percent control and a centralized, top-down decision-making process.

However, more and more corporations are coming to understand that in the accelerated world of 21st-century business competition, it is critical to diversify product development by investing in multiple projects. They are also seeing the advantage of fostering an entrepreneurial spirit within the larger corporate structure to improve motivation and boost creative thinking.

A hybrid acquisition can provide a corporation with an efficient vehicle for learning about new products and technologies. It can also serve as a platform for additional acquisitions.

C-level corporate executives, however, must understand that dealing with entrepreneurs requires a special mindset. Many founders are fiercely proud of their company and protective of its products, and they want to maintain a high degree of control.

When both sides understand the benefits of hybrid acquisitions, highly rewarding synergies can take place. As we see more and more hybrid acquisitions pay off, the concept will no longer seem daring but instead will become a basic part of many corporate Merger and Acquisition strategies.

Introducere

A merger occurs when one company is legally absorbed into another and the surviving company takes over all of the assets and liabilities of the absorbed company. There cannot be any separate transfer of assets or liabilities to other third parties and a certificate of merger must be filed in the state where the new business will incorporate. The absorbed company shareholders are not “bought out” and therefore the merger is, in essence, treated as a stock transaction for federal tax purposes. The shareholders of both of the merged companies exchange their original stock for new stock in the surviving company. The company's board of directors and shareholders must approve the merger.

Acquisitions can occur in two ways:

• Buy the assets of the company
• Buy the company's shares from the stockholders

Under the acquisition scenario, the shareholders of the company being bought can, in most instances, take their money and “ride off into the sunset.” The terms of the payment can be either in cash or stock of the purchase (which is as good as cash for publicly traded companies). The acquisition is different from a merger in that the selling shareholders do not own stock in a new, combined enterprise. The buyer can select targeted assets or liabilities to take and others to discard which the seller must accomodate. For example, the buyer does not have to assume the debt of the company being bought–although in most cases they do.

In mergers and acquisitions, tax and net income considerations of both the buyer and seller are a major factor in determining how the deal is ultimately structured. The selling shareholders participating in acquisition of asset deals may have to pay significant taxes on gains unless the transaction is structured in a way that allows the taxes to be deferred. Types of tax deferrable transactions include statutory mergers, stock-for-stock swaps, and stock-for-equity swaps. If the purchase price paid for the assets exceeds its fair market value, the excess payment is treated as goodwill under current accounting rules. The goodwill is then amortized over a period of generally 5 to 7 years and the annual amortization amount is taken as a charge against the buyer's net income. Consequently, if a buyer's shareholders are very focused on net income growth, purchasing assets in excess of fair market value presents an obstacle. In addition, the goodwill expense is not deductible for federal tax purposes (unlike other items such as depreciation).

One way to bypass the goodwill amortization issue is to structure the transaction as a “pooling of interest.” The table below shows the difference between the purchase and pooling structure.

Minority vs. Majority Equity Position

The percentage equity ownership that a buyer takes in a target company can have material effect on its reported financial statements. The nature of the impact varies according to the following:

• less than 20% ownership
• greater than 20% ownership, but less than 50%
• greater than 50% ownership

At the less than 20% equity ownership level , the buying company is not required to consolidate any portion of the revenue or net income of the selling company to its financial statements. This can be a very important consideration if the selling company is expected to experience losses at once and in the near future as it grows its business. The buying company does not need to dilute its earnings because of its obligation to consolidate its share of the losses since its investment is a relatively small minority. As an example, NYNEX recently invested $3 million, for less than 10 percent equity position, in VDONet Corp., a maker of compression technology equipment for transmitting video over the internet. NYNEX's goal is to have a competitive edge in multimedia services over standard phone lines.

However, there is an exception to this rule. If the buying company, as a condition of its investment, has significant veto power over key business decisions made by the selling company, then they are deemed to have operating control and would act more like a majority investor.

If the acquirer has an equity interest between 20% and 50% , they are required to consolidate their share of profits or losses from the target company regardless of whether they have veto rights over key operating plans. Most buyers who take this level of equity ownership usually structure the deal to give them a path to control at a later date. This can be the right of first refusal to buy additional equity or a guaranteed future majority share at an agreed upon price or method to calculate the price.

An equity position of greater than 50% most often means the buyer has control of the day-to-day running of the business and, therefore, will consolidate the total revenue of the target company to its financial statements as well as its portion of profits and losses. However, as discussed above, if the minority shareholder(s) are given veto rights that clearly prevent the majority shareholder from exercising full control over the operations of the business, then revenue consolidation is disallowed but the percentage of earnings is not.

Merger and acquisition transaction types are normally executed in one of the following formats:

• statutory merger
• exchange of stock for stock
• purchase of assets for stock
• purchase of stock for cash
• purchase of assets for cash

Statutory Merger

A statutory merger involves two companies merging their businesses and generally the shareholders receive payment in stock. The deal is non-taxable and can be done as either a purchase or a pooling of interest. Recently, NYNEX and Bell Atlantic, two regional telephone companies merged their businesses into one enterprise that kept the Bell Atlantic brand name after the merger. Consequently, N's shareholders exchanged their original shares in that company for shares in the new Bell Atlantic company. The combination is expected to be treated as a tax-free transaction.

Exchange of Stock for Stock

Exchange of stock for stock deals occur when the selling shareholders sell their company to the buyer and receive shares in the buyer's company as the security for payment. The transaction is usually non-taxable and can be done as a purchase or pooling of interest. For example, Cabletron Systems, a maker of computer networking equipment, agreed to purchase Network Express, a provider of high-speed computer network switches, for $116 million in stock. Cabletron Systems will exchange 0.1388 of its common shares for each of Network Express' 10.7 million shares outstanding.

Purchase of Assets for Stock

In this type of transaction, an asset or a group of assets (such as selected plants and machinery) and not the entire company of the seller is purchased. In some cases, only the corporate shell of the seller remains which can be liquidated at a later date. The currency used to fund the purchase is stock of the buyer's company. This transaction is also non-taxable and can be treated as a purchase or pooling of interest. In May 1996, Ronald Perelman's New World Communications Group, Inc. sold two TV stations to NBC for $425 million. If NBC, a unit of General Electric Co., paid for the stations with stock, then that deal would be an example of a purchase of assets for stock transaction.

Purchase of Stock for Cash

This type of transaction is fairly common and occurs when the shareholders sell their stock for cash to a buyer. The buyer will then have majority or full control depending on the number of shareholders who sell. This type of deal is taxable to the shareholders of the selling company if they realize a gain from selling their shares. This type of transaction is treated as a purchase only and pooling of interest benefits does not come into play. After months of wrangling over price, the US oil giant Mobil Oil acquired the Australian oil and gas producer, Ampolex Ltd., for $1.4 billion in cash.

Purchase of Assets for Cash

This transaction is similar to a purchase of assets for stock, except that the assets are paid for with cash and not stock. This transaction is also taxable to the selling shareholders and can only be done as a purchase and not a pooling of interest.

Fuziunile sunt atunci cand o companie şi un alt decide să se unească.

Achiziţiile sunt atunci când compania A cumpără compania B.

Aliante sunt companii care lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv împreună. Gol ca şi în, pentru a evita compeitition în piaţă sau pentru a concura cu alte companii.

Joint Venture este o entitate format între două sau mai multe părţi de a întreprinde activităţi economice, împreună. Părţile convin să creeze o noua entitate de ambele contribuind capitaluri proprii, şi au în comun, apoi în veniturile, cheltuielile, şi de control al întreprinderii. Risc poate fi pentru un proiect specific doar, sau o relaţie de afaceri continuă, cum ar fi Sony Ericsson joint-venture.

Exemplu de achizitie (preluare):
Preluare Procter & Gamble de Gillette

Exemplu de fuziune:
AT & T şi BellSouth Corporation

Exemplu de Joint Venture:
Sony Ericsson

Multe companii constata ca au cooperat cu companii mai puternice şi mai bine cunoscut îi poate ajuta să pătrundă pe piaţa mai repede şi a asigura o finanţare mai puţin costisitoare decât ar fi fost altfel disponibile pentru ei.

În asociaţii în trecut, în comun axat pe reprezentarea de companii din diferite ţări sau zone geografice. În ultimele decenii, fenomenul de societăţi mixte pentru activităţile predefinite a devenit tot mai frecvente. O alianţă poate oferi companiei un avantaj relativ în mărime sau capacitatea de a învăţa în domeniul mai repede, sau să ofere o completare la zonele în care lipsesc (de exemplu, o alianţă între un start-up cu un avantaj în dezvoltarea şi producţia cu un Compania cu abilităţile de marketing dovedite). Atunci când societatea în comun se efectuează într-o manieră formală, prin crearea unei entităţi juridice separate pentru el (de asemenea, cunoscut sub numele de joint-venture), acesta este similar in natura la o achiziţie parţial în considerare pentru acţiuni. Acest lucru se datorează faptului că tranzacţia creează o entitate care combină avantajele relative ale ambelor părţi şi legături viitorul lor împreună, cel puţin în ceea ce priveşte domeniul în cauză.

Aliante sunt costisitoare, nu numai din cauza de numerar care părăsesc mâinile societăţii, ci mai degrabă ca urmare a se întoarce de la care ar putea fi negat. Asociaţii în primul rând, în comun implică utilizarea unor resurse de timp de conducere în stabilirea de risc, gestionarea sa, şi rezolvarea posibilelor conflicte de interese între partenerii de pe modul de funcţionare a societăţii. Chiar şi atunci când un set adecvat de contracte, programe de stimulare, şi diversele preţuri de transfer de la parteneri pentru a societăţii în comun a rezolva cele mai multe conflicte, aproape nici un joint-venture reuşeşte să evite conflictele între părţi în întregime sale respective.

Mai mult decât atât, alianţe pot crea costuri indirecte prin blocarea posibilitatea de a cooperat cu companiile concurente, astfel, eventual, negând chiar diferite opţiuni de finanţare companiei. De exemplu, o alianta cu Ericsson în zona de comunicaţii celulare ar putea reduce riscul de contracte cu Nokia, punând astfel compania la riscul ca în cazul în care Ericsson este slăbită, aşa va fi toate companiile care depind de ea.

Asociaţiilor în participaţiune expune, de asemenea, societatea a partenerilor săi, precum şi tehnologii unice pe care le-a dezvăluit sunt, uneori, pentru compania partenerul său, care ar putea deveni mai tarziu un concurent sau ar putea utiliza fructe de risc sau de know-how-ul mai bine decât de pornire în sine. În plus, partenerii strategici poate duce de multe ori societatea intr-directii care servesc societatea partener mai bun decat o fac compania in sine.

În opinia mea, mi se pare "ÎM" este cel mai puţin riscant. Atunci când două companii fuzionează sau mai multe, angajaţii ar putea pierde locurile de muncă şi a perspectivelor / clienţilor ar putea fi pierdute. În achiziţie, de cumpărare trebuie să respecte regulile de cumpărător (de gestionare şi aşa mai departe). În Alianţă, toate celelalte societăţi / de afaceri, care nu sunt în alianţă ar suferi. Întrucât în ​​Joint Venture, două sau mai multe părţi se angajează activităţii economice împreună. Uită-te la Sony Ericsson cu privire la modul în care fac atat de bine acum!

Introducere

Odată ce o companie identifică o perspectiva cu care să exploreze diferite tipuri de combinări de întreprinderi, acesta trebuie să stabilească, atunci cea mai bună metodă de abordare a perspectiva. Tipul de abordare poate fi chiar mai interesant dacă obiectivul nu a iniţiat o căutare publică pentru un cumpărător a activelor sale sau a unui partener strategic. Se referă, care sunt disponibile public sunt, de obicei, atunci când compania de vânzare este în curs de cumpărături în jurul valorii de bancherii de investiţii sau de organizaţii de capital de risc a firmelor care pot fi considerate a avea un interes în active sau părţi ale acestora. În acest caz, cumpărătorul nu trebuie să contactaţi-ţintă (deşi se poate face acest lucru proactiv), dar aşteptaţi pentru un apel telefonic nesolicitate pentru a le atinge. Those publicly available assets, if they have value, may end up in auction or bidding scenarios which may not be the best way to execute a transaction.

Trucul este de a iniţia discuţii cu o tinta potentiala, chiar înainte de a decide care vor să facă intra într-o combinare de întreprinderi cu altcineva. Adesea discuţiile genera meritele de a combina intre activele întreprinderilor, cât şi cazul este atât de convingătoare că gestionarea decide să meargă înainte cu o afacere, chiar dacă nici unul nu a fost preconizată înainte de începerea discuţiilor. În aceste scenarii, mediul de afacere este mult mai cooperantă şi prietenoasă, deoarece nici o licitatie sau cerere de oferte are loc. Există două moduri în care non-publice discuţii poate fi iniţiat:

• Utilizarea personalului intern de dezvoltare a afacerii
• Utilizaţi bancheri de investiţii şi a consultanţilor

De afaceri interne de dezvoltare a personalului

O modalitate buna de a introduce compania la un potenţial de combinare de întreprinderi -ţintă este de a trimite o scrisoare de unul sau două pagina lor conducerii superioare de dezvoltare a afacerii, care detalii cu următorul text:

• Scurta descriere a companiei si produsele sale
• Mărimea companiei, pieţele geografice, unităţi comerciale şi misiunile lor asociate
• Brief, high level reason why it may makes sense for both companies to open a dialogue on ways to engage in a deal that will create value for each firm
• Atasati raportul companiei anual, broşuri despre produs şi comunicate de presă importante

Scrisoarea ar trebui să indice, de asemenea, că societatea dumneavoastră va urmări cu un apel telefonic pentru a discuta despre conţinutul acestuia şi pentru a aranja o întâlnire faţă-în-faţă cu experţii corespunzătoare pentru a se îngropa în detalii cu privire la oportunitatea. În acest moment, să depună toate eforturile pentru a evita discuţiile cu privire la structura de o afacere. Este mult prea devreme în acest proces. Too early a discussion focused on acquiring a company that has not yet decided if it is willing to sell can scare them away and kill the transaction.

Un exemplu de un model de scrisoare este prezentat mai jos.

Obiectivul primului faţă-în-faţă întâlnirii este de a avea dreptul de fel de oameni acolo. De obicei, acestea sunt oameni care cunosc de afaceri şi a pieţei în suficient de detaliat şi se poate ajunge la o decizie cu privire la valoarea potenţială în combinarea activelor . Participanţii trebuie să funcţioneze confortabil la nivel executiv cu prezentarea excelente şi abilităţile de comunicare. Fiecare parte trebuie să arate preocuparea reală pentru problemele celeilalte părţi şi căutaţi pentru "win-win" modalităţi de a le rezolva.

Bancherii de investiţii şi consultanţi

Bancherii de investitii si consultantii au relaţii foarte strânse cu a directorilor executivi, în cele mai multe companii şi sunt în poziţia de a ridica telefonul şi a efectua un apel, în numele clientului lor, care ar primi o reuniune merge destul de repede. Ele sunt luate foarte în serios, chiar şi de către companiile care au "apel la rece", şi sunt capabili de a obţine directori de a ajusta calendarul lor şi program pentru a face o întâlnire combinare de întreprinderi mai mult de o prioritate decât ar putea fi altfel. Prin urmare, bancherii si consultantii pot fi foarte eficiente la obtinerea atenţia societăţii ţintă potenţialul lui, poate mai mult decât un personalului intern de dezvoltare a afacerilor pot.

Bancheri de investiţii şi consultanţi, cu toate acestea, se aşteaptă să facă mai mult decât de lucru contactati-ţintă pentru un client. Persoana de contact este doar o parte a unui rol mult mai larg pe care le-ar aştepta să joace. În această privinţă, veţi descoperi că, de obicei, consultantii sunt mai dispuşi să joace un rol mai puţin extinsă decât bancherii de investiţii sunt. În general vorbind, ei sunt capabili să aducă o valoare suplimentară în prima serie de faţă-în-faţă întâlnirilor, deoarece acestea tind să aibă mai multe detalii în interiorul privind obiectivele strategice şi obiectivele firmei ţintă care face evaluarea exercitarea valoarea mult mai uşor. În plus, în cazul în care credibilitatea lor este puternică, cu echipa de management obiectivul, ei îi poate ajuta să depăşească orice frica sau nelinişti că de suprafaţă în diferite puncte în cadrul discuţiilor exploratorii.