Fusioner, förvärv och joint ventures

Frasen fusioner och förvärv (förkortat M & A) avser den del av företagets strategi, corporate finance och ledning arbetar med köp, försäljning och kombinera olika företag som kan hjälpa, finansiera eller bidra till ett växande företag inom en viss bransch att växa snabbt utan att behöva skapa ett annat företag.

Förvärv
Ett förvärv, (de "mål") av en annan. Konsolidering är när två företag kombinera ihop för att bilda ett nytt bolag helt och hållet. Ett förvärv kan vara privata eller offentliga, beroende på om den förvärvade eller överlåtande bolaget är eller inte är förtecknade i offentliga marknader. Ett förvärv kan vara vänliga eller fientliga. Oavsett om ett köp uppfattas som ett vänligt eller fientligt beror på hur det kommuniceras till och tas emot av målbolagets styrelse, anställda och aktieägare. Det är helt normalt men för M & A-kommunikation mycket att äga rum i en sk "sekretess-bubblan" där informationsflöden är begränsade på grund av sekretessavtal (Harwood, 2005). Vid en vänlig transaktion företagen samarbetar i förhandlingarna, i händelse av en fientlig affär, är övertagandet målet ovillig att köpas eller målet styrelse har inga förkunskaper av erbjudandet. Fientliga förvärv kan, och ofta, sväng vänligt i slutet, då acquiror säkrar godkännande av transaktionen från styrelsen i det förvärvade bolaget. Detta kräver oftast en förbättring av villkoren för erbjudandet. Förvärv hänvisar ofta till ett köp av ett mindre företag med en större. Ibland kommer dock ett mindre företag förvärvar för ledningen att kontrollera en större eller längre etablerat företag och behålla sitt namn för den kombinerade enheten. Detta är känt som ett omvänt förvärv. En annan typ av förvärv är omvänd fusion, en affär som ger ett privat företag för att få noterade på kort tid. En omvänd fusion uppstår när ett privat företag som har starka framtidsutsikter och är ivrig att få finansiering köper ett börsnoterat skalbolag, oftast en med ingen verksamhet och begränsade tillgångar. Att uppnå förvärvet framgång har visat sig vara mycket svårt, samtidigt som olika studier har visat att 50% av förvärv misslyckades. Förvärvet Processen är mycket komplex, med många dimensioner påverka dess resultat. Det finns också en mängd olika konstruktioner som används för att säkra kontrollen över tillgångar från ett företag som har olika beskattning och regelverk konsekvenser:

* Köparen köper aktier, och därmed kontroll av målföretaget som köps. Ägarstyrning av bolaget i sin tur förmedlar en effektiv kontroll över tillgångarna i bolaget, men eftersom bolaget förvärvas intakt som en going concern, bär denna form av transaktion med det alla de skulder som tillkommer att verksamheten över sitt förflutna och alla de risker som bolaget står inför i kommersiell miljö.
* Köparen köper tillgångarna i målbolaget. Den kontanta målet får från utförsäljningen betalas tillbaka till aktieägarna genom utdelning eller genom likvidation. Denna typ av transaktion lämnar målbolaget som ett tomt skal, om köparen köper ut hela tillgångar. En köpare strukturer ofta transaktionen som ett köp av tillgångar till "cherry-pick" de tillgångar som den vill och utelämna de tillgångar och skulder som det inte. Detta kan vara särskilt viktigt där förutsebara förpliktelser kan omfatta framtiden okvantifierade skadestånd som de som kan uppstå tvister över defekta produkter, ersättningar till anställda eller uppsägning eller miljöskador. En nackdel med denna struktur är den skatt som många jurisdiktioner, särskilt utanför USA, ålägga överföring av enskilda tillgångar, medan aktietransaktioner kan ofta utformas som vill-typ börser eller andra arrangemang som är skattefria eller skatteneutrala , både för köparen och till säljaren aktieägare.

Termerna "avknoppningen", "avknoppning" och "spin-out" används ibland för att indikera en situation där ett bolag delas i två, vilket genererar ett andra företag separat noterat på en börs.
Skillnad mellan fusioner och förvärv

Även om det ofta används synonymt, begreppen fusion och förvärv betyda lite olika saker. När ett företag tar över en annan och tydligt etablerar sig som ny ägare, är inköp kallas ett förvärv. Ur rättslig synvinkel, upphör målbolaget att existera, fortsätter köparen "sväljer" verksamheten och köparens materiel som skall handlas.

I rena bemärkelse, sker en fusion när två företagen är överens om att gå vidare som ett enda nytt företag istället hålls åtskilda och som ägs och drivs. Denna typ av åtgärd är mer exakt kallas för en "sammanslagning av jämlikar". Företagen är ofta av ungefär samma storlek. Båda bolagens aktier är vinstgivande och nya bolag aktier ges ut i dess ställe. Till exempel i 1999 års sammanslagning av Glaxo Wellcome och SmithKline Beecham upphörde båda företagen att existera när de slås samman och ett nytt bolag, GlaxoSmithKline, skapades.

I praktiken är det dock lika verkliga sammanslagningar av inte hända så ofta. Vanligtvis kommer ett företag köper ett annat och, som en del av affären villkor, bara låta det förvärvade företaget att förkunna att åtgärden är en sammanslagning av jämlikar, även om det är tekniskt ett förvärv. Att vara köpte ut ofta bär negativa bibetydelser därför genom att beskriva affären förskönande som en fusion, affär beslutsfattare och chefer försöker göra övertagandet mer tilltalande. Ett exempel på detta skulle vara övertagandet av Chrysler från Daimler-Benz år 1999 som allmänt kallades en fusion på den tiden.

Ett köp affär kommer också att kallas en sammanslagning när båda vd: ar är överens om att gå samman är i bästa intresse för båda sina företag. Men när affären är ovänliga (det vill säga när målbolagets vill inte köpas) är det alltid betraktas som ett förvärv.

Företagsvärdering

De fem vanligaste sätten att värdera ett företag är

* Värdering av tillgångar,
* Historiska resultat värdering,
* Framtiden underhålla resultatet värdering,
* Relativ värdering (jämförbart företag och jämförbara transaktioner),
* Diskonterat kassaflöde (DCF) värdering

Proffs som värderar företag i allmänhet använder inte bara en av dessa metoder utan en kombination av några av dem, samt eventuellt andra som inte nämns ovan, för att få en mer korrekt värde. Informationen i balansräkningen eller resultaträkningen erhålls genom att en av tre redovisning åtgärder: ett Meddelande till läsaren, en översyn förlovning eller en revision.

Exakt företagsvärdering är en av de viktigaste aspekterna av M & A som värderingar som dessa kommer att ha stor inverkan på det pris som ett företag kommer att säljas för. Oftast denna information är uttryckt i ett brev av yttrande Värde (LOV) när företaget är värderat för ränta skull. Det finns andra, mer detaljerade sätt att uttrycka värdet av ett företag. Medan dessa rapporter vanligtvis få mer detaljerad och dyrt som storleken på ett företag ökar, är detta inte alltid fallet eftersom det finns många komplicerade industrier som kräver mer uppmärksamhet på detaljer, oavsett storlek.

Finansiering M & A

Fusioner är i allmänhet skiljas från förvärv dels genom det sätt på vilket de finansieras dels av den relativa storleken på företagen. Olika metoder för att finansiera en M & A-affär finns:

Kontanter

Betalning med kontanter. Sådana transaktioner är vanligtvis kallas förvärv snarare än fusioner eftersom aktieägarna i målbolaget tas bort från bilden och målet kommer enligt (indirekt) Kontroll av budgivarens aktieägare.

Stock

Betalning i det övertagande bolagets aktier, utfärdas till aktieägarna i det förvärvade bolaget vid ett givet förhållande proportionell mot värderingen av den senare.

Specialist M & A-rådgivning företag

För närvarande är majoriteten av M & A-rådgivning tillhandahålls av full-service investmentbanker, har de senaste åren sett en ökning av framträdande av specialiserade M & A-rådgivare, som bara ger M & A-rådgivning (och inte finansiering). Dessa företag ibland kallas Transition företag, bistå företag ofta kallad "företag i förändring." För att utföra dessa tjänster i USA, måste en rådgivare vara en licensierad mäklare återförsäljare, och som omfattas av SEC (FINRA) reglering. Mer information om M & A-rådgivning företag tillhandahålls på företagsrådgivning.

Motiven bakom M & A

Den dominerande metod som används för att förklara M & A-aktiviteten är att förvärva företag söker förbättrat ekonomiskt resultat. Följande motiv är övervägas för att förbättra det ekonomiska resultatet

* Stordriftsfördelar: Detta hänvisar till det faktum att den sammanslagna bolaget ofta kan minska sina fasta kostnader genom att ta bort dubbletter avdelningar eller verksamheter, sänka kostnaderna för företaget jämfört med samma intäkter och därmed öka vinstmarginalerna.
* Economy om utrymme: Detta hänvisar till den effektivitet primarily samband med efterfrågan-side förändringar, som att öka eller minska scope för marknadsföring och distribution av olika typer av produkter.
* Ökade intäkter och marknadsandel: Detta förutsätter att köparen kommer att absorbera en stor konkurrent och därmed öka sitt marknadsinflytande (genom att fånga en ökad marknadsandel) för att ställa priser.
* Korsförsäljning: Till exempel kan en bank att köpa en börsmäklare sedan sälja sina bankprodukter till aktiemäklare kunder, medan mäklaren kan registrera dig bankens kunder för värdepappersdepåer. Eller så kan en tillverkare köpa och sälja kompletterande produkter.
* Synergy: Till exempel, ledande ekonomier såsom den ökade möjlighet till ledande specialisering. Ett annat exempel köper ekonomier på grund av ökade beställningen och tillhörande bulk-köp rabatter.
* Beskattning: ett lönsamt företag kan köpa en förlust tillverkare att använda målet förlust som sin fördel genom att minska sin skatt. I USA och många andra länder, regler finns för att begränsa möjligheterna för lönsamma företag att "shop" för förlustföretag, vilket begränsar skatten motivet för ett övertagande bolaget. Skatt minimering strategier inkluderar köper tillgångar av ett nödlidande företag och minska aktuell skatteskuld enligt Tanner-vita PLLC Troubled Asset Recovery Plan.
* Geografisk eller annan diversifiering: Detta är utformad för att jämna ut resultatet resultaten av ett företag som på lång sikt jämnar aktiekursen för ett företag, vilket ger konservativa investerare mer förtroende att investera i företaget. Men inte alltid leverera värde till aktieägarna (se nedan).
* Resurs överföring: resurserna är ojämnt fördelade över företag (Barney, 1991) och samspelet mellan mål och förvärvande företaget resurser kan skapa värde genom antingen övervinna informationsasymmetri eller genom att kombinera knappa resurser.
* Vertikal integration: Vertikal integration uppstår när en uppströms och nedströms företaget samman (eller en förvärvar den andra). Det finns flera skäl till detta att inträffa. Ett skäl är att internalisera en extern problem. Ett vanligt exempel är en sådan externalitet är dubbel marginalisering. Dubbel marginalisering uppstår när både uppströms och nedströms företag har monopolställning, minskar varje företag utdata från en konkurrenskraftig nivå av monopolet nivå, skapa två dödvikt förluster. Genom att slå samman de vertikalt integrerade företaget kan samla en dödvikt förlust genom att ställa nedströms företagets utgång till konkurrenskraftig nivå. Detta ökar vinst och konsumentöverskott. En fusion som skapar ett vertikalt integrerat företag kan vara lönsamma.
* Absorption av liknande verksamheter under en enda ledning: liknande portfölj investeras av två olika fonder (Ahsan Raza Khan, 2009) nämligen förenas penningmarknadsfond och förenade tillväxt och inkomst fond, orsakade ledningen att ta till sig förenas penningmarknadsfonder till enad tillväxt och resultat fond.

Men i genomsnitt och över de mest studerade variablerna, inte förvärva företagens ekonomiska resultat inte positivt förändring som en funktion av deras förvärv. Därför ytterligare motiv för fusioner och förvärv som inte kan lägga till värde för aktieägarna är:

* Diversifiering: Även om detta kan säkra ett företag mot en nedgång i en viss bransch underlåter att leverera värde, eftersom det är möjligt för enskilda aktieägare att uppnå samma säkring genom att diversifiera sina portföljer till en mycket lägre kostnad än de som förknippas med en fusion. (I sin bok One Up på Wall Street, kallad Peter Lynch minnesvärt denna "diworseification".)
* Managers hybris: chefens övertro om den förväntade synergierna från M & A-vilket resulterar i överskjutande för målbolaget.
* Imperiebyggande: Cheferna har större företag att hantera och därmed mer makt.
* Managers ersättning: I det förflutna, vissa team ledning hade sin utbetalning baseras på det totala vinst i bolaget, i stället för vinsten per aktie, vilket skulle ge laget en pervers incitament att köpa företag att öka den totala vinsten medan minskar vinsten per aktie (vilket gör ont ägarna av företaget, aktieägarna), även om vissa empiriska studier visar att ersättningen är kopplad till lönsamheten snarare än bara vinster för företaget.

Effekter på ledningen

En studie som publicerades i juli / augusti 2008 frågan om Journal of Business Strategy tyder på att fusioner och förvärv förstöra ledarskap kontinuitet i målföretag "top ledningsgrupper i minst ett decennium efter en affär. Studien fann att målet företag går miste om 21 procent av deras chefer varje år för minst 10 år efter förvärv -. Mer än dubbla omsättningen erfarenhet av icke-fusionerade företagens [6] Om företag av de förvärvade och förvärvande företagen överlappar varandra, då denna omsättning är att vänta, med andra ord kan det bara finnas en VD, CFO, etcetera i taget.

Kortsiktiga faktorer

En av de stora kort sikt faktorer som utlöste i The Great Fusionen rörelsen var en önskan att hålla priserna uppe. Det är, med många företag på en marknad, är leverans av produkten hög. Under panik av 1893 minskade efterfrågan. När efterfrågan på den goda faller, vilket illustreras av den klassiska utbud och efterfrågan modell, priserna pressas ned. För att undvika denna nedgång i priserna, fann företagen det lönsamt att spela under täcket och manipulera utbudet för att möta eventuella förändringar i efterfrågan på det goda. Denna typ av samarbete har lett till utbredd horisontell integration mellan företag i tid. Fokusera på massa tillåts produktion för företagen att minska kostnaderna per enhet till en mycket lägre takt. Dessa företag var vanligtvis kapitalintensiv och hade höga fasta kostnader. Eftersom nya maskinerna var mestadels finansieras genom obligationer, räntor på obligationer var höga följt av panik av 1893, men inget företag var villig att acceptera mängden minskade under denna period.

Långsiktiga faktorer

I det långa loppet, på grund av önskan att hålla kostnaderna nere, var det fördelaktigt för företagen att gå samman och minska sina transportkostnader därmed producera och transportera från en plats snarare än olika platser av olika företag som tidigare. Detta resulterade i leverans direkt till marknaden från denna plats. Dessutom ökade tekniska förändringar före fusionen rörligheten inom företag en effektiv storlek på anläggningar med kapitalintensiva monteringslinjer möjliggör stordriftsfördelar. Således förbättrad teknik och transport var föregångare till den stora Fusionen rörelsen. Delvis på grund av konkurrenter som nämnts ovan, dels på grund av regeringen, men många av dessa initialt framgångsrika sammanslagningar så småningom avvecklades. Den amerikanska regeringen passerade Sherman Act 1890, att fastställa regler mot fastställande av priser och monopol. Från och med 1890-talet med sådana fall som USA kontra Addyston Rör-och Steel Co, attackerade domstolarna stora företag för strategizing med andra eller inom sina egna företag att maximera vinsten. Prisöverenskommelser med konkurrenter skapat ett större incitament för företag att förena och slå samman under ett namn så att de inte var konkurrenter längre och inte tekniskt prissättning.

Källa: Flera inklusive Wikipedia

Omvänd betraktas sammanslagningar som en dröm av många företagets grundare och de ser fram emot den dag när deras upp-och-kommande ungt företag kan välkomnas in på arenan av den offentliga aktiemarknaden som ett publikt noterat bolag.

Icke desto mindre finns det olika metoder som ett privat företag kan använda för att vädja till kapitalmarknaderna och attrahera kapital. Det vanligaste är IPO (Initial Public Offering). En IPO är när en tidigare hålls tätt privat företag ursprungligen erbjuder sig att sälja sina aktier till investerare i allmänhet.

När en nära hålls privat företag besök de krav som behövs för att göra en omvänd fusion - som ibland kallas ett omvänt förvärv - med en offentlig skalbolag, det är som ett medel för att mata in kapitalmarknaderna snabbt och kanske ger det privata företaget direktörerna en exitstrategi.

I exemplet ovan är noterat kallas ett "skal", eftersom allt som är kvar av det ursprungliga företaget är företagets organisation och handel förmåga.

I offentliga fusioner skal vända aktieägarna i ett privat företag köper kontroll över skalbolag, slå ihop den med det privata företaget. Aktieägarna i det privata näringslivet får den största delen av beståndet av den offentliga skal företag, och därmed kontrollerar dess styrelse.

Naturligtvis detaljerna avseende en omvänd fusion är många, och eventuellt en översikt över karaktären av en offentlig skal omvänd fusion är ett ämne som borde tagit upp med en erfaren värdepapper advokat med en djup kunskap om alla tillämpliga Securities and Exchange Commission (SEC) regler.

Vid planering av en omvänd fusion med ett skalbolag en mängd objekt kräver ett svar. Avgörande begrepp står i centrum, till exempel: AIM börsen, REIT bildning, arkivering Registreringshandlingar SB-1 och SB-2, regel 15c211, marknadsgaranter, offentliga flyta, fusioner och förvärv (M & A), blankett S-8 lager för företag grundare och direktörer, ackrediterade investerare, SEC redovisningspraxis, strategisk planering, investment banking, NASD mäklare / handlare och Securities and Exchange Commission (SEC).

Det bästa kommer allmänheten bör inhämtas innan överväger en omvänd fusion, eftersom många VD: s är oerfarna och inte medvetna om de fallgropar att gå allmänheten via ett offentligt skal omvänd fusion.

Några av fördelarna från att ett privatägt företag allmänheten med en omvänd fusion finns bättre sätt att anskaffa kapital, eftersom flera källor aktivering är mycket större jämfört med vad ett privat företag kan attrahera. Dessutom, om det finns en tillräckligt hög intresse från investerare i allmänhet ökar Investment Outlook om företaget det kan ge en andrahandsmarknad för bolagets nyemission. Bolaget kan också hålla chefer genom att erbjuda optioner. Den resulterande allmänna Företagets värdepapper kan även användas som valuta för att förvärva andra företag (Mergers and Acquisitions).

De många belöningar att ta ett privat företag offentlig kompensera överlägset alternativ återstår en privat angelägenhet. Den prägel i samband med ett publikt aktiebolag är en välsignelse, den överlägsna möjligheter att anskaffa kapital för tillväxt och expansion är perfekta överväganden för att bli ett publikt bolag. Omvända fusioner med offentliga skalbolag har en plats bland de många sätt att ta ett börsnoterat företaget.

Franklin A. Roberson är en omvänd fusion och företagens finansiella specialister med lång erfarenhet inom företagssektorn sektorn för finansiella tjänster, få mer information om mr Roberson och omvända fusioner.

I snitt och inriktningen i dagens affärsvärld det verkar som att fusioner och förvärv är ordningen för dagen. Den senaste stora namn att nämnas som en möjlig sammanslagning är kanaler fyra och fem. Sammanslagningen som granskas som ett alternativ till räddar den krisdrabbade CH4 med pengar från BBC.

Berättelsen väcker dock en intressant punkt om fusioner och förvärv och det är att de ofta sker av rätt anledning, inte bara som vissa tror, ​​enbart för att bli av konkurrens och monopolisera en viss marknad.

Fusioner och förvärv har en färgglad förbi minst sagt. Genom att mannen på gatan de ses som antingen de stora pojkarna i näringslivet mobbning väg att bli större än alla andra eller bara, rätt och slätt, strävan efter överdriven rikedom. Sonys samgående med Columbia och Tri-Star Bilder är en sådan händelse som ger processen ett dåligt namn. Så småningom Sony skrev av $ 2,7 m för att sortera ut alla juridiska problem.

Men för varje fall där det förekommer stora summor pengar har slösats bort eller förlorat det finns ett fall där ett förvärv verkligen fungerar. Samarbetet mellan BMW och Rolls Royce var till nytta för båda parter och AOL: s köp av Time Warner har innebär att på lång sikt Time Warner var i stånd att vädret vissa särskilt dåligt stormar utan att försvinna helt.

Så vad betyder allt detta? Vad är inblandade?

Det finns subtila skillnader i fusioner och förvärv . Ett förvärv, som också är känd som ett övertagande, sker när ett företag köps av ett annat företag. Det finns två typer av förvärv och det är förväxling mellan de två som ofta resulterar i dålig press att processen ofta är given.

Ett fientligt övertagande sker när ett företag inte vill bli tagna över. Det är denna typ av fusion som folk vill minnas så är det ofta den typ av berättelse som gör att papper och får mest uppmärksamhet i media. Fientliga uppköp sker av olika anledningar men pengar och konkurrensen är oftast kärnan i beslutet. Ett större företag kan känna sig hotade av potentialen i ett mindre företag att ta en andel av en viss marknad. I sådant fall större företag skulle ses som att använda sin makt för att skrämma och orättvist kontrollera marknaden.

Ett vänligt övertagande innebär mer av en process av förhandlingar och det mesta är fördelaktigt för båda parter. En mindre företag kan vara kämpande men har värdefulla resurser och talang som skulle kunna användas någon annanstans. I ett sådant fall ett stort företag kan hjälpa till genom att köpa det mindre företaget. Processen är ofta också började med det mindre företaget. Mycket ofta har de nått en punkt där de kan gå längre med de verktyg som står till deras förfogande och behöver hjälp att växa och gå framåt. Ibland är det enda sättet att få denna hjälp är genom processen att förvärva en större enhet inom samma område för affärer .

A merger differs slightly to an acquisition in that it is the combination of two or more companies to form a completely new company. With an acquisition the companies involved either keep their names or disappear. In a merger the parties involved emerge under a new banner with a new identity and name. Although mergers have a better reputation than acquisitions there is still room for abuse and they are looked at closely by the authorities to determine what impact they will have on a market.

So on the face of it the CH4 and FIVE merger would appear to be an interesting proposition; one helping out the other in light of difficult times for TV companies. However I'm sure it'll be closely looked at before any decision is made. Det får tiden utvisa.

Unless you are a world-class chef, it is necessary to follow a recipe in order to create a culinary masterpiece. Just as it is difficult to cook without a recipe it is impossible to diplomatically handle mergers without a plan. Mergers and acquisitions require business leaders to pay careful attention to the details for a seamless fusion.

Yet people often get overlooked and they are much more than a detail. Like a recipe provides a chef with a list of ingredients that has already anticipated how the ingredients interact, employee assessments provide managers with a recipe for employees that can be useful intelligence for such times.

The post-merger phase requires adjustments and every angle of the businesses must be inspected. People are not typically excited about the idea of change. Therefore, it is crucial that managers view the post-merger phase as an adjustment period for their employees. Assessments can ease the struggle of the adjustment phase by:

- Identifying employee's strengths and areas to develop
- Identifying which employees would make an effective team
- Identifying each employees aptitude for change and communication style

When managers can easily identify these elements, they can then cater their management style to the needs of their employees. By communicating to the needs of their employees managers alleviate the potential for reduced productivity.

Assessments can identify employee's strengths and weaknesses. Just as ingredients rely on other ingredients to taste good, some employees require extra coaching to me more productive. Managers should be willing to coach their employees; the difficulty lies in identifying which employees require coaching. Once employees are assessed, their managers then have the ability to identify where an employee naturally excels, and where an employee requires development.

If you know your employee's strengths and weaknesses post-merger, you can determine job descriptions, positions, and teams. Mergers are an opportunity to discover the talent that has been available, as well as new talent from another company, and how they can be combined to create an even more productive business.

The next aspect is to identify which employees would make an effective team. You wouldn't randomly mix two ingredients together in hopes that the end result is edible, and the same idea should be applied when building teams. The concept of being re-grouped can be difficult for employees, but with the help of assessments managers can place people based on their behaviors and personalities in order to make productive and enjoyable teams.

Managers should remember that grouping people based on their similarities is not always the best plan. Just because people are similar does not mean they will be productive on the same team.

The key to building successful teams is to create balance between team members. Assessments identify a person's natural behavioral tendencies and attitudes. Managers should review each employee's assessment, and then group the employees based on their results. Each team should have a member that is strong where another member needs development. This will ensure that all of the necessary details have been taken into consideration, and that groupthink will not ruin a team's efforts.

Det efter sammanslagningen fasen kan vara stressande för de anställda. För mycket förändringar på en gång kan kännas överväldigande, som kan sänka moralen och produktivitet. Bedömningar kommer att visa hur de anställda hantera förändringar. Vissa anställda kommer att kräva mer djupgående kommunikation än andra, och vissa kommer att kräva mer coachning för att framgångsrikt övergången till sin nya roll. Bedömningar kommer att avslöja behov av anställda, och göra det lättare för chefer att ta hand om dessa behov.

Fusioner behöver inte vara lika stressande som man kan tro. Bedömningar är receptet för en slumpartad fusion. De ger chefer verktyg och kunskap som krävs för att övergången medarbetare i nya roller, och samtidigt utveckla dem på samma gång. Anställd bedömningar, coachning och engagemang gör för ett recept som kommer att resultera i en blomstrande verksamhet, och gör det möjligt för chefer att skapa arbetsmiljöer som gynnar de anställda och företaget.

Många av de bästa företagen i världen växa genom förvärv som en del av sin strategiska plan. Företag använder förvärv för att utöka sin position på befintliga marknader och ge sig in i nya. Förvärv är inte annorlunda än någon annan strategisk plan, planera arbetet och arbeta planen. Tänk på följande som en guide om du vill följa en beprövad och effektiv strategi för ditt företag att växa genom förvärv:

Utveckla kriterier

Innan du gör några undersökningar av potentiella förvärvskandidater, utveckla din uppsättning kriterier som gör att du kan fokusera tid och energi åt den typ av kandidaterna som bäst kommer att uppfylla dina mål. Tänk på följande: typ av verksamhet, minsta (och möjliga max) intäkter, lägsta resultat, geografiska läge, geografisk täckning, år etablerad, efter sammanslagningen ledningen på plats, möjlighet att flytta verksamheten, turn-around situation (om man skulle titta på under presterande företag som möjligt förvärv), kapitalkrav att utveckla verksamheten ytterligare, och produkten och / eller servicelinje komplement till din befintliga verksamhet.

Finansiella resurser

Innan du fortsätter med några samtal, bestämmer din finansiella resurser för att förvärva den potentiella kandidatländer. Har du kontanter och ett kapital på hand eller lättillgängliga, eller har du att granska varje del från fall till fall? Hastighet av finansiering kan avgöra framgång förvärvet.

Nödvändiga initiala Information

Företagen är ibland ovilliga att lämna ut information. Bestäm i förväg den information du behöver för att fatta ett välgrundat beslut. Endast behandlar företag som är villiga att följa med din realistiska krav, deras lyhördhet och förmåga att ge den information du behöver också är en indikator på hur allvarligt säljaren.

Kommunikation

(by either party) hinders success. God kommunikation mellan de båda parterna flyttar transaktionen framåt, dålig kommunikation (av endera parten) hindrar framgång. Innan genomförandet av en plan för att växa genom förvärv, bilda din interna affär team. Upprätta vem som kontaktpersoner kommer att bli när du söker efter och granska förvärv kontakter. Disposition sitt ansvar så att du har ett starkt flöde av information och följa upp ansvar. Gör en person som de viktigaste gränssnittet med förvärvet kandidaterna, de bör hantera detaljer för din interaktion med näringslivet som övervägs. Dessa saker är viktiga för att få en solid kommunikationsplan på plats så att lämpliga förvärvskandidater hanteras på det mest effektiva och professionella sätt. Hur kommunikationen hanteras mellan de båda företagen är viktigt, ofta det säljande företaget bedrivs av andra köpare, en effektiv och professionell process av dig (som en potentiell köpare av säljarna företag) kan bara öka din chans att lyckas.

Efter sammanslagningen Integration Plan

Bestäm vad du ska göra med verksamheten efter att du har köpt det, vilket är lika viktigt som att hitta företag att köpa. Planen måste ändras och anpassas till specifika förvärvskandidater utan att ha en mall att utgå ifrån kan du integrera dina förvärv smidigare och utnyttja förvärvade tillgångar, teknik och tekniker för att växa både företag. Utan en plan eller mall som du måste identifiera och hantera integrationen i farten och med säte i dina byxor. Sedan förvärvet kan utgöra en betydande investering av kapital, resurser och tid - det är i ditt bästa intresse att få integrationen att gå så smidigt som möjligt.

Förvärv Team

Som nämnts ovan, att etablera din affär laget är mycket viktig ur ett kommunikations synpunkt. Under hela processen frågor kommer att uppstå som kan vara utanför ditt område av expertis, har interna och externa medarbetare för att täcka områden där du inte behärskar. Gruppmedlemmarna kan inte bara bestå av dig och din interna men även externa konsulter med erfarenhet inom områden med behov. De kan hjälpa i din plan att växa genom förvärv, hantera sökandet, samordna lagen ansträngningar täcka saker som inte är i ditt område av expertis och hjälp i hela processen blir mer effektiv och produktiv.

Över-ätande eller hetsätning är skadligt för en hälsa. På samma sätt kan över-förvärvet leda företag matsmältningsbesvär, såsom över-hävstångseffekt, efter fusionen integration svårigheter, kulturell missanpassade etc. Du är vad du äter.

Medan snabb tillväxt genom förvärv är en spännande erfarenhet av att driva företag, håller det också mycket mer risker än möter ögat. När företaget har problem, några VD: ar också gå på en shoppingrunda förvärv. Det är mer glamoröst och spännande än att försöka lösa vardagliga vändning frågor tillbaka på kontoret. Det tar eget uppmärksamheten från de inhemska problemen och imponerade dem med expansiv program. Snabb förvärvet sker i all hast med otillräcklig läxor, fel timing, egoistiska skäl och otålighet för framgång kan resultera i katastrof.

Harvard Don, Michael Porter studerat andelen framgångsrika 33 välrenommerade företag under en 36-årsperiod för förvärvet. Hans data visade att över hälften av den oberoende förvärven senare avyttras.

Forskning av McKinsey & Company hittade en felfrekvens på 61% för förvärv program, med misslyckande definierat som inte tjänar en tillräcklig avkastning på fonderna investerat. Ibland är dessa misslyckanden beror på det faktum att fusionen eller förvärvet var en obalans i första hand, med små oddsen för framgång.

En stor andel av samgåendet svårigheter och misslyckanden är resultatet av defekta ledningen. Målbolag är strategiskt sökt och förföljd, men då uppföljningen handlingar är dåligt orkestrerat. Often people in both firms will be seriously troubled about how the acquisition may affect their personal careers. A good part of the merger/acquisition planning should be aimed at deciding how these concerns will be addressed. For instance, Novell's merger with WordPerfect caused people in both organizations to experience dismay and the combined company teetered subsequently on the brink of disaster.

After buying WordPerfect for US$855 million, Novell sold it to Corel less than two years later for only US$115 million. Media companies faced similar problems of acquisition binge. The conventional wisdom in the industry that spur such manoeuvre was to grow the business by acquisition. Sony Corporation (Japan) was a case in point of being one of the first to venture aggressively into music and films. The same course of action was adopted by Vivendi Universal (French), Bertelsmann (German) and AOL Time Warner (US). It was believed that a product could be developed, then marketed through a wide range of in-house channels, from compact disks, DVDs, Web sites and even theme parks. This led to a proliferation of businesses requiring different skills and expertise, resulting in the failures of these acquisition ventures.

In their haste to capitalize on the boom years, many companies reckoned that the fastest way to beat the competition was to join in. After all, if you cannot beat it, join it. Thus goes the acquisition spiral. With each new acquisition, it is assumed that revenues automatically jumped up, while margins presumably stayed within acceptable ranges, especially if the deal is accomplished through stock swaps. The growing company acquires not just the market share but the expertise as well. Everything seems to augur well especially from the stock market as long as the company grows and numbers are good. However, therein lies the fundamental flaw with the growth-by-acquisition strategy.

This is what Herb Greenberg of Fortune magazine commented of the US corporate scene: “As with any addiction, the growth-by-bulk acquisition approach necessitates increasing doses of the drug to preserve the high. The only way to keep revenues growing fast enough for Wall Street is to buy ever more companies.” Once the growth curve halts and the stock price plummets to an extent that initiates a vicious downward spiral. The company loses its leveraging ability when capitalization decreases and interest expense increases to service the loan financing for acquisition. In the bid to reduce costs, the company starts trimming corners at the expense of quality, customers, and employees.

Therefore, the adage still holds true, 'Do not bite more than you can chew'. It can become toxic for the company if they go into acquisition binge.

No risk, no reward is one of the oldest adages in business. This formulation of strategic risk was first expressed in written form by the Greek scholar Herodotus in 450 BC

In the realm of corporate mergers and acquisitions, the challenge for many companies is to obtain a highly desirable product or technology while risking as little capital as possible.

While growth through Merger and Acquisition continues to be a highly popular strategy – in 2006 there was a record $3.6 trillion in Merger and Acquisition activity, according to Thompson Financial – many CEOs and CFOs remain wary about making deals. In a recent survey of large corporation executives by Accenture, 45 percent reported their most recent Merger and Acquisition deal had failed to deliver all of the expected results.
One solution to traditional outright purchases is the hybrid Merger and Acquisition model. It is becoming increasingly popular.

In a hybrid Merger and Acquisition deal, a large public corporation takes a stake (typically 10 percent to 50 percent) in a smaller company (public or private). Generally, this equity infusion comes with a call option, a right to purchase the entire company at a later date at contracted valuation metrics.

The hybrid model has been successfully implemented by Cisco Systems, which began using it more than a decade ago. Between 1993 and 2007, Cisco made 119 acquisitions, many of them in start-ups or small companies with limited track records.
There are three key benefits for the equity parent in the hybrid model:

Diversified investments minimize overall risk.

Access to new technologies and products is obtained at minimal cost.

Managed resources are not dissipated.

For example, a corporation willing to spend $250 million could invest it in an outright purchase of one established company or take a dozen $5 million to $25 million stakes in start-up companies.
In the consumer products sector, we can look to Dean Foods, the leading US provider of fluid milk and dairy products, for an example of a very successful hybrid acquisition.

Supermarket shoppers know Dean Foods through its many local brands , including Borden, Pet, Country Fresh, Meadow Gold and Horizon organic.

One of Dean's most successful acquisitions was White Wave, an organic foods company. It was founded in 1976 by Steve Demos, an organic foods pioneer. He introduced Silk soy milk in 1996, just as the organic foods boom was beginning. In 1999, Dean Foods purchased a 25 percent stake for $5 million. Helped by Dean's “smart money,” product sales soared to more than $250 million in 2004, when Dean purchased the remaining 75 percent of White Wave for $224 million.

Dean, acting in the Cisco tradition, left entrepreneur Demos and his management team in place and let the company operate with great autonomy. The result was a win-win outcome. By 2005, Dean Foods had more than $10.8 billion in revenue and was bigger than Kellogg and HJ Heinz.

With successes like this, it may seem surprising we don't see more hybrid deals. The reality is the hybrid concept faces points of resistance on both the seller and buyer side. These include entrepreneurs who are attracted by the glamour of venture capital, and CEOs and CFOs in large corporations who continue to equate ownership with control.

Obtaining an investment from a venture capital firm has great allure to entrepreneurs. Many first-time entrepreneurs believe that getting VC money signifies they have made it to the “big leagues.” What they often overlook are the long odds.

According to Jim Casparie, founder and CEO of the Venture Alliance, the odds of a first-time entrepreneur obtaining venture funding are less than 3 percent. He reports that in 2005, out of 125,000 interested parties making pitches to VC firms, just 2,939 received funding. The average amount worked out to $7.4 million.
When an entrepreneur does catch the eye of a VC firm, he may face punishing valuations, high expenses, and time-consuming reviews by multiple parties.

On the buyer side, resistance to hybrid mergers comes from the traditional culture found in many corporations that equates “ownership” with 100 percent control and a centralized, top-down decision-making process.

However, more and more corporations are coming to understand that in the accelerated world of 21st-century business competition, it is critical to diversify product development by investing in multiple projects. They are also seeing the advantage of fostering an entrepreneurial spirit within the larger corporate structure to improve motivation and boost creative thinking.

A hybrid acquisition can provide a corporation with an efficient vehicle for learning about new products and technologies. It can also serve as a platform for additional acquisitions.

C-level corporate executives, however, must understand that dealing with entrepreneurs requires a special mindset. Many founders are fiercely proud of their company and protective of its products, and they want to maintain a high degree of control.

When both sides understand the benefits of hybrid acquisitions, highly rewarding synergies can take place. As we see more and more hybrid acquisitions pay off, the concept will no longer seem daring but instead will become a basic part of many corporate Merger and Acquisition strategies.

Inledning

A merger occurs when one company is legally absorbed into another and the surviving company takes over all of the assets and liabilities of the absorbed company. There cannot be any separate transfer of assets or liabilities to other third parties and a certificate of merger must be filed in the state where the new business will incorporate. The absorbed company shareholders are not “bought out” and therefore the merger is, in essence, treated as a stock transaction for federal tax purposes. The shareholders of both of the merged companies exchange their original stock for new stock in the surviving company. The company's board of directors and shareholders must approve the merger.

Acquisitions can occur in two ways:

• Buy the assets of the company
• Buy the company's shares from the stockholders

Under the acquisition scenario, the shareholders of the company being bought can, in most instances, take their money and “ride off into the sunset.” The terms of the payment can be either in cash or stock of the purchase (which is as good as cash for publicly traded companies). The acquisition is different from a merger in that the selling shareholders do not own stock in a new, combined enterprise. The buyer can select targeted assets or liabilities to take and others to discard which the seller must accomodate. For example, the buyer does not have to assume the debt of the company being bought–although in most cases they do.

In mergers and acquisitions, tax and net income considerations of both the buyer and seller are a major factor in determining how the deal is ultimately structured. The selling shareholders participating in acquisition of asset deals may have to pay significant taxes on gains unless the transaction is structured in a way that allows the taxes to be deferred. Types of tax deferrable transactions include statutory mergers, stock-for-stock swaps, and stock-for-equity swaps. If the purchase price paid for the assets exceeds its fair market value, the excess payment is treated as goodwill under current accounting rules. The goodwill is then amortized over a period of generally 5 to 7 years and the annual amortization amount is taken as a charge against the buyer's net income. Consequently, if a buyer's shareholders are very focused on net income growth, purchasing assets in excess of fair market value presents an obstacle. In addition, the goodwill expense is not deductible for federal tax purposes (unlike other items such as depreciation).

One way to bypass the goodwill amortization issue is to structure the transaction as a “pooling of interest.” The table below shows the difference between the purchase and pooling structure.

Minoritetens vs Majoriteten egna kapitalet

The percentage equity ownership that a buyer takes in a target company can have material effect on its reported financial statements. The nature of the impact varies according to the following:

• less than 20% ownership
• greater than 20% ownership, but less than 50%
• greater than 50% ownership

At the less than 20% equity ownership level , the buying company is not required to consolidate any portion of the revenue or net income of the selling company to its financial statements. This can be a very important consideration if the selling company is expected to experience losses at once and in the near future as it grows its business. The buying company does not need to dilute its earnings because of its obligation to consolidate its share of the losses since its investment is a relatively small minority. As an example, NYNEX recently invested $3 million, for less than 10 percent equity position, in VDONet Corp., a maker of compression technology equipment for transmitting video over the internet. NYNEX's goal is to have a competitive edge in multimedia services over standard phone lines.

However, there is an exception to this rule. If the buying company, as a condition of its investment, has significant veto power over key business decisions made by the selling company, then they are deemed to have operating control and would act more like a majority investor.

If the acquirer has an equity interest between 20% and 50% , they are required to consolidate their share of profits or losses from the target company regardless of whether they have veto rights over key operating plans. Most buyers who take this level of equity ownership usually structure the deal to give them a path to control at a later date. This can be the right of first refusal to buy additional equity or a guaranteed future majority share at an agreed upon price or method to calculate the price.

An equity position of greater than 50% most often means the buyer has control of the day-to-day running of the business and, therefore, will consolidate the total revenue of the target company to its financial statements as well as its portion of profits and losses. However, as discussed above, if the minority shareholder(s) are given veto rights that clearly prevent the majority shareholder from exercising full control over the operations of the business, then revenue consolidation is disallowed but the percentage of earnings is not.

Merger and acquisition transaction types are normally executed in one of the following formats:

• statutory merger
• exchange of stock for stock
• purchase of assets for stock
• purchase of stock for cash
• purchase of assets for cash

Statutory Merger

A statutory merger involves two companies merging their businesses and generally the shareholders receive payment in stock. The deal is non-taxable and can be done as either a purchase or a pooling of interest. Recently, NYNEX and Bell Atlantic, two regional telephone companies merged their businesses into one enterprise that kept the Bell Atlantic brand name after the merger. Consequently, N's shareholders exchanged their original shares in that company for shares in the new Bell Atlantic company. The combination is expected to be treated as a tax-free transaction.

Exchange of Stock for Stock

Exchange of stock for stock deals occur when the selling shareholders sell their company to the buyer and receive shares in the buyer's company as the security for payment. The transaction is usually non-taxable and can be done as a purchase or pooling of interest. For example, Cabletron Systems, a maker of computer networking equipment, agreed to purchase Network Express, a provider of high-speed computer network switches, for $116 million in stock. Cabletron Systems will exchange 0.1388 of its common shares for each of Network Express' 10.7 million shares outstanding.

Purchase of Assets for Stock

In this type of transaction, an asset or a group of assets (such as selected plants and machinery) and not the entire company of the seller is purchased. In some cases, only the corporate shell of the seller remains which can be liquidated at a later date. The currency used to fund the purchase is stock of the buyer's company. This transaction is also non-taxable and can be treated as a purchase or pooling of interest. In May 1996, Ronald Perelman's New World Communications Group, Inc. sold two TV stations to NBC for $425 million. If NBC, a unit of General Electric Co., paid for the stations with stock, then that deal would be an example of a purchase of assets for stock transaction.

Purchase of Stock for Cash

This type of transaction is fairly common and occurs when the shareholders sell their stock for cash to a buyer. The buyer will then have majority or full control depending on the number of shareholders who sell. This type of deal is taxable to the shareholders of the selling company if they realize a gain from selling their shares. This type of transaction is treated as a purchase only and pooling of interest benefits does not come into play. After months of wrangling over price, the US oil giant Mobil Oil acquired the Australian oil and gas producer, Ampolex Ltd., for $1.4 billion in cash.

Purchase of Assets for Cash

This transaction is similar to a purchase of assets for stock, except that the assets are paid for with cash and not stock. This transaction is also taxable to the selling shareholders and can only be done as a purchase and not a pooling of interest.

Mergers are when a company and another decides to join together.

Acquisitions are when company A buys company B.

Alliances are companies whom work together to achieve a goal together. Goals as in, to avoid compeitition in the market or to compete with other companies.

Joint Venture is an entity formed between two or more parties to undertake economic activity together. The parties agree to create a new entity by both contributing equity, and they then share in the revenues, expenses, and control of the enterprise. The venture can be for one specific project only, or a continuing business relationship such as the Sony Ericsson joint venture.

Example of Acquisition (takeover):
Procter & Gamble takeover of Gillette

Example of merger:
AT&T and BellSouth Corporation

Example of Joint Venture:
Sony Ericsson

Many startups find that cooperating with stronger and better known companies can help them break into the market faster and secure less costly financing than would otherwise have been available to them.

In the past, joint ventures focused on the representation of companies in various countries or geographic areas. In the past decades, the phenomenon of joint ventures for predefined activities has become more prevalent. An alliance can impart to the company a relative advantage in size or an ability to learn the field faster, or provide a complement to areas in which it is lacking (for instance, an alliance between a startup with an advantage in development and production with a company with proven marketing skills). When the joint venture is performed in a formal manner, by establishing a separate legal entity for it (also known as the joint venture), it is similar in nature to a partial acquisition in consideration for shares. This is because the transaction creates an entity that combines the relative advantages of both parties and ties their futures together, at least with respect to the field in question.

Alliances are costly, not only due to cash leaving the company's hands, but rather due to returns from which it could be denied. First, joint ventures involve the investment of managerial time resources in establishing the venture, managing it, and resolving possible conflicts of interest between the partners over the functioning of the venture. Even when a proper set of contracts, incentive schemes, and various transfer prices from the partners to the joint venture resolve most conflicts, almost no joint venture manages to entirely avoid conflicts between its respective parties.

Moreover, alliances can create indirect costs by blocking the possibility of cooperating with competing companies, thus possibly even denying the company various financing options. For instance, an alliance with Ericsson in the area of cellular communications could reduce the likelihood of contracts with Nokia, thereby putting the company at risk that if Ericsson is weakened, so will be all the companies that depend upon it.

Joint ventures also expose the company to its partners, and the unique technologies that it has are sometimes revealed to its partner company, which could later become a competitor or could utilize the fruits of the venture or the know-how better than the startup itself. In addition, strategic partners may often lead the company in directions that serve the partner company better than they do the company itself.

In my opinion, I find “Joint Venture” is the least risky. When 2 companies or more merges, employees might lose their jobs and prospects/customers might be lost. In acquisition, the purchase must follow the rules of the purchaser (management and so on). In Alliance, all other companies/business that are not in the alliance would suffer. Whereas in Joint Venture, two or more parties undertake economic activity together. Look at Sony Ericsson on how they are doing so well now!

Inledning

Once a company identifies a prospect with which to explore various types of business combination, it must then determine the best method to approach the prospect. The type of approach can be even more interesting if the target has not initiated a public search for a buyer of its assets or a strategic partner. The deals that are publicly available are usually when the selling company is being shopped around by investment bankers or venture capital organizations to firms that may be deemed to have an interest in the assets or portions of them. In that case, the buyer does not need to contact the target (although one can do that proactively) but wait for an unsolicited telephone call to reach them. Those publicly available assets, if they have value, may end up in auction or bidding scenarios which may not be the best way to execute a transaction.

The trick is to initiate discussions with a potential target even before they decide that they want to do enter into a business combination with someone else. Often the discussions generate the merits of combining the assets of both businesses and the case is so compelling that management decides to go ahead with a deal, even though none was contemplated prior to the initiation of the discussions. In those scenarios, the deal environment is a lot more cooperative and friendly because no auction or bidding is taking place. There are two ways in which non-public discussions can be initiated:

• Use internal business development staff
• Use investment bankers and consultants

Internal Business Development Staff

A good way to introduce your company to a potential business combination target is to send a one or two page letter to their senior business development executive that details the following:

• Brief description of your company and its products
• Your company size, geographical markets, business units and their associated missions
• Brief, high level reason why it may makes sense for both companies to open a dialogue on ways to engage in a deal that will create value for each firm
• Attach your company's annual report, product brochures and important press releases

The letter should also indicate that your company will follow up with a telephone call to discuss its contents and to arrange a face-to-face meeting with the appropriate experts to delve into the details of the opportunity. At this point, make every effort to avoid discussions on the structure of a deal. It is far too early in the process. Too early a discussion focused on acquiring a company that has not yet decided if it is willing to sell can scare them away and kill the transaction.

An example of a sample letter is shown below.

The objective of the first face-to-face meeting is to have the right kind of people there. Typically, these are people who know the business and the market in sufficient detail and can reach a decision on the potential value in combining assets . The participants must be comfortable operating at the executive level with excellent presentation and communication skills. Each party must show genuine concern for the other party's issues and look for “win-win” ways to address them.

Investment Bankers and Consultants

Investment bankers and consultants have very strong relationships with senior executives in most companies and are in a position to pick up the phone and make a call on their client's behalf that would get a meeting going fairly quickly. They are taken very seriously, even by companies that they “cold call”, and are able to get executives to adjust their calendar and schedules to make a business combination meeting more of a priority than it might be otherwise. Consequently, the bankers and consultants can be very effective at getting the potential target company's attention, perhaps more so than an internal business development staff can.

Investment bankers and consultants, however, expect to do more than target contact work for a client. The contact is only part of a much broader role that they would expect to play. In this regard you will find that consultants are usually more willing to play a less extensive role than investment bankers are. Generally speaking, they are able to bring additional value in the first series of face-to-face meetings because they tend to have more inside details on the strategic goals and objectives of the target firm that makes the value assessment exercise a lot easier. In addition, if their credibility is strong with the target's management team they can help them overcome any fear or anxieties that surface at various points in the exploratory discussions.