兼併，收購和合資企業

作者馬克Waltzer

找到一個企業的價值的動機可能範圍從買/賣的商業決策，通過借貸籌集資金，規劃戰略兼併和收購計劃等

下面的文章拋出在企業價值評估，並就如何處理這類問題的提示中所面臨的一些重大問題上的光。

問題 1：如何選擇正確的業務評估？

問這個簡單的問題，“我有資格和有經驗的評估自己的事業嗎？”

如果它是難以估計的領土尋求上市低於通常提供這類服務的商務人士：

1.CPAs提供業務估值服務。 所獲得的知識處理各種會計，財務和稅務工作，讓一位經驗豐富的註冊會計師獲得的知識，以及適合估價業務
2.Financial專家 /顧問（非註冊會計師），也可以借給他們的專業知識，但他們的背景和經驗，需要僱用他們之前，仔細地進行調查。
3.Business經紀價值出售的企業，因為他們有多年專業化的購買業務和銷售業務，它涉及企業價值評估的一個顯而易見的選擇
4.Commercial房地產經紀 /代理在評價房地產好，但缺乏技能和經驗，以正確的價值像商譽的無形資產。

問題 2：什麼是最常用的業務估值方法？

有很多方法來尋找商業價值，但最流行的專業和經驗豐富的商業經紀人採用的方法有以下幾種：

意見的信：
該意見函，是一個旨在限制使用與 25萬美元的銷售的小公司的估值。 本估值的基礎是行業內同類公司的市場比較。

值分析：
價值分析是一種可自由支配的現金流，年度現金流量的倍數，因為最大街企業購買和出售。

正式的商業估價：
它涉及到財務分析資產負債表包含公司的歷史和項目收益的評價與支持文件，審查。

併購的估值：
兼併和收購估價是一個全面的業務估值事務的目的，是根據專業評估實踐（USPAP）的統一標準開發。

國稅局稅務裁決 59-60：
一個 USPAP側重於美國法院評論的訴訟管轄估值，列舉了法院判例，並在深入分析和研究少數民族和銷路的折扣。

問題 3：什麼是籌備信息和業務估值所需的文件？
以下是一個專業的商業顧問，詢問之前的業務估值的文件和資料的清單：

財務報表：
這些包括資產負債表，損益表，去年5財​​年的財務狀況的變化，股東權益或合夥人的資本控股報表表，附屬公司名單，設備清單，折舊表，應收款賬齡帳戶或付款，待攤費用，存貨清單，租賃（如有），現有員工，供應商，特許經營協議，客戶協議，特許權使用費協議，設備租賃或出租，貸款協議，勞動合同，員工福利計劃，為業主提供補償時間表，有效保險合同，項目預算如果可用。

公司文件：
這些包括，公司章程（如有），由法律，任何修訂要么，企業分鐘，夥伴關係，夥伴關係（與任何修訂），連同現有的購買清單 /出售協議，期權購買股票或合夥權益，或優先受償的權利。

其它信息：
同時請準備詳細的公司歷史，在所有權變更和/或收到的真正提供。 還描述的位置，相比競爭對手或任何其他因素，像小冊子，廣告，公司運作的位置列表，在規模上的細節，獨特的業務，相關的營銷文獻，無論是全資擁有或租用。 授權給該公司做業務，目前的客戶，供應商，主要客戶名單的國家的名單。 ，關鍵人員的簡歷，或清單，隨著年齡的增長，位置，補償，服務，教育和以前的經驗的長度。 與行業協會或成員的名單將會員的資格。 隨著與相關業務的問題監管機構的通信任何專利，版權，商標和其他無形資產的名單。

問題 4：企業價值評估是如何進行？

採用一個正確的業務估值流程，確保業務的銷售將帶來更好的銷售價格相比，任意業務估值。

第1步：代理與客戶，以確定哪些類型的估價是需要的滿足。
第2步：在會議上，代理將協助完成公司簡介所選類型的估值所需的信息。
步驟 3：一旦公司簡介已完成信息包郵寄，傳真，或通過電子郵件發送給第三方估值分析師。
第4步：估值分析師將審查文件，並開始估值。
第5步：一個完整的公司簡介是然後產生和出現的所有問題都回答。
第6步：分析師將發出初步審查的估值。 它確保所有的細節都被認為允許任何基於新的信息或進一步澄清調整。
第七步：一旦審查與商業經紀人已進行，分析師將敲定，打印和發送最終的估值報告。
第8步：經紀人將獲得硬拷貝和電子副本的最後報告（如果要求）。 這份報告被發送到業務的賣方 /業主。

一個計劃的企業價值評估涉及大量的程序和系統的規劃，以確保正確的價值發現，幫助銷售商。

文章來源： http://www.ArticleBlast.com

除非你是一個世界級的廚師，有必要按照配方，以創建一個烹飪傑作。 正如很難​​難為無配方是不可能的外交處理沒有計劃的兼併。 兼併和收購需要企業領導人為一個無縫融合的細節特別注意。

然而，人們往往被忽視，他們遠遠比一個細節。 一樣的配方提供了一個廚師已經預期的成分是如何相互作用的成分列表，員工的評估提供了管理者與員工可以有用的情報等次的配方。

合併後的階段，需要調整，必須檢查每一個企業的角度。 人們通常不興奮的變化的想法。 因此，至關重要的是，經理認為一個調整期，為他們的僱員，合併後的階段。 評估可以緩解調整階段的鬥爭：

- 確定員工的長處和地區發展
- 確定哪些員工會做出一個有效的團隊
- 確定每個員工資質的變化和溝通風格

當管理者可以輕鬆地識別這些元素，他們可以將其僱員的需要，迎合他們的管理風格。 管理者通過溝通，員工的需要，緩解潛在的生產力下降。

評估可以找出員工的長處和短處。 正如依靠成分等成分，口感好，有些員工需要格外教練對我更富有成效。 管理者應該願意執教他們的員工​​;難度在於確定哪些員工需要教練。 一旦員工進行評估，然後他們的經理有識別能力，如僱員自然擅長，並在僱員需要發展。

如果你知道你的員工的長處和短處，合併後，你能確定崗位描述，崗位和團隊。 合併是一個機會，發現從另一家公司已可用的人才，以及新的人才，以及如何將它們結合起來，創建一個更富有成效的業務。

下一個方面，就是要確定哪些員工會做出一個有效的團隊。 你不會隨機混合兩種成分在一起，希望最終的結果是，食用，並建立團隊時，應適用同樣的想法。 可為員工很難被重新組合的概念，但與評估管理人員的幫助下，可以將基於他們的行為和性格的人，才能使生產力和愉快的團隊。

經理人應該記住，它們的異同基於分組的人不一定是最好的計劃。 正因為人是相似的，並不意味著他們將在同一個團隊的生產。

建設團隊成功​​的關鍵是建立團隊成員之間的的平衡。 評估確定一個人的自然行為傾向和態度。 管理者應審查每一個員工的評估，然後組根據其結果的員工。 每個團隊應該有一個成員，是一個強大的，另一名成員發展的需要。 這將確保所有必要的細節已考慮，並認為群體思維不會毀掉一個團隊的努力。

合併後的階段 ，可以對員工的壓力。 一次太多的變化感到不知所措，這樣可以降低士氣和生產力。 評估將指示員工如何應對變化。 有些員工會比其他人更需要深入的溝通，以及一些將需要更多的教練，為了成功轉型進入新的角色。 評估，就會發現員工的需求，並使其更容易為管理者參加那些需要。

合併沒有被視為壓力，人們可能認為。 評估是一個偶然合併配方。 他們給管理者的工具和了解必要的過渡員工進入新的角色，同時發展他們在同一時間。 員工評估，指導和參與使生意興隆，這將導致一個配方，使管理人員能夠創建有利於員工和公司的工作環境。

傳統的包銷

時間：
6至12個月

費用：
175,000元至500,000元。 （該公司將至少50％這一數額的口袋之前完成。

資本額：
通常引發更多的資本比其他類型的交易。

問題：
包銷可能會推遲或取消。 市場條件或承銷商，發行價可能會改變。

反向兼併或購買現有的“公共殼牌”

時間：
2個星期到60天

費用：
$ 150,000到$ 400,00

資本額：
不籌集資金，但股票現在價值和流通

問題：
潛在的“骨架”，在收購殼。 經營公司的控制股東可能會收到限售股。

優點：
通常，反向併購或公共殼牌合併，是最快的方式得到公眾的。 非控制的投資者可能會收到註冊或交易的股份。

一個全新的Flex的金融上市公司合併

時間：
4至8個月

費用：
75,000元至150,000元

資本額：
五月籌集資金和股票現在的價值和流通

問題：
沒有

優點：
大眾公司可以“定制”經營公司規範。 經營公司的股東獲得登記的股份。 新公司，以便在公司沒有“骨架”。 在交易過程中的財務專業知識。 在交易後的市場支持。 自動的股東基礎，友好的“ 小盤 “市場。

的預備
反向併購上市殼合併

找到一個合適的上市殼 - 公共砲彈經常可以發現與證券律師事務所或會計師諮詢 - 審計事務所，處理與公眾公司。

重要的是要啟動一個乾淨的殼：公眾外殼上的盡職調查，不能過分強調，從你的證券律師，審計師，財務顧問應當利用的意見。 正如提到，許多貝殼與一家私營公司合併的明確目的。 這些砲彈有沒有前身實體，作為結果，在一個企業經營失敗或其他骨骼在壁櫥方式的小行李。

全面的業務計劃 - 潛在的投資者，社會公眾股股東，審計師，證券律師，經紀人和做市商會希望看到一個有據可查的商業計劃書。

強大的管理團隊 - 公眾投資者的需求強大的管理團隊。

令人信服的市場營銷計劃 - 上市公司需要的能力，顯示出良好的銷售和盈利增長。
產品或服務 - 上市公司應該能夠在他們的業務分部中發展強勁的或顯性的位置。
財務審計 - 證券交易委員會合格的為你的過去兩個財政年度的經審計的財務報表。

必須是合格的經驗豐富的證券律師 - 您的律師來處理合規性，以及正在進行的報告要求所有上市公司。

有上市公司經驗：您的公司高級管理人員應至少有一個人，具有顯著的上市公司經驗。 如Flex金融集團的融資顧問，可以經常協助管理的複雜問題，成為上市公司，並與金融界保持了良好的合作關係。 事實上，許多人實際上有幾個空殼公司，並根據要求，可以製造一個乾淨的公共殼。 有時可以是一個沒有在其背景的企業經營失敗的行李到外殼的路要走，但往往有一個成本。 你很可能會最終作為少數股東在新公司的融資顧問，持有2％和5％之間。 然而，在幾乎所有的反向合併交易，校長的空殼公司，保持公司前進的小股本的位置。 因此，該交出股權僅僅是一個做生意的成本。

制定融資策略：反向併購是一種間接的路線，以籌集資金。

企業家首先要考慮的，額外的資金如何交易完成後，將提高。 一個有經驗的財務顧問，可以在這方面非常有益。

必要條件
關閉反向併購或公共殼牌合併

商業計劃書的合併夥伴。 足夠的信息來完成，並與美國證券交易委員會要求的8 - K文件。

管理信息，包括完成了“主任和主任問卷，”所有人員和董事指定的私人公司的合併合作夥伴。

合併結構和條款的協議。

與上市公司或者其主要股東的代管支付意向書。 （這一定會發生的公眾公司停止與其他併購前景談判。）

審計的財務報表，符合美國的GAAP私人合併夥伴。 私營公司的審計報表與上市公司的財務報表合併。

同意合併的合併夥伴與證券律師代管費。

從多數人同意，最好是100％，現有股東的私人公司，公眾公司的股份合併或交換其股份，。

被替換的私人公司的合併合作夥伴所指定的人員和董事的上市殼的官員和董事的協議。

全體股東的名單在私人公司，這將使股票交換。

股份數目，以優秀的“合併後”，和股份所有權合併後的徹底崩潰。 注意：往往是必要的公共外殼做一個反向的分裂和/或取消之前公眾股的分支機構國有股完成合併。

對國有公司的協議，將居住在合併後。

滿意度的保證和公眾殼和合併夥伴之間的交涉。

指定的證券律師和SEC合格的審計師將代表私人的合併夥伴。
股份交換協議， 購股協議，最終的合併協議，和一切必要的其他文件，以完成合併的準備。

最後的準備，需要關閉合併之日起15日內，向SEC提交的8K。 如前所述，這是需要包含綜合經審核財務報表，但證券交易委員會將允許額外 75天的文件，並修訂與被審計報表 8K。

據我們的經驗，私人公司的能力來處理所有這些問題是在確定關閉合併的時機，並關閉反向兼併或購買上市殼後的長期成功。

成功者的例子
反向兼併與公共殼

世界著名的石油巨頭和實業家，是阿爾芒錘，一般計入發明了“反向收購”。 在20世紀 50年代，錘投入到他多十年得主西方石油公司合併在一個空殼公司。

特德特納在1970年完成了與賴斯廣播，後來成為特納廣播的反向併購。

穆里爾西伯特，著名的紐約證券交易所的第一位女性成員，在1996年，她的經紀公司公開了反向合併，倒閉的布魯克林家具公司與 J.邁克爾。

在dot com墮落的天使，一個平淡無奇的製冷公司合併罕見的中等（RRRR），並改變了整個業務。 這是在1998年的2元的股票，結果發現超過 2000年的90美元的方式。

喝彩娛樂（AKLM）於 1994年合併到非經營性遠程通訊。

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多少你當你賣你的業務嗎？ 我總是問這個問題我們的客戶。 答案是一樣的不同企業。 “我們需要500萬美元給我們我們希望退休的類型。 我們已經在產品投入200萬美元。 到目前為止，我們的投資者都在300萬美元的。 應該賣 50​​0萬美元。 我聽說，XYZ公司有他們公司的30萬美元。“好吧，我對我的客戶並不一定愛戴我給他們的，但它是真理。 市場並不關心。 市場不關心多少成本你開發的產品或你的投資者或你需要多少退休或你認為它是值得的多少多少。

市場的投資回報率是其在公司的投資。 如果你足夠幸運，有一個可以利用的技術，的，市場可能在技術，在強手中未來的回報。

對於大多數企業 ，往往為出發點的基準。 在合併和收購的情況下最常見的是EBITDA倍數。 這是為私人持有的公司黃金標準，類似的PE倍數作為一個企業公開交易的股票的估值度量。 到華爾街上流行的措施之一是PEG倍數或房價收入的增長。 它實質上是一種方法來嘗試量化在PE倍數之間有一個非常不同的未來增長的情況下的兩個企業在同行業中的差異。

我們在參與銷售，是一家私人控股的公司的一個非常有趣的發現是，買家試圖忽略這個因素時，他們的收購價。

最近，我們在一個併購交易，在約 4％的緩慢增長為特徵的行業，有商品類型產品，因此非常薄的毛利率為代表的公司，幾乎沒有定價權。 我們的客戶推出的新產品，是獨特的，有非常良好的利潤率，保留了一定的定價權，並正經歷著比上一年增長 50％。

在EBITDA的4.5 ×行業基準估值。 我們在行業中的所有感興趣的收購的三個最大的球員和每一個提出了初步的出價，出其不意的EBITDA約 4.5 ×，。 另一個因素是，我們的客戶在快速增長的模式，因此其成本的一個很好的協議前端加載，因為他們在此期間推出了幾大盒零售商。 這樣做的效果是抑制其EBITDA的性能。 這使得這些優惠更顯不足。

其結果是，我們有一個經典的估價業務的買方和賣方業務之間的差距。 這是最大的原因，許多併購交易不發生。 我們的客戶是可怕的失望和建議，這些購房者“只是沒有得到它。”我們的買家，在自己的空間幾次收購的經驗和他們的業務評估指標非常在石頭上，認為我們的賣家都在他們的期望不合理。 遊戲結束了，對不對？

沒有這麼快。 業務代理，兼併和收購顧問或投資銀行家最重要的角色之一是制定一個交易雙方的價值和結構。 我們去的買家，並指出，他們在這些交易的傳統的方法是適合於他們事先與標準的增長指標，缺乏定價權，和商品類產品的收購。 我們去我們的業務銷售商，並指出， 作為一個小公司，幾個大箱子，基本上是一個主要產品，他們有一個小公司的風險很大，包括公司銷售額的80％的零售商。 例如，如果XYZ大零售商的變化和零售買家是買方，有一個鞏固廠商的偏見所取代，那麼他們可能會失去一個決定其業務的30％。 然而，一個更大的公司，與 30的SKU將更難，以取代在買家變化。

我們建立了一個平台，與買賣雙方考慮到他們的辛勤和快速的替代品業務的估值位置。 這裡是出售業務的交易結構，這可能是一個買賣雙方雙贏的例子：

1。 $ 1,000,000現金接近，這大約是一個 4 x EBITDA為 2007年的倍數。

2。 一個賺取了（額外的交易價值）的基礎上賣方公司的銷售收入在今年1的開始，並在今年5月末結束。 額外併購價格是處於危險之中，但淨股東於 2008年預計銷售額（銷售額 600萬美元的16.67％或100萬美元的EBITDA及EBITDA利潤率）一個 6 X EBITDA倍數。

這是交易結構，我們建議，以平衡在一家公司，將增長 50％的收入明年一個低的EBITDA估值。 如果他們不這樣做，賺了會少。 大部分的交易價值是基於未來的表現贏得了。 我們的預測是，買方公司與買方公司的成本效益，可以提高經營業績，涵蓋整個賺取量和保持甚至提高賣方公司的歷史利潤金額。

大多數企業一家公司的做法與他們不請自來的收購興趣的買家底部饋線，並會嘗試購買低於市場的方式。 他們將嘗試繪製出的過程和追求幾次收購，同時希望，一個或兩個賣家只是洞穴打折出售。 他們可能會開始在一個體面的估值，但經過他們的盡職調查過程中，因為他們會發現一個又一個的問題，使他們減少他們的提議。 他們經常在試圖證明自己的價值，減少行為的“重大不利變化”扔出去。 一些業務發展董事得到判斷，或支付多少低於原報價，他們最終能否達成交易獎金。

的方式，以打擊這種不良的買方行為是什麼？ 最好的辦法是有選擇。 這些選項有多個感興趣的買家。 我們感到非常不舒服，當我們正在從事出售一個公司，是很難賣出。 我們採取了通過整個營銷階段，最終只有一個合法的有興趣的買家。 你打賭，買方確認的問題和有限的利益的可能性，並嘗試所有的演習，壓低購買的價格和條款。 我們就代表我們的賣方客戶端談判地位受到嚴重削弱，我們的鬥爭，儘管這樣做，每天保存價值。 想想你將在這個單一買方的情況下如何有效。 我們告訴我們的潛在客戶接觸後不請自來的的報價，“當涉及到業務的估值，如果你只有一個買家，他是正確的。”

合營企業的定義是“合夥企業或企業集團，形成了經常來分擔風險或專業知識”。 在更實際的術語，一個合資企業（以下簡稱合營企業）涉及兩個或兩個以上當事方的聯手協助推廣和銷售其產品的一個或兩個。

合資企業在互聯網世界的營銷 ，是分開的新人的大男孩。 你很少會遇到的一個大賺互聯網營銷，誰沒有，在某些時候，加入了銷售他們的產品或服務的目標與朋友或熟人的力量。 當然，你可以先富起來，而從來沒有在一家合資企業單打獨鬥。 然而致富之路，可以切割​​，要短得多，從你的朋友的幫助不大。

一個合資工程，最好的人在各自的領域是眾所周知的，尊重你的團隊時。 是的，方大槍可以類似於試圖獲得一個與您最喜愛的影星的日期 - 這不是不可能的，但你必須讓自己注意到，到那裡！ 最好的方式去要求與他人合資，是拼寫為他們帶來的好處。 他們會怎麼出來的嗎？ 也許你有一個用戶，你的合資夥伴，可以促進促進您的產品，他們的名單 t​​hemself的清單。

如果你是新的，只有一個小的電子郵件用戶列表，考慮你的潛在合資夥伴提供免費的產品，如電子書，他可以放棄他的訂戶。 這有雙重好處，讓他搞一個免費贈品他的訂戶，同時讓你自己暴露給他的大名單成員。 當然你沒有插入您自己的宣傳​​文字，在沒有你的免費電子書？

合資的好處是顯而易見的的。 你可以簡單地增加一倍或兩倍您置身於一個潛在的集團客戶 ，在瞬間。 更應如此，如果您的新的觀眾只是一個很小的比例訂閱到您的郵件列表作為您的合資，你剛剛增加了自己的電子郵件列表的大小和您的合作夥伴的市場切入（通常是也是一個競爭對手）以及！

合資夥伴絕對可以找到任何地方。 你可以遍歷相關的論壇，在你的利基追查的人，你知道誰正在積極推進，你想聯想到自己的產品。 另一個偉大的方式找到一個合資夥伴是加入一些在你的利基名單（你應該已經這樣做！）。 一段時間後，你將得到積極推動他們的名單上定期的總體思路。 正是這些熱心的清單將最渴望與你合資的業主。

沒有必要寫一篇文章，當你要求一個與別人合資。 你的想法與幾個簡單的句子，他們和你可以在合資企業提供的好處，是比sufficient.If他們有興趣，他們會問你作進一步的信息。 不要沮喪，如果你沒有收到'是'您提交 - 正義之舉對旁邊的人每一個合資企業的要求。 您可以隨時返回到您最喜歡的合作夥伴，或許是，一旦你已經開發出一個在你的利基面前。

合資企業的最終出路，把你的收入到新的水平。 理想的情況下，你應該努力聯絡，每月至少5人合資 - 更多更好的！

在世界上最好的許多公司通過收購作為其戰略計劃的一個組成部分生長。 公司使用的收購來擴大到新的其在現有的市場和風險地位。 收購是沒有什麼不同，那麼任何其他戰略計劃的工作計劃和工作計劃。 以下，如果你想按照您的業務增長，通過收購的證明和有效的戰略考慮作為指導：

制定標準

之前查詢到任何潛在的收購對象，制定的標準，它允許您向候選人，將最好地滿足您的目標的類型，集中時間和能源的設置。 考慮以下幾點：尋找業務，最小（最大可能）的收入，最低收入，地理位置，地域覆蓋面，年成立，合併後的管理不到位，能力搬遷的企業，掉頭的情況（類型，如果在根據不良盡可能收購的公司），資本需求增長的業務，產品和/或服務線補充到現有的業務。

財政資源

在進行任何談話之前，確定您的財務資源，收購的潛在候選人。 你手頭上的現金和承諾資本或容易獲得的，或者你有沒有每筆交易的案件逐案進行審查？ 融資的速度可以決定收購成功。

要求的初步信息

公司，有時，不願意透露的信息。 在事先確定所需的信息，你需要作出明智的決定。 只能處理公司願意遵守你的現實需求;他們的響應速度和能力，也提供您需要的信息是賣方是多麼嚴重的一個指標。

通訊

(by either party) hinders success.雙方之間良好的溝通 ，移動交易， 溝通不暢（任何一方）阻礙了成功。 在實施一項計劃，通過收購實現增長，形成的內部交易團隊。 建立接觸點，當你正在尋找和審查收購接觸。 大綱他們的責任，使你有一個強烈的信息流和問責跟進。 使一個人與關鍵接口收購候選人，他 ​​們應該正在考慮的業務與管理的互動細節。 這些東西都是必不可少的才能有一個堅實的溝通計劃，使合適的收購對象是最有效和最專業的方式處理。 如何處理兩家公司之間的溝通是很重要的，往往銷售公司是由其他買家追求高效，專業的過程由你（作為賣方業務的潛在買家），只能增加你成功的機會。

併購後的整合計劃

確定你要與業務無關，你買了它之後，這是發現企業購買的重要。 該計劃將進行修改和定制具體的收購對象，但有一個模板，工作可以讓你整合更加順暢和槓桿收購的資產，技術和技巧，增長企業收購。 你有沒有計劃或模板識別和管理上飛憑感覺的整合。 由於收購可能代表了相當大的投資資金，資源和時間 - 這是您的最佳利益，使一體化盡可能順利。

收購團隊

如上所述，從通信的角度來看，建立您的交易團隊是非常重要的。 在整個過程中的問題會出現，可能是您的專業領域之外，有內部和外部的團隊成員，以支付在哪些領域你是不是精通。 團隊成員可能不只是由你和你的內部管理，而且在需要的地區也有外部顧問經驗豐富。 他們可以幫助你的計劃增長，通過收購，管理，搜索，協調的團隊的努力，涵蓋的東西都是在您的專業領域不，並幫助整個過程變得更有效率和生產力。

過量進食或大吃特吃，對人的健康是不利的。 同樣，過度採集，可能會導致企業消化不良，如過度借貸，合併後的整合困難，文化不稱職等你，你吃什麼。

雖然通過收購快速增長是在企業經營中的驚險經歷，也擁有更多的風險比遇見眼睛。 當公司陷入困境，一些老總也去瘋狂購物的收購。 它是更加迷人和令人興奮的不是試圖修復世俗的周轉問題，回到辦公室。 這需要股東注意遠離國內的問題，他們留下了深刻的印象的擴張計劃。 快速採集草率做功課不足，錯誤的時間，利己主義的原因和急躁的成功可能會導致災難。

唐，哈佛大學邁克爾波特研究了一個收購的36年期間的33個備受推崇的公司的成功率。 他的數據顯示，一半以上的無關收購後剝離。

由麥肯錫公司的研究發現，在收購計劃的61％的故障率，定義為賺取足夠的回報就失敗的資金投入。 有時，這些故障是由於這樣的事實， 合併或收購的是一個擺在首位的不匹配，與小的成功機率，。

一個合併的困難和失敗的比例很高缺陷管理的結果。 目標公司的戰略尋求和矮稈，但後續行為是缺乏策劃。 往往在兩家公司的人將受到嚴重困擾，有關收購可能會如何影響他們的個人職業生涯。 一個良好的合併 /收購規劃的一部分，決定這些問題將如何解決，應著眼於。 例如，Novell公司的合併與 WordPerfect造成在這兩個組織的人體驗到失望和合併後的公司隨後處於災難的邊緣搖搖欲墜。

買完為 8.55億美元的WordPerfect，Novell公司出售給 Corel不到兩年後，只有1.15億美元。 媒體公司面臨著類似的收購狂歡的問題。 在行業傳統的智慧，刺激這類演習是通過收購實現增長的業務。 索尼公司（日本）是一個點的第一個積極涉足音樂和電影之一。 同樣的行動當然是維旺迪環球集團（法國），貝塔斯曼集團（德國）和美國在線時代華納（美國）通過。 它被認為可以開發一個產品，然後通過光盤，DVD光盤，網站，甚至主題公園，廣泛的內部渠道銷售。 這導致了一個企業需要不同的技能和專業知識的擴散，導致在這些收購企業的失敗。

在他們匆忙利用繁榮時期，許多企業認為，以最快的方式擊敗競爭對手加入進來，畢竟，如果你不能擊敗它，加入它。 因此去收購螺旋。 隨著每一個新的收購，這是假定收入自動蹦了起來，而利潤率大概住在可接受的範圍內，特別是如果是通過股票交換的方式完成交易。 成長中的公司獲得的不僅僅是市場份額，但專業知識以及。 一切似乎好兆頭，特別是從股市，只要公司的成長和數字都不錯。 然而，這才是與收購策略增長的根本缺陷。

這是香草格林伯格的“財富”雜誌美國企業現場評論說：“與任何成癮，增長散裝獲取方法，需要增加藥物劑量，以保持高。 只有這樣，才能保持收入快速增長，華爾街足夠的是購買更多的公司。“，一旦生長曲線停止和股票價格直線下降在一定程度上，啟動一個惡性的螺旋式下降。 for acquisition.資本減少，利息開支增加，服務，貸款融資，收購該公司失去了它的利用能力。 在競標中，以降低成本，公司開始犧牲質量，客戶和員工在修剪的角落。

因此，格言依然是正確的，“不咬比你嚼不爛”。 它可以成為該公司的有毒物質，如果他們去收購狂歡。

無風險，無報酬是在業務上最古老的格言之一。 這首先表現在書面形式由希臘學者希羅多德在公元前450年制定的戰略風險

在企業併購領域，為許多企業所面臨的挑戰是獲得一個非常理想的產品或技術，同時盡可能少的資本冒著的。

同時通過合併和收購繼續增長是一個非常流行的戰略-在2006年，是在合併和收購活動的3.6萬億美元的紀錄，根據湯姆森金融-許多CEO和CFO進行交易仍然持謹慎態度。 埃森哲在大公司高管最近的調查顯示，45％報告他們最近的合併和收購交易未能提供預期的結果。
傳統的直接購買的解決方案之一是混合併購模式。 它正變得越來越流行。

在混合合併和收購交易，大型公眾公司需要在一個較小的公司（公營或私營）的股份（通常為 10％至5​​0％）。 一般情況下，本次股權輸液帶有看漲期權，有權在日後購買整個公司在承包的評估指標。

混合模式已成功由思科系統公司，使用它更比十年前開始實施。 1993年至2007年，思科收購 119，其中許多初創企業或小企業有限的紀錄。
在混合模式的股權父有三個關鍵的好處：

多元化投資 總體風險降到最低。

以最低的成本獲得新技術和新產品的訪問。

管理的資源都沒有消散。

例如，一家公司願意花2.5億美元的投資 它在一個已建立的公司直接購買或在十多家創業公司的500萬美元，為 2500萬美元的股份。
In the consumer products sector, we can look to Dean Foods, the leading US provider of fluid milk and dairy products, for an example of a very successful hybrid acquisition.

Supermarket shoppers know Dean Foods through its many local brands , including Borden, Pet, Country Fresh, Meadow Gold and Horizon organic.

One of Dean's most successful acquisitions was White Wave, an organic foods company. It was founded in 1976 by Steve Demos, an organic foods pioneer. He introduced Silk soy milk in 1996, just as the organic foods boom was beginning. In 1999, Dean Foods purchased a 25 percent stake for $5 million. Helped by Dean's “smart money,” product sales soared to more than $250 million in 2004, when Dean purchased the remaining 75 percent of White Wave for $224 million.

Dean, acting in the Cisco tradition, left entrepreneur Demos and his management team in place and let the company operate with great autonomy. The result was a win-win outcome. By 2005, Dean Foods had more than $10.8 billion in revenue and was bigger than Kellogg and HJ Heinz.

With successes like this, it may seem surprising we don't see more hybrid deals. The reality is the hybrid concept faces points of resistance on both the seller and buyer side. These include entrepreneurs who are attracted by the glamour of venture capital, and CEOs and CFOs in large corporations who continue to equate ownership with control.

Obtaining an investment from a venture capital firm has great allure to entrepreneurs. Many first-time entrepreneurs believe that getting VC money signifies they have made it to the “big leagues.” What they often overlook are the long odds.

According to Jim Casparie, founder and CEO of the Venture Alliance, the odds of a first-time entrepreneur obtaining venture funding are less than 3 percent. He reports that in 2005, out of 125,000 interested parties making pitches to VC firms, just 2,939 received funding. The average amount worked out to $7.4 million.
When an entrepreneur does catch the eye of a VC firm, he may face punishing valuations, high expenses, and time-consuming reviews by multiple parties.

On the buyer side, resistance to hybrid mergers comes from the traditional culture found in many corporations that equates “ownership” with 100 percent control and a centralized, top-down decision-making process.

However, more and more corporations are coming to understand that in the accelerated world of 21st-century business competition, it is critical to diversify product development by investing in multiple projects. They are also seeing the advantage of fostering an entrepreneurial spirit within the larger corporate structure to improve motivation and boost creative thinking.

A hybrid acquisition can provide a corporation with an efficient vehicle for learning about new products and technologies. It can also serve as a platform for additional acquisitions.

C-level corporate executives, however, must understand that dealing with entrepreneurs requires a special mindset. Many founders are fiercely proud of their company and protective of its products, and they want to maintain a high degree of control.

When both sides understand the benefits of hybrid acquisitions, highly rewarding synergies can take place. As we see more and more hybrid acquisitions pay off, the concept will no longer seem daring but instead will become a basic part of many corporate Merger and Acquisition strategies.

：威廉國王

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