兼併，收購和合資企業

什麼，如果任何影響的兼併聯合和大陸航空公司的合併將有廉價機票和廉價的度假產品，還有待觀察。

兩家航空公司將繼續獨立運作，直到2012年年中。

下面是一個更新的，事情的立場，因為美國大陸航空控股接管兩家航空公司去年十月：

• 亭在83機場開始允許旅客在飛行檢查任航空公司5月18日。
• 美國的舊標識在芝加哥奧黑爾國際機場已取代了美國的名字與大陸的地球的象徵。 這種變化是在所有機場進展。
• 美國教練席提供額外腿部空間為它收取保費。 “經濟艙”席位預期不會出售大陸的飛機上，直到2012年初。
• 美國已經宣布，將保留美國的三類服務的國際航班和大陸的兩個班的服務，至少在未來數年。
• 該航空公司希望能提供一個聯合預訂系統（根據大陸的現行制度）2012年3月。
• 頻繁等均可以把他們的美國和大陸的帳戶，並結合英里。
• 遊客可以檢查出的航班，座位安排接收並檢查飛行狀態不是美國或大陸上的網站無論是哪個航空公司它們飛行。
• 兩家航空公司開始提供相同的菜單上購買食品的教練截至5月1日，雖然菜單為公務艙仍然不同。
• 行李費，航班變更，備用的要求，以及處理無人陪伴的未成年人，現在兩家航空公司之間相同。

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這句話兼併和收購 （簡稱M＆A）是指方面的企業戰略，企業財務及管理方面的買賣，並結合不同的公司，可以援助，金融，或幫助越來越多的公司在某一行業快速增長不不必創建一個業務實體。

收購
收購（“目標”）由另一個。 合併是指兩個公司結合在一起，形成一個新的公司乾脆。 收購可能是私人或公共，取決於被收購或合併公司是或不是在公開市場上市。 收購可能是友好或敵對。 無論是購買被視為友好或敵對取決於它是如何傳達和接收由目標公司董事會的董事，僱員和股東。 雖然這是很正常的M＆A交易的通信發生在一個所謂的“保密性泡沫”，讓信息流動受到限制，由於保密協議（哈伍德，2005年）。 在案件友好的交易，公司合作談判，在一個充滿敵意的情況下交易，收購目標是不願意被收購或目標的董事會並沒有事先知識的提供。 敵意收購就可以了，經常做，又友好末，作為收購方的認可固定的交易從被收購公司董事會。 這通常需要改進的方面的提議。 收購通常指的是購買的一個較小的公司，由一個較大的。 然而，有時一個較小的公司將獲得更大的管理控制公司或更長的時間建立並保持它的名字為合併後的實體。 這就是所謂的反向收購。 另一種類型的收購借殼上市，交易，使私人公司獲得上市在很短的一段時間。 反向併購發生在一個私人公司，具有較強的前景，並渴望提高融資收購一家上市殼公司，通常是一個沒有商業和有限的資產。 實現收購成功已被證明是非常困難的，而多項研究表明，50％的收購是不成功的。 此次收購過程非常複雜，有許多方面影響的結果。 還有一種用於各種結構在確保資產的控制權的公司，有不同的稅收和監管的影響：

*買方購買的股份，因此控制，目標公司被收購。 所有權控制的公司依次傳遞有效控制的資產的公司，但由於該公司收購了完整的持續關注，這種形式進行的交易與它所有的債務，而該業務累計超過其過去和所有公司面臨的風險，其商業環境。
*買方購買資產的目標公司。 現金目標接收來自拋售支付回其股東通過股息或通過清算。 這種類型的交易離開目標公司作為一個空殼，如果買家購買了全部資產。 一位買家往往結構的交易，資產收購，“櫻桃採摘”的資產，它希望，離開了資產和負債，它並沒有。 這是特別重要的地方可預見的未來負債可能包括，無法量化的損害賠償，如那些可能產生的訴訟對有缺陷的產品，員工福利或終止，或環境損害。 這種結構的缺點是稅收，許多司法管轄區，特別是美國以外的國家，實行轉讓的個人資產，而股票的交易頻繁的結構可以像實物交換或其他安排的免稅或稅收中性，既買方和賣方的股東。

術語“分拆”，“剝離”和“旋出”有時用​​來表示一個公司的情況下分裂成兩個，分別產生了第二家公司在證券交易所上市。
兼併和收購的區別

雖然經常使用同義，兼併和收購的條款的意思稍有不同的事情。 當一家公司接管，並明確規定本身又作為新的所有者，購買的是所謂的收購。 從法律角度看，目標公司不再存在，買方“燕子”的企業和買方的股票繼續進行交易。

在純粹意義上來說，合併發生在兩家公司同意向前進作為一個單一的新公司，而不是保持獨立擁有和經營。 這樣的動作更精確地稱為“平等合併”。 這些公司往往是大致相同的大小。 兩家公司的股票是投降，新公司的股票發行自己的位置。 例如，在1999年合併的葛蘭素威康和史克必成，兩家公司不再存在時，他們合併，新公司，葛蘭素史克公司，已建立。

然而在實踐中，兼併的實際等於不經常發生。 通常，一個公司將購買另一個，並在部分交易的條款，只是讓被收購公司宣布，該行動是一個平等的合併，即使它在技術上是一個收購。 購併往往帶有負面的含義，因此，通過描述處理委婉地稱為合併，交易者和高層管理者嘗試使收購更得人心。 例如這將是收購克萊斯勒的戴姆勒 - 奔馳於 1999年，被廣泛稱為合併的時候。

一次購買交易也被稱為合併當兩個老總同意，聯合起來在雙方的最佳利益的公司。 但是，當交易是不友好的（即當目標公司並不想購買）它始終被視為一項收購。

商業估值

五個最常見的方法計價業務之

*資產評估，
*歷史估值收益，
*未來維護的估值收益，
*相對估值（可比公司及可比交易），
*貼現現金流（DCF）估價

專業人士計價企業一般不會只使用其中的一個方法，但相結合的其中一些，也可能還有其他不屬於上面提到的，為了獲得更準確的值。 該信息在資產負債表或損益表是通過以下三種會計措施：讀者注意，評論參與或審核。

準確的業務估值是一個最重要方面，M＆A作為估值喜歡這些都會產生重大影響的價格，一個企業將被出售的。 大多數情況下這些信息是在一封信中表達意見的價值（LOV）當業務正在計價利息的緣故。 還有其他更詳細的方式表達一個企業的價值。 儘管這些報告一般獲得更詳細的和昂貴作為一個公司的規模增大，這並非總是如此，因為有許多複雜的行業，需要更注重細節，無論大小。

融資併購

兼併通常是有區別的，從收購部分的方式在他們的資助和部分由相對規模的公司。 各種方法融資的M＆A交易存在：

現金

以現金支付。 這類交易通常被稱為兼併收購，而不是因為股東的目標公司將被刪除的圖片和目標隸屬（間接）控制的投標人的股東。

股票

在支付收購公司的股票，發行到被收購公司股東在給定的比例成正比，估值後者。

專家M＆A諮詢公司

雖然目前大多數的併購提供了諮詢的全方位服務的投資銀行，近年來卻出現了上升的突出專科 M＆A顧問，誰只能提供併購諮詢（而不是融資）。 這些公司有時也被稱為轉型企業，協助企業通常被稱為“企業轉型。”執行這些服務，在美國，顧問必須是持牌經紀交易商，並受SEC（FINRA）監管。 更多關於 M＆A諮詢公司是提供企業諮詢。

併購背後的動機

佔主導地位的理由來解釋的併購活動，收購企業尋求改善財務表現。 下面的動機被認為是改善財務業績：

*經濟規模：這是指一個事實，即合併後的公司往往能降低固定成本通過刪除重複的部門或業務，降低成本，該公司相對於同樣的收入來源，從而提高利潤率。
*經濟範圍：這是指的效率主要與需求方面的變化，如增加或減少銷售和分銷範圍，不同類型的產品。
*增加收入和市場份額：這是假設，買方將被吸收了主要競爭對手，從而提高其市場力量（通過捕捉更多的市場份額）制定價格。
*交叉銷售：例如，銀行購買股票經紀可能再賣產品，其銀行的股票經紀公司的客戶，而券商可以申請銀行的客戶經紀帳戶。 或者，製造商可以獲取和銷售配套產品。
*協同作用：例如，管理經濟的增長機會，如專業化的管理。 另一個例子是購買經濟由於增加訂單規模和相關的大宗購買的折扣。
*稅收：一個賺錢的公司可以購買虧損製造商使用目標的損失，因為他們的優勢，減少他們的稅務負擔。 在美國和其他許多國家，規則制定，以限制企業贏利能力“店”的虧損企業，限制了稅收動機的收購公司。 節稅策略包括購買資產的不良企業，減少當期所得稅負債根據丹拿白PLLC不良資產恢復計劃。
*地理或其他多樣化：這是設計來平滑收益結果的公司，長期柔滑的股票價格的公司，給保守的投資者更有信心投資於該公司。 但是，這並不總是向股東提供價值（見下文）。
*資源轉移：資源分佈不均公司（巴尼，1991年）和互動的目標和收購企業的資源可以創造價值或者通過克服信息不對稱或結合稀缺的資源。
*垂直整合：垂直整合時發生的上游和下游企業合併（或一個收購的除外）。 有幾個原因出現這種情況。 其中一個原因是外部性問題內部化。 一個常見的例子是這樣的外部性是雙重的邊緣化。 當兩個雙邊緣化的上游和下游企業有壟斷力量，每個企業減少產量從競技水平的壟斷水平，創建兩個無謂的損失。 通過合併，縱向一體化企業可以收集100無謂損失通過設置下游企業的產出水平的競爭。 這增加的利潤和消費者剩餘。 合併，創建一個垂直整合的公司能夠盈利。
*吸收同類企業下單管理：類似的投資組合由兩個不同的共同基金（阿赫桑拉扎汗，2009年）即團結和統一的貨幣市場基金的增長和收入基金，造成了管理，吸收美國貨幣市場基金納入聯合國的增長和收入基金。

然而，在平均和整個研究最常用的變量，收購公司的財務表現不積極改變一個函數的收購活動。 因此，額外的動機兼併和收購，可能不會增加股東價值包括：

*多樣化：雖然這可能對沖公司針對個別行業不景氣中未能提供價值，因為它有可能為個人股東來達到同樣的對沖其投資組合多元化，以低得多的成本比那些與合併。 （在他的書一上來就華爾街彼得林奇這難忘稱為“diworseification”。）
*經理的傲慢：經理人的過度自信有關預期的協同效應從 M＆A這會導致多付的目標公司。
*帝國建設：管理者有較大的公司管理，因而更多的權力。
*經理的補償：在過去，某些行政機關的管理團隊有他們支付的基礎上，總額利潤的公司，而不是利潤每股，這給球隊一個反常的激勵購買公司增加利潤總額，而每股盈利減少（這傷害了業主對公司，股東），雖然一些實證研究表明，補償與盈利能力，而不是單純的利潤的公司。

對管理

一項研究發表在7月/ 2008年8月號的雜誌企業戰略表明， 兼併和收購銷毀領導的連續性，目標公司的高層管理團隊，至少在十年以下的協議。 研究發現，21％的目標公司失去其高管每年至少10年以下收購 - 營業額的兩倍多經驗豐富的非企業合併 [6]如果被收購企業和收購企業的重疊，則這樣的營業額是可以預料的，換句話說，只能有一位CEO，CFO，等等一次。

短期因素

其中一個主要因素，短期內引發了大合併運動是希望保持價格居高不下。 也就是說，有許多企業在市場，供應的產品仍然很高。 在1893年的恐慌，需求下降。 當需求下降為好，因為說明了經典的供給和需求模型，價格壓低。 為了避免這種價格下降，企業發現是有利可圖的勾結和操縱供應，以對付任何變化的需求為好。 這種類型的合作導致了企業之間廣泛的橫向一體化的時代。 著眼於大規模生產使企業降低單位成本低得多的利率。 這些公司通常是資本密集和有較高的固定費用。 由於新機器大多是通過債券融資，債券利息很高其次是1893年的恐慌，但沒有公司願意接受在此期間數量減少。

長期運行的因素

從長遠來看，由於希望保持成本低，是便於公司合併，從而降低其運輸成本和運輸生產從一個位置，而不是各個網站的不同的公司在過去。 這直接導致了運輸市場從這個位置。 此外，技術變革運動合併前增加了公司內部高效的大小與資本密集的工廠組裝生產線允許規模經濟。 因此，改進技術和交通運輸是前輩的大合併運動。 部分原因是由於競爭對手如上所述，部分原因是政府，然而，許多這些最初成功的合併最終被拆除。 美國政府通過了謝爾曼法於 1890年，制定規則，對價格壟斷和壟斷。 在19世紀 90年代起此類案件為美國與 Addyston管和鋼，法院攻擊大公司的謀略與他人或在自己的公司利潤最大化。 限定價格與競爭對手創造了更大的動力為企業團結起來，合併在一個名字，使他們再也不是競爭對手，技術上沒有定價。

來源：多包括維基百科

反向兼併被視為一個夢想，許多公司的創始人，他們期待著有一天自己了嶄露頭角的年輕的公司可以進入競技場的歡迎公眾股票市場作為一個上市公司。

不過，也有不同的方法，一個民營企業可以用它來吸引資本市場和吸引資金。 最常見的是IPO（首次公開募股）。 首次公開招股是當以前密切舉行私人公司最初提供出售其股票的投資大眾。

當密切舉行私人商務訪問的要求，需要做反向併購-有時也被稱為反向收購 -與公共空殼公司，它是作為一種手段進入資本市場的快速，或許給私人公司的董事退出策略。

在上面的例子中，上市公司被稱為一個“空殼”，因為剩下的原公司是企業組織和交易能力。

在公共殼反向收購股東的私人公司採購控制的殼公司，合併它與私營公司。 股東的民營企業獲得最大的部分股票的上市殼公司，從而控制其董事會。

當然，具體涉及反向併購是多方面的，並可能概述的性格公共殼反向收購是一個課題，應該醞釀一個有經驗的證券律師具有深厚的知識都適用的證券和交易委員會（SEC）的規則。

當考慮反向併購與殼公司的許多項目需要的反應。 重要的概念，採取中心舞台，如：AIM證券交易所，房地產投資信託基金的形成，備案登記表SB - 1，SB - 2，規則15c211，做市商，公眾持股量， 兼併和收購 （M＆A），形成S - 8股票的公司創始人及董事，合資格投資者，SEC的會計實務，戰略規劃，投資銀行，NASD經紀人 /交易商和證券交易委員會（SEC）。

最好將市民的意見，然後才考慮應尋求反向合併，因為許多 CEO的經驗不足，不知道的陷阱的上市通過反向併購上市殼。

一些得益於採取公開與私人控股公司反向併購是更好的方式來籌集資金，自多個來源的資本是相對於什麼是更大的私人公司可以吸引。 此外，如果有足夠高的利息投資大眾，投資前景對公司增加它可以提供一個二級市場，為公司的股票發行。 該公司還可以使管理人員通過提供股票期權。 由此產生的上市公司的證券，也可以受聘為貨幣收購其他企業（併購）。

眾多的獎勵採取私人公司上市遠遠抵消了其他剩餘的私人問題。 紀念印與一家上市公司是一個福音;優越的機會籌集資金的增長和擴張是完美的考量成為一家上市公司。 反向兼併與上市殼公司有一個地方在眾多方面採取了公司上市。

富蘭克林 A.羅伯遜是一個反向併購和企業財務專家，擁有很長的記錄在企業金融服務部門;獲得更多的信息羅伯遜先生和反向兼併。

在剪裁和推力當今的商業世界，似乎兼併收購是為了這一天。 最新的大牌明星被提到可能合併的通道四，五。 這次合併是被看作為一種替代，以拯救疲弱的CH4與金錢從英國廣播公司。

然而故事並提出一個有趣的問題有關兼併和收購 ，那就是他們經常發生的權利的理由，而不只是像一些人認為，純粹是為了擺脫競爭和壟斷某一特定市場。

兼併和收購有一個多姿多彩的過去，至少可以說。 該名男子在街上，他們被看作是無論是大男孩的商業世界欺負他們的方式成為其他人或大於公正，簡單明了，追求過度的財富。 索尼公司的合併與哥倫比亞和三星的圖片就是這樣的一個事件，讓這個過程惡名。 最終，索尼公司註銷了270萬元進行梳理所有的法律問題。

但每一次發生出現巨額資金被浪費或丟失的情況下有一個收購的實際工作。 該夥伴關係寶馬和勞斯萊斯是對雙方都有利，美國在線收購時代華納表示，在長期的時代華納之所以能夠經受住一些特別惡劣的風暴沒有完全消失。

那麼，這一切意味著什麼呢？ 什麼是為何？

有微妙的差異， 兼併和收購 。 一個收購，這也被稱為收購，發生在一家公司購買另一家公司。 有兩種類型的收購，這是兩者之間的混淆，往往導致不良新聞界表示，過程中往往給出。

敵意收購發生時，公司不希望被接管。 正是這種類型的合併，人們似乎還記得，因為它常常是類型的故事，使接收到的文件和報導在媒體最。 敵意收購，但由於種種原因發生資金和競爭通常是在心臟的決定。 較大的公司可能會感到威脅的潛在的小公司採取了特定的市場份額。 在這種情況下，較大的公司將被視為使用其權力來恐嚇和不公平的控制市場。

一個友好的收購過程中涉及更多的是談判和大部分時間是對雙方都有利。 較小的公司可能會掙扎，但有寶貴的資源和人才，可用於其他地方。 在這種情況下，大公司可以幫忙通過購買小公司。 這個過程往往也開始由小公司。 很多時候，他們已經達到了一個點，他們可以去任何進一步的工具在他們的處置和需要幫助的擴大和前進。 有時，只有這樣，才能得到這個幫助是通過收購過程中被一個更大的實體在同一領域的業務 。

兼併收購略有不同，它是組合兩個或更多的公司，形成一個全新的公司。 隨著收購的公司參與或保留其名稱或消失。 在合併各方出現在一個新的旗幟以新的身份和姓名。 雖然有較好的聲譽兼併收購相比仍有餘地虐待，他們看著密切當局以確定什麼樣的影響，他們會對市場。

因此，在面對它的甲烷和五合併似乎是一個有趣的命題，一個幫助了其他困難的時候光電視公司。 但我敢肯定，這將是緊密地看著之前作出決定。 只有時間才能告訴我們。

除非你是一個世界級的廚師，就必須遵循一個配方，以創造烹飪傑作。 正如很難​​難為無配方是不可能的外交處理兼併沒有計劃。 兼併和收購需要企業領導特別注意的細節，並為無縫融合。

然而，人們常常會忽視，他們更比一個細節。 就像一個廚師配方提供了一個列出的成分，已經預期的成分如何互動，管理者與員工的評估提供了一個配方的員工，可以有用的情報等次。

合併後的階段需要調整和各個角度的企業必須進行檢查。 人們通常不興奮的理念的變化。 因此，至關重要的是經理人認為合併後的階段為調整期的員工。 評估能緩解鬥爭的調整階段的：

- 識別員工的優勢和地區發展
- 確定哪些員工會做出有效的團隊
- 確定每個員工的資質和溝通方式的變革

當管理者可以很容易地識別這些元素，他們就可以照顧他們的管理風格，員工的需要。 通過溝通，員工的需要管理者減輕潛在的生產力下降。

評估可以找出員工的長處和短處。 正如原料依賴其他成分，味道不錯，有些員工需要額外的教練對我的工作效率。 管理人員應該願意執教他們的僱員，難點在於確定哪些員工需要教練。 一旦員工進行評估，然後他們的經理有能力查明僱員自然的過人之處，並在僱員需要的發展。

如果你知道你的員工的強項和弱點合併後，可以判斷崗位描述，崗位，和團隊。 合併是一個機會，去發現人才，已面世，以及新的人才，從另一家公司，以及如何將它們結合起來，創造一個更加高效的業務。

下一個方面是要確定哪些員工會做出有效的團隊。 你不會隨機混合兩種成分在一起，希望最終的結果是食用，而應採用同樣的想法時，建設隊伍。 這個概念被重新組合，可困難的員工，但與幫助評估管理人員可以根據自己地方的人的行為和個性，才能使生產力和愉快的團隊。

經理人應該記住，分組根據自己的相似之處並不總是最佳方案。 正因為人是相似的，並不意味著他們將在同一個生產隊。

的關鍵是建立成功的團隊，是團隊成員之間建立平衡。 評估確定一個人的自然行為傾向和態度。 管理者應審查每一個員工的評估，然後小組的員工根據他們的結果。 每個團隊成員應該有一個強大的地方是另一名成員發展的需要。 這將確保所有必要的細節已考慮，而群體思維不會破壞團隊的努力。

而合併後的階段 ，可以為員工的壓力。 太多的一次更改可以感受到鋪天蓋地，這可以降低士氣和生產力。 評估將指示員工如何應對變化。 有些員工將需要進行更深入的溝通比其他人，有的會需要更多的指導，以成功地過渡到新的角色。 評估將揭示需要的員工，並使其更容易管理人員參加，以滿足這些需求。

合併沒有被視為壓力的人們想像的。 評估是一個偶然的配方合併。 他們給管理者的工具和了解員工需要過渡到新的角色，同時發展他們在同一時間。 員工評估，指導和參與為配方，這將導致一個繁榮的商業，並將使管理人員能夠創建工作環境，有利於員工和公司。

許多最好的公司在世界上成長，通過收購作為其戰略計劃的組成部分。 公司利用收購來擴大自己的位置在現有市場和風險投資進入新的。 收購並沒有什麼不同，然後任何其它戰略計劃;計劃的工作和工作計劃。 考慮以下為指導，如果你想遵循行之有效的戰略，越來越多的企業通過收購：

制定標準

在作出任何查詢到潛在收購對象，拓展您的設置標準，它允許你集中時間和精力，對類型的候選人，將最好地滿足您的目標。 考慮以下幾點：業務類型，最小（和可能的最大值）的收入，最低收入，地理位置，地理覆蓋面，年成立，合併後的管理到位，有能力搬遷的企業，掉頭的情況（如看之下不良企業盡可能收購），資本要求，進一步發展業務，產品和/或服務線補充到現有的業務。

財政資源

Prior to proceeding with any conversations, determine your financial resources to acquire the potential candidate. 你有現金和承諾資本在手或容易獲得的還是你要檢討每筆交易的案件逐案基礎上？ 融資速度可以決定成功的收購。

Required Initial Information

公司是，有時，不願意透露的信息。 事先確定所需信息的需要作出明智的決定。 只有處理公司願意遵守你的實際需求，他們的反應能力和能夠提供你需要的信息也是一個指標多麼嚴重的賣方。

通訊

Good communication between both parties moves the transaction forward; poor communication (by either party) hinders success. 在實施一項計劃，通過收購壯大，形成內部交易團隊。 建立誰是點接觸時，將正在尋找和審查收購接觸。 大綱的責任，使你有一個強大的信息流和跟進問責制。 使一個人的關鍵接口與收購的候選人，他 ​​們應該管理的細節您的互動與企業正在考慮。 這些東西是必要的，才能有堅實的溝通計劃，以便在適當的地方採集考生的處理，在最有效和最專業的方式成為可能。 如何溝通是處理兩家公司之間的是重要的，往往是銷售公司正尋求其他買家，高效和專業的過程，您（作為一個潛在的買家的賣家業務）只能增加你的成功機會。

併購後的整合計劃

確定你要做的業務後，你買了它，這是重要的，因為找到了企業購買。 The plan will have to be modified and tailored to specific acquisition candidates, but having a template to work from will allow you to integrate your acquisitions more smoothly and leverage acquired assets, technology and techniques to grow both businesses. Without a plan or template you have to identify and manage the integration on the fly and by the seat of your pants. 由於收購可能代表了相當大的投資資本，資源和時間 - 這是您的最佳利益，使整合去盡可能順利。

Acquisition Team

如上所述，建立您的交易團隊是非常重要的從通信的角度來看。 在整個過程中出現的問題將可能超出你的專業領域，有內部和外部的團隊成員，以支付在哪些領域你不精通。 團隊成員可能不只是由你和你的內部管理也經歷了外部顧問領域的需要。 他們可以幫助你的計劃增長，通過收購，管理，搜索，協調小組的努力，蓋的東西是不是在你的專業領域，並幫助整個過程變得更有效率和生產力。

過食或暴食，不利於人的健康。 同樣，在收購可引起消化不良，如企業過度利用， 合併後的整合困難，文化不稱職等你是你吃什麼。

雖然通過收購快速增長是一個驚心動魄的營商經驗，也擁有更多的風險比滿足眼睛。 當公司陷入困境，一些老總也去瘋狂購物的收購。 這是更迷人和令人興奮的不是試圖解決世俗的周轉問題回到辦公室。 這需要股東的注意力從國內問題，他們留下深刻印象的擴張計劃。 快速收購做功課不足倉促，錯誤的時間，利己主義和不耐煩的原因成功可能會導致災難。

哈佛唐，邁克爾波特的研究，成功率33推崇的公司超過 36年的收購。 他的數據顯示，超過一半的收購後來被剝離無關。

麥肯錫公司的研究發現，失敗率61％的收購方案，故障定義為沒有賺取足夠的回報的資金投入。 有時，這些故障是由於一個事實，即兼併或收購是不匹配擺在首位，賠率為小的成功。

高比例的合併困難和失敗的結果是有缺陷的管理。 公司戰略目標是尋求並大步，但隨後的後續行為都缺乏協調。 人們經常在這兩家公司將受到嚴重困擾的收購可能如何影響他們的個人事業。 一個好的部分合併 /收購計劃的目的應當是決定如何將這些問題將得到解決。 例如，Novell公司的合併與 WordPerfect使人們在這兩個組織體驗失望和合併後的公司後來的邊緣徘徊的災難。

買完的WordPerfect為 8.55億美元，Novell公司賣給了Corel公司不到兩年後只有1.15億美元。 媒體公司面臨類似問題的收購狂潮。 傳統的智慧，業內人士認為這樣的演習是為了促進發展業務的收購。 索尼公司（日本）一宗個案中被點之一，第一創業大舉進軍音樂和電影。 同樣的行動方針是通過維旺迪環球（法國），貝塔斯曼（德國）和美國在線時代華納（美國）。 有人認為，一個產品可以開發，然後通過廣泛的市場範圍的內部通道，光盤，DVD光盤，網站，甚至主題公園。 這導致了擴散的企業，需要不同的技能和專業知識，導致失敗的這些收購企業。

在他們急於利用繁榮時期，許多公司估計，以最快的方式擊敗比賽參加。畢竟，如果你不能擊敗它，加入它。 因此，去收購螺旋。 隨著每一個新的收購，它是假定收入自動跳了起來，而利潤大概住在可接受的範圍內，特別是如果這一交易是通過股票交換。 在成長中的公司不僅獲得市場份額 ，但專業知識，以及。 一切似乎都預示著，特別是從股市 ，只要公司的發展和數字都不錯。 然而，這才是根本的缺陷與生長的收購戰略。

這是香草格林伯格的財富雜誌評論說，美國企業的情景：“對於任何成癮，增長按批量收購的方式就必須增加劑量的藥物來維持高。 只有這樣，才能保持收入增長不夠快的華爾街越來越多的企業購買。“一旦停止生長曲線和股票價格直線下降到一定程度，它啟動一個惡性的惡性循環。 for acquisition.該公司失去了它的利用能力下降時，資本和利息費用的增加服務的貸款融資收購。 In the bid to reduce costs, the company starts trimming corners at the expense of quality, customers, and employees.

因此，諺語仍然是成立的，“不要咬比你更可以嚼”。 它可以成為有毒的，如果他們進入公司的收購熱潮。

No risk, no reward is one of the oldest adages in business. 這一提法的戰略風險首先表現在書面形式由希臘學者希羅多德在公元前450年

在該領域的企業兼併和收購，許多公司面臨的挑戰是獲得非常理想的產品或技術，而冒著盡可能少的資本。

While growth through Merger and Acquisition continues to be a highly popular strategy – in 2006 there was a record $3.6 trillion in Merger and Acquisition activity, according to Thompson Financial – many CEOs and CFOs remain wary about making deals. In a recent survey of large corporation executives by Accenture, 45 percent reported their most recent Merger and Acquisition deal had failed to deliver all of the expected results.
傳統的解決方案之一是直接購買混合併購模式。 這是越來越受歡迎。

In a hybrid Merger and Acquisition deal, a large public corporation takes a stake (typically 10 percent to 50 percent) in a smaller company (public or private). Generally, this equity infusion comes with a call option, a right to purchase the entire company at a later date at contracted valuation metrics.

混合模式已成功實施思科系統公司，開始使用它超過十年前。 1993年至2007年，思科收購了119，其中許多初創企業還是小企業有限的跟踪記錄。
有三個主要優點為母公司的股權，在混合模式：

多元化投資 minimize overall risk.

獲得新技術和產品以最低的成本獲得。

管理資源沒有消退。

例如，一家公司願意花2.5億美元可以投資 它在直接購買一個成立的公司，或採取一打5000000美元2500萬美元的股份在創業公司。
在消費產品方面，我們可以看看迪安食品公司，美國領先供應商的液體奶和奶製品，一個例子一個非常成功的混合收購。

超市購物者知道食品學院院長，通過它的許多地方品牌 ，包括博登，寵物，國家食，草甸黃金和Horizo​​n有機。

一個院長的最成功的收購是白波，有機食品公司。 它成立於 1976年由史蒂夫演示，有機食品的先驅。 他介紹，1996年絲綢豆漿，正如有機食品的熱潮已開始。 1999年，迪安食品公司購買了25％的股份為 500萬美元。 得益於院長的“聰明的錢，”產品銷售猛增到超過 2.5億美元的2004年，當院長購買其餘 75％的白波2.24億美元。

院長，代理在思科的傳統，左企業家演示和他的管理團隊到位，讓公司經營以極大的自主權。 其結果是雙贏的結果。 到2005年，迪安食品已超過 108億的收入，是大於凱洛格和亨氏。

有了這樣的成功，它可能看起來令人驚訝，我們沒有看到更多的混合交易。 現實是混合動力概念面臨的阻力點分別在賣方和買方的​​一面。 這些措施包括企業家誰是魅力所吸引的風險投資，CEO和CFO們在大公司誰繼續等同所有權與控制。

獲得投資從風險投資公司具有很大的誘惑力的企業家。 許多第一次企業家認為，獲得 VC的錢，標誌著他們已到“大聯盟”是什麼，他們往往忽略了長期的賠率。

據吉姆Casparie，創始人兼首席執行官創業聯盟，勝算的第一次創業者獲得創業資金不到3％。 他報告說，2005年，出於對 125000有關方面作出攤位風險投資公司，只是2939收到的資金。 制定出的平均金額 740萬美元。
當一個企業家不抓眼球的風險投資公司，他可能面臨的懲罰估值，費用高，耗時評論由多個政黨。

在買家方面，耐混合兼併是來自傳統文化中找到許多公司認為等同於“所有權”與 100％的控制和集中的，自上而下的決策過程。

然而，越來越多的企業都逐漸認識到，在加速世界21世紀的商業競爭，關鍵是要發展多元化產品投資多個項目。 他們也看到了優勢培育企業精神在較大的企業結構，提高積極性，增強創造性思維。

一種混合收購一家公司可以提供有效的車輛與學習有關新產品和技術。 它也可以作為一個平台為更多的收購。

C-level corporate executives, however, must understand that dealing with entrepreneurs requires a special mindset. Many founders are fiercely proud of their company and protective of its products, and they want to maintain a high degree of control.

當雙方都明白的好處混合併購，高回報的協同作用才能進行。 當我們看到越來越多的混合收購還清，這個概念將不再顯得大膽，而是將成為一個基本組成部分，許多企業兼併和收購戰略。

簡介

A merger occurs when one company is legally absorbed into another and the surviving company takes over all of the assets and liabilities of the absorbed company. There cannot be any separate transfer of assets or liabilities to other third parties and a certificate of merger must be filed in the state where the new business will incorporate. The absorbed company shareholders are not “bought out” and therefore the merger is, in essence, treated as a stock transaction for federal tax purposes. The shareholders of both of the merged companies exchange their original stock for new stock in the surviving company. The company's board of directors and shareholders must approve the merger.

Acquisitions can occur in two ways:

• Buy the assets of the company
• Buy the company's shares from the stockholders

Under the acquisition scenario, the shareholders of the company being bought can, in most instances, take their money and “ride off into the sunset.” The terms of the payment can be either in cash or stock of the purchase (which is as good as cash for publicly traded companies). The acquisition is different from a merger in that the selling shareholders do not own stock in a new, combined enterprise. The buyer can select targeted assets or liabilities to take and others to discard which the seller must accomodate. For example, the buyer does not have to assume the debt of the company being bought–although in most cases they do.

在兼併和收購，稅收和淨收入的考慮雙方的買方和賣方是一個主要因素在決定如何處理最終結構。 售股股東參與收購資產的交易可能要付出顯著稅收上的收益，除非該交易的結構和方式，使稅要推遲。 Types of tax deferrable transactions include statutory mergers, stock-for-stock swaps, and stock-for-equity swaps. If the purchase price paid for the assets exceeds its fair market value, the excess payment is treated as goodwill under current accounting rules. The goodwill is then amortized over a period of generally 5 to 7 years and the annual amortization amount is taken as a charge against the buyer's net income. Consequently, if a buyer's shareholders are very focused on net income growth, purchasing assets in excess of fair market value presents an obstacle. In addition, the goodwill expense is not deductible for federal tax purposes (unlike other items such as depreciation).

One way to bypass the goodwill amortization issue is to structure the transaction as a “pooling of interest.” The table below shows the difference between the purchase and pooling structure.

Minority vs. Majority Equity Position

The percentage equity ownership that a buyer takes in a target company can have material effect on its reported financial statements. The nature of the impact varies according to the following:

• less than 20% ownership
• greater than 20% ownership, but less than 50%
• greater than 50% ownership

At the less than 20% equity ownership level , the buying company is not required to consolidate any portion of the revenue or net income of the selling company to its financial statements. This can be a very important consideration if the selling company is expected to experience losses at once and in the near future as it grows its business. The buying company does not need to dilute its earnings because of its obligation to consolidate its share of the losses since its investment is a relatively small minority. As an example, NYNEX recently invested $3 million, for less than 10 percent equity position, in VDONet Corp., a maker of compression technology equipment for transmitting video over the internet. NYNEX's goal is to have a competitive edge in multimedia services over standard phone lines.

However, there is an exception to this rule. If the buying company, as a condition of its investment, has significant veto power over key business decisions made by the selling company, then they are deemed to have operating control and would act more like a majority investor.

If the acquirer has an equity interest between 20% and 50% , they are required to consolidate their share of profits or losses from the target company regardless of whether they have veto rights over key operating plans. Most buyers who take this level of equity ownership usually structure the deal to give them a path to control at a later date. This can be the right of first refusal to buy additional equity or a guaranteed future majority share at an agreed upon price or method to calculate the price.

An equity position of greater than 50% most often means the buyer has control of the day-to-day running of the business and, therefore, will consolidate the total revenue of the target company to its financial statements as well as its portion of profits and losses. However, as discussed above, if the minority shareholder(s) are given veto rights that clearly prevent the majority shareholder from exercising full control over the operations of the business, then revenue consolidation is disallowed but the percentage of earnings is not.

Merger and acquisition transaction types are normally executed in one of the following formats:

• statutory merger
• exchange of stock for stock
• purchase of assets for stock
• purchase of stock for cash
• purchase of assets for cash

Statutory Merger

A statutory merger involves two companies merging their businesses and generally the shareholders receive payment in stock. The deal is non-taxable and can be done as either a purchase or a pooling of interest. Recently, NYNEX and Bell Atlantic, two regional telephone companies merged their businesses into one enterprise that kept the Bell Atlantic brand name after the merger. Consequently, N's shareholders exchanged their original shares in that company for shares in the new Bell Atlantic company. The combination is expected to be treated as a tax-free transaction.

Exchange of Stock for Stock

Exchange of stock for stock deals occur when the selling shareholders sell their company to the buyer and receive shares in the buyer's company as the security for payment. The transaction is usually non-taxable and can be done as a purchase or pooling of interest. For example, Cabletron Systems, a maker of computer networking equipment, agreed to purchase Network Express, a provider of high-speed computer network switches, for $116 million in stock. Cabletron Systems will exchange 0.1388 of its common shares for each of Network Express' 10.7 million shares outstanding.

Purchase of Assets for Stock

In this type of transaction, an asset or a group of assets (such as selected plants and machinery) and not the entire company of the seller is purchased. In some cases, only the corporate shell of the seller remains which can be liquidated at a later date. The currency used to fund the purchase is stock of the buyer's company. This transaction is also non-taxable and can be treated as a purchase or pooling of interest. In May 1996, Ronald Perelman's New World Communications Group, Inc. sold two TV stations to NBC for $425 million. If NBC, a unit of General Electric Co., paid for the stations with stock, then that deal would be an example of a purchase of assets for stock transaction.

Purchase of Stock for Cash

This type of transaction is fairly common and occurs when the shareholders sell their stock for cash to a buyer. The buyer will then have majority or full control depending on the number of shareholders who sell. This type of deal is taxable to the shareholders of the selling company if they realize a gain from selling their shares. This type of transaction is treated as a purchase only and pooling of interest benefits does not come into play. After months of wrangling over price, the US oil giant Mobil Oil acquired the Australian oil and gas producer, Ampolex Ltd., for $1.4 billion in cash.

Purchase of Assets for Cash

This transaction is similar to a purchase of assets for stock, except that the assets are paid for with cash and not stock. This transaction is also taxable to the selling shareholders and can only be done as a purchase and not a pooling of interest.

合併是當一個公司和另一個決定聯合起來。

收購是當A公司購買B公司

聯盟是企業為之共同努力，實現目標共同努力。 目標中，以避免compeitition市場或與其他公司競爭。

Joint Venture is an entity formed between two or more parties to undertake economic activity together. 雙方同意建立一個新的實體權益都作出貢獻，他們然後分享收入，支出和控制的企業。 該合資公司可以為一個特定的項目只，或持續的業務關係，如索尼愛立信合資公司。

舉例收購（收購）：
寶潔收購吉列

例合併：
AT&T and BellSouth Corporation

Example of Joint Venture:
索尼愛立信

Many startups find that cooperating with stronger and better known companies can help them break into the market faster and secure less costly financing than would otherwise have been available to them.

在過去，合資企業主要集中在代表公司在不同國家或地理區域。 在過去的十年中，這種現象的合資企業預定義的活動變得更加普遍。 聯盟可以傳授給公司的相對優勢，在規模或學習能力快的領域，或提供一個補充，在哪些領域是缺乏（例如，聯盟之間的啟動具有優勢，在開發和生產具有公司具有成熟的營銷技巧）。 當合資企業是在一個正式的方式，通過建立一個獨立的法人實體，它（也被稱為合資企業），它在性質上是相似的部分收購代價股份。 這是因為交易創建了一個實體，它結合了雙方的相對優勢和聯繫他們的未來在一起，至少就到外地有問題。

聯盟是昂貴的，不僅是由於現金離開公司的手中，而是由於回報它可以拒絕。 首先，合資企業涉及投資管理時間資源，建立合資企業，管理它，並解決可能的利益衝突之間的合作夥伴在運作的企業。 即使在一個適當的集合同，獎勵計劃，以及各種轉移價格從合作夥伴的合資企業解決大多數衝突，幾乎沒有合資設法完全避免衝突的有關各方之間。

此外，聯盟可以創造間接成本通過阻斷的可能性合作與競爭的公司，從而可能甚至否認該公司的各種融資方案。 例如，聯盟與愛立信在該地區的移動通信可以減少的可能性與諾基亞的合約，從而把該公司的風險，如果愛立信被削弱，因此將所有的公司依賴於它。

合資企業也暴露出公司及其合作夥伴，和獨特的技術，它已有時發現它的合作夥伴公司，以後可能成為競爭對手或利用成果的企業或技術訣竅比啟動本身。 此外，戰略合作夥伴往往導致該公司在方向，更好地服務於合作夥伴公司比他們的公司本身。

In my opinion, I find “Joint Venture” is the least risky. When 2 companies or more merges, employees might lose their jobs and prospects/customers might be lost. In acquisition, the purchase must follow the rules of the purchaser (management and so on). 在聯盟所有其他公司/企業未在該聯盟將受到影響。 Whereas in Joint Venture, two or more parties undertake economic activity together. 看索尼愛立信對他們是如何做的這麼好了！